老板必读！企业转型，你要读懂这些1

　　

　　

　　 移动互联时代来袭！工业时代看重的组织能力――质量、成本、效率，现在只是基本功。用户导向、创新和敏捷，才会定胜负！快，成为很多企业的竞争力，你还在挑人家的不足，他们已经进化成新物种了！

　　 这时候，很多企业家慌了：

　　 面对剧变的行业周期，组织能力再好似乎也无济于事，接下来怎么办？抛弃员工投资新领域，还是齐心协力履行新战略？

　　 之前做2B（to Business，面向企业）业务的公司，转行做2C（to Customer，面向大众消费者）业务，习惯了跟大客户搞好关系，如何转变思路跟大众消费者做好沟通？

　　 外部经营环境变化了，生意不好做了，还年岁渐长，期待子女接班，又担心企业无法适应领导者和经营战略的双重改变。怎么办？

　　 ……

　　 带着这些问题，正和岛独家专访了世界华人管理大师，“杨三角理论”原创者杨国安教授。2008年，腾讯10岁，营业收入正在冲刺10亿美元。马化腾感到了管理上的挑战，通过总裁刘炽平认识杨国安，请他出任腾讯高级管理顾问。2016年，腾讯营收158亿美元，成绩的背后是强大的人才体系和组织能力。 马化腾认为，杨国安教授“无论是在人才的选育用留，还是在高管和中干的培育方面，都起到了很好的导师作用。”

　　 腾讯人才体系的导师，对企业家的转型困惑有哪些解读呢？快与岛君一起先睹为快。

　　 采写｜敏敏（ID：minminshy）

　　 来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

　　 01 企业转型，有这些1-2-3！

　　 正和岛： 前几年，有学者团队研究了国内多家优秀企业的特质；最近却发现，其中有些企业依然保持着那些优秀特质，业绩却远不如从前了。这是否说明，组织管理能力再优秀，也抵不过市场周期的变化？房地产周期影响了空调的销售，可以看到对几家千亿级家电企业的影响。这时候企业该怎么办？

　　 杨国安： 周期性很重的企业，面对的最大问题是需求的减少。企业永远都要寻找成长和获利的空间，否则，巨大的固定成本、厂房设备是搞不定的。如何成长、获利？我觉得有几个战略点。

　　 第一，逆周期的方法。 逆周期最典型的方法就是走出去，中国市场的周期和海外市场的周期不一定是同步的，当中国市场的需求掉下来，巴西、东南亚可能是上来的。

　　 第二，要鼓励创新。 你说到空调，空调也不完全靠新房子来拉动的。当然，新房子有刚需，但是对于现有的使用者，你要想怎么能够鼓励他们换新空调。新空调可能更节能，更智能化，更环保。

所以，不管你是逆周期走到海外市场，还是做创新、开发附加价值高的产品，都是要靠内部管理能力的。走出去不是说把东西卖到海外就行了，人家市场接不接受你，你能不能建立当地的售后服务点，对团队的跨国、跨文化管理的要求是很高的。所以，面对周期变化，第一还是要确定战略方向、战略打法，接下来还是要求团队能力来配合嘛。

　　 第三，你可以做相关多元化。 今晚有位嘉宾（正和岛注：2016年9月9日晚，杨国安教授为新书《变革的基因》开发布会，九阳集团创始人王旭宁是嘉宾之一），大家都知道九阳是卖豆浆机的，但九阳还卖榨汁机、馒头机、面条机，这些都是相关产品的多元化。为什么叫相关？因为核心的技术一样，或者使用的渠道是一样的。做相关多元化，可以帮助企业用好你的产能，你的销售渠道和你的团队。

　　 正和岛： 企业转型有不同的方式。IBM转型的方法以并购、重组为主，之后营收下降，利润却上升了，被认为是成功的转型模式。海尔的转型，则是以组织学习与变革为主，但是今年也并购了GEA。那么，企业转型，什么时候该选择并购重组，什么时候选择组织变革呢？

　　 杨国安： 其实 我们有三个方法。第一是兼并（Buy），你去买公司；第二是内生的增长，内部的培养（Build）；第三是合作联盟或者合资（Borrow）。

到底要选择兼并，还是内部转型，还是合作联盟呢？我觉得归根到底都是战略驱动。IBM为什么要卖掉它的个人电脑业务？主要就是从一家硬件企业转型成为IT解决方案提供者，为客户提供一站式的解决方案。我现在要做IT解决方案提供者，需要了解客户面对的问题，按照他们的需求帮助他调模式、做流程，再用信息化手段来固化。现在个人电脑不是战略重点了，是个包袱，就要甩走。IBM也可以选择招兵买马，慢慢建自己的咨询团队，那你要考虑时间了：自己建要一年，三年，还是五年？这就是时间成本的考虑。

当然，你不要只看到兼并的时间快，它的风险难度高！融入的失败率是很高的，所以企业，特别是跨国兼并成功率大概是20%-35%，很多人是失败的。

　　所以，企业要有取舍。我认为战略是第一的，看看哪些资源是多的，哪些是欠缺的，然后考虑 是买呢，还是内生呢，还是合作联盟呢。这里面各有利弊，是时间、风险和成本之间的比较。 你要判断清楚情况。

　　 正和岛： 其实面对空调市场从火热转向瓶颈期的情况，格力去年开始卖手机，今年又并购了新能源汽车。

　　 杨国安： 这就是多元化嘛。不过我觉得这个更像非相关多元化，关联度不像九阳的各产品线。当然手机也可以作为智能化终端，空调和手机可以有很多互动。汽车就远了一点。

　　

　　 ▲ 杨教授接受正和岛专访时手绘的示意图：企业获利成长的空间，有三个维度

　　 正和岛： 非相关多元化考虑企业的什么能力？

　　 杨国安： 企业获利成长的空间可以从三个维度来想：客户端、市场地区和产品业务。 客户端，你可以考虑卖给更多客户：多一点营销网点，多一点促销；卖给客户更多：量更多，或者深挖别的产品；卖给更好的客户：消费能力更强、更高端的客户。地区，可以考虑走出去，也可以扎下去，向三、四、五线城市渗透。产品，可以是相关的多元化，也有非相关的多元化。我在中欧做教授的时候，很多企业不管主业是什么都喜欢搞房地产，都想做投资，这都是非相关多元化。

　　刚才讲董明珠，她做的也是非相关多元化。那么，把获利成长的维度考虑清楚了，你去实现这些目标的组织能力如何获得？ 还是三个路径：Build，Buy，Borrow。

组织能力，就是实现战略的能力。无论是内部培养，还是兼并，都要靠组织能力。有些企业很会做兼并，通过兼并成长。比如说90年代的思科，比如说GE金融。

　　 正和岛： 大量民企同时也是家庭企业，既面临二代接班的挑战，经营环境也变得更为严峻。面对这种双重挑战，企业该怎么办？

　　 杨国安： 两个可以一起解决，也可以分开。二代如果不接班，可以交棒给职业经理人。年轻一代，不管是有血缘关系的儿女，还是没有血缘关系的职业经理人，都会有一些创新的思路和打法，有可能同时解决企业转型的问题。

这个时候，面对挑战最大的是本来的老板。你既然要转型，要借助新一代帮你转型的话，你本身的包容度够不够高？能不能接受新想法？比如说，年轻人要创新，要投很多钱，我们老一代都是靠低成本经营攒起来的钱，年轻人要花这么多钱创新、营销、做品牌推广，老一代能不能接受？这要看老板的心胸。

老臣子面对变化，会不会去告状？会不会觉得我们辛苦打下的江山，年轻人看起来在乱搞？老板也要看得住他们。

所以这里有两个问题要解决，处理得好，两个问题可以一起解决，问题是老大是不是想得很清楚。

　　 02 组织要扁平化，品牌管理要集中

　　 正和岛： 您在《变革的基因》一书中提到华为集团的例子，他们的组织很灵活。但是，华为之前的客户以大的企业用户为主，现在卖手机了，就要面对大众消费者了。小单元作战方式可能面对大客户时很灵活，但是面向大众消费者的品牌管理则要求品牌形象、影响力是清晰的，统一的。这两者之间，会不会存在矛盾？

　　 杨国安： 我在书里讲到组织管理的创新，讲到更加扁平化、小团队作战、更加敏捷这个问题。对于小团队，他们最主要就是让这个团队很有活力，能够敏捷地应对客户需求或者市场的变化、竞争对手的变化，所以我们偏向小团队快速反馈，给他授权，让他快速面对。从这个角度来讲，华为以前把产品卖给大公司，现在把手机卖给大众，本质是一样的：如何为用户创造更多价值。

　　

　　 ▲ 杨教授接受正和岛专访时手绘的示意图：业务团队要有活力，但品牌、营销等资源要集中在平台

现在从2B，到2C，2B的用户，全球可能100家；2C的时候，用户可能有1个亿！2C对品牌营销的要求更高了。其实，市场营销一般在中间，在平台里面。2B的时候也是有营销的，以前你去机场，很多广告不是给普罗大众看的。他也可能做展览会，跟2C的手段不太一样。

　　 正和岛： 2B的时候，我作为小团队的领导可能只服务5家客户，现在要负责一个地区的销售，渠道、营销的管理可能更复杂了。我如果单打独斗，各地有差异，品牌形象是否变得面目模糊？

　　 杨国安： 品牌一般来讲是要靠集中的，来高打。资源集中在平台，各个小团队共享一些关键的资源和能力。营销管理的专业能力、资源，是不适合每个小团队都重复做的。

　　 03 提高技术能力，你准备好了吗？

　　 正和岛： 美国企业家有不少是技术天才，像比尔·盖茨，但是中国似乎缺少这类企业家。中国企业也是产品创新更多，技术创新更少。

　　 杨国安： 中国企业应用性创新多，基础创新很少，为什么有个差异？第一，应用性创新的风险比较低。第二，投入的成本也比较低，当然回报也低一些，赚不到大钱。说实话，很多西方企业除了卖产品，还卖专利权。比如说飞利浦，他的专利权部门非常赚钱。但是这种核心技术，基础技术都是要很多年后才能看到成不成功，要花很多钱，养很多贵的人，而且不确定性很高。

　　所以，我觉得很多中国企业是在取舍。 再过10年、20年以后，我觉得这些企业也慢慢有这个资金，有抗风险的能力，能够投入到一些前沿性的基础技术上。华为这类企业是有机会的。

　　 正和岛： 现阶段还不成熟吗？

　　 杨国安： 很多中国企业还是要考虑成本、风险问题，一不小心，什么都亏掉了。另外一个大问题是，现在中国规模大的企业多了，但企业利润还比较薄。谷歌为什么可以做这么多前沿性的东西，它利润高，所以可以去做GoogleX。

　　 正和岛： 我们能够通过并购来提升技术能力吗？中国企业开始越来越多地走出去收购具备优秀技术能力的公司了。

　　 杨国安： 并购是一个手段。刚刚我也说了，第一，你要搞清楚自己的战略。第二，你要盘点你的资源。第三，你想采取一个快的途径来弥补短板，并购是一个好的手段。

很多中国企业现在缺技术沉淀，他希望去做兼并，去买目标公司的技术，买它的高端制造能力，而且也有一些渠道、品牌，这是一个好手段。但是风险在于，你买下这个公司，它跟母公司如何互动，他们团队相信不相信你，你不要以为有钱买公司就能管得住他们。

所以要考虑清楚战略方向，买下企业后，通过什么手段实现协同增效，兼并之后技术提升了是不是要增加你的产品价格？你要想清楚：你有没有能力买他？有没有能力去驾驭得住？通过什么机制让海外的高端团队与你互相信任，利益一致？既要给他们足够的授权，又要确保他们在战略方向上支持你。这些是很多企业的挑战。

更多精彩，请参考杨国安、李晓红教授新书《变革的基因》。

　　

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