See创始人万旭成：互联网创业的产品要以偏概全

　　 分享/万旭成

　　 整理/王艳

　　 See是新生代的时尚消费平台，通过“所见所得”的内容货架为用户提供全球优质品牌，去年下半年已经完成A轮数百万美金融资。创始人万旭成曾在腾讯从事用户体验工作，对于互联网产品的早期0到1，以及后期如何做市场的竞争、垄断有独到的见解。

　　 7月24日，小饭桌新闻中心深圳站邀请万旭成进行了经验分享，以下是他的分享内容。

　　 对于任何一个创始人来讲，产品一定是最最核心的东西之一。

　　 产品从0到1可以分为分为两个方面来交流： 一个是历史视野来看互联网早期到移动互联网时代的0 到 1经历了什么；另一个是当下行业心智下的产品0 到 1怎么做。

　　 2008年我开始接触互联网，大一休学做了一个叫英语窝的社区，给喜欢英语的用户提供海外原生的新闻、音乐、视频、电影。2008年是IT与互联网的交替时代，是PC的站长时期，满地的用户，平台不到半年时间就做了几十万核心用户。09年回学校后做团购网站的经历，更让我深刻理解了互联网环境下的商业模式怎么玩的。

　　 2011年在腾讯产品线扩张的时候我进入腾讯，参与腾讯的应用宝和电脑管家项目，那时是我建立产品和用户的世界观、方法论的阶段，以及互联网时代竞争的格局。后来的“帮帮游戏攻略助手”和“全民WiFi”产品让我在经历了移动端、PC端、智能硬件的三个周期过程中吸收了腾讯深厚的产品文化。

　　 2013年我第一次听说“BITCOIN”，研究后认为这东西有巨大机会，就找了几个合伙人凑了千万开始创业。上线前我做了一个预售平台在国外开始预售，3个月的时间就预售了几百万美金，最终产品ZeusMiner在5月底面世，虽然会有一些瑕疵，但是市场依旧十分疯狂，我们很快做到垂类全球前三。也说明了如果你开创了一个领域，有瑕疵市场也是可以接受的，早期市场秩序建立过程中，用户的体验接受度都很高。

　　 关于用户体验和创新

　　

　　 第一，我们处于好体验已是标配的时代 ，并且，产品常识已经不能帮助你了，而要看产品背后决定生死的条件。

　　 第二，产品的核心是创新， 互联网产品关键是增长，国民级产品一定要垄断。

　　 ? 这个创新指的是有效创新，要么能像滴滴一样，在前端使用户提升移动效率，要么能够像京东一样 对后端有效率改变 ，如果仅仅是技巧和形式上的创新则很难地实现商业化。

　　 ? 互联网产品关键是增长，互联网产品要能覆盖规模化的人群，并持续 提供好的方案和体验。

　　 ? 如果你要成为一个国民级产品一定要垄断，就是像滴滴、淘宝、微信这种产品，每个人都用它，一定要垄断 。

　　 产品0到1的进化全局

　　 埃隆马斯克 有一个 第一法则原理， 做事情要先想到它 5 年、 10 年后什么样子，然后再返回当下走到那里。 把这种理论投射到产品上就叫递归法，先想到产品度过 0 到 1 ，成为 10000 时是什么样子的，再倒退回来把关键战略节点和人才逐步储备好。 如果不知道全局 而依靠 走一步看一步 就会 特别特别难， 做产品要对未来有格局，这个格局不是感性的而是理性的，它是你理性的洞察和对未来趋势的理解。

　　

　　 从产品全局来看分成三个阶段：

　　 第一是价值定义 ，选准方向和人群，这个过程十分重要，保持精益状态。90%的公司都会死在这里。

　　 第二是模式验证 ，实现产品最好的效率模型，早期资本的使命就是帮你找到这个临界点，做好增长爆发准备。

　　 第三是规模化并形成垄断 ， 通过资本、人才效应去复制服务规模和加速市场占有率 ，增长很容易，垄断很难。

　　 具体来说要分成四个阶段跟大家讲：

　　 原点阶段：方向和人群

　　 分享一个坐标轴方法，把 人群和方向量化成坐标轴两端，去投射市场上的竞争格局 ，利用坐标轴对自己进行清晰定位，并找到一个关键的差异化机会 。

　　 在用户方法论上，

　　 早期适合通过不断地用户定性定量调研，收集到足够产品反馈；

　　 其次要通过数据和行业交换来描述用户画像 ，这对产品的运营和流量有关键的价值；

　　 最后用户运营尽量通过微信群 ，让核心用户在微信里活跃起来。

　　 早期阶段：产品效率价值决定一切

　　

　　 如果一款产品数据效率很有亮点，早期可以不断迭代提高效率，那么产品积累了核心用户之后，就可以依靠口碑驱动增长，最终产品投放产生复利效果，实现产品的爆发增长；

　　 而如果产品效率较差，就过早进行市场投放的话，一旦产品瓶颈出现，流失和新增的用户很快会一样多，就需要靠投钱来维持，等资金消耗完产品就会开始坠落。

　　 所以 我建议所有做产品的人关注这几个名词：留存、日活、 GrowthHacker 和 单位用户价值。

　　 中期阶段：关注单位经济价值和市场占有率

　　

　　 单位经济价值涉及 创业者要考虑产品 投什么市场渠道 、 补不补贴，花不花钱，花的钱能挣回来吗？ 这些都是可以算出来的。

　　 另一个问题是市场占有率，因为 只有未来的市场领导者才能享有行业的最大利润 。这时首先要找准自己的目标市场，不能把竞争的目标模糊了；其次要具备 不需要前端做运营、不需要抢 用户的核心 独占 性 资源 ；另外要学会利用市场补贴和技术革新降低成本来抢市场占有率；最后互联网产品未来一定是跟某些产业结合的，就像京东和亚马逊的仓储物流一样，它 包括一些重资产的投入 。

　　 远期阶段：依靠产品使命远景驱动未来

　　

　　 互联网产品和传统企业最大的区别是，互联网企业我们在意的是它未来能做什么。产品使命能够帮助产品在垄断后实现发展，孵化新产品、收购创新企业、研究未来。就像谷歌研发出互联网热气球、无人驾驶来用科技替代部分政府的职责，把政府更加顶层化，社会运转则交给企业；亚马逊的目标是让一切东西都能够通过低成本而更加丰富、更好体验地卖给用户，所以就有了Echo、Kindle等，Facebook的愿景是让所有人连接，也是这个意思。

　　 在未来，技术创新将代替商业模式创新，五年内一定会出现大量的人工智能的公司。人工智能将在无人驾驶、医疗、消费和机器人等方面都能有提升，在国内有个特殊机会，围绕供给侧改革上，将会出现更多的自有品牌和新生活方式，人们的生活品质也将发生变化。

　　 最后我给大家一些早期创业经验：

　　 在产品上要 “ 以偏概全 ” ，要有自己的特点，把产品做的简单直接有特点，要“路子野打法狠”，同时“一切以数据驱动”，只有数据才能告诉你创业中每件事情做的是否值得。

　　 在人才上要 “ 固定成本最小化 ” ，首先要用在当前阶段产生直接价值的人，要把所有的资本通过有能力的人一起转化成产品效率。其次要有“精兵强将”，最后要注重“团队创新文化”。

　　 在发展上要 “ 三年合成一年 ” ，在最快最短的时间里把事情做完，“找到良师益友”找到一群足够聪明的创业伙伴，同时也要持续地“思考产品战略”，锻炼自己去思考。

　　 这就是我的分享内容，谢谢大家！