商业模式创新：中国科技企业赶超苹果和三星靠什么

　　 在以智能手机为代表的移动互联时代，苹果和三星的阶段性成功使其成为诸多中国科技企业效仿、对标和赶超的标靶。但从实际的效果看并不理想，或者说真正对苹果和三星形成实质性威胁的中国科技企业凤毛麟角。原因何在？

　　 提及苹果和三星，业内马上想到的是乔布斯时代下的苹果和具备庞大产业链的三星，实际上这两种感性认识的背后，是两种不同的商业模式，即以苹果为代表的流行于硅谷的创新领袖模式(the innovation guru model)和以三星为代表的传统日韩品牌的集团军模式(The conglomerate model)。但由于国情和市场、企业等诸多因素的差异和限制，在硅谷流行的创新领袖模式很难被中国企业复制，这也是为何尽管我们国内科技企业中也曾出现过以“X布斯”或中国的“乔布斯”自居的企业试图挑战苹果，但挑战的结果换来的只是“形似神不似”的无奈，至于集团军模式，由于人家三星等日韩企业长时间的积累，加之在上游产业的布局比中国起步要早得多，因此想要赶上日韩企业再采用人家的商业模式显然是不现实的，至少在短期内无望。

　　 更为不幸或者说让中国科技企业觉得赶超无望的是，当我们还在“形似神不似”的模仿和苦心重建产业链之时，随着产业和市场步入Web 2.0时代（新经济模式和数字浪潮为代表），共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起所导致的人们的工作和社交方式发生的巨变，曾经助苹果和三星取得阶段性成功的创新领袖模式和集团军模式似乎也开始显现出其基于Web1.0时代产物下的弊端和颓势。例如苹果自领袖乔布斯离世之后，其倡导的创新乏力一直为业内和市场所诟病，而三星也因其规模庞大、产品线太长和反应缓慢，甚至在终端（例如智能手机）产品发展趋缓的情况下开始影响到上游产业布局。最终苹果以自身业绩增长的停滞、三星以自身业绩大幅下滑的市场事实证明了自己的商业模式在新的Web2.0时代的局限性和短板。

　　 当苹果、三星因为上述商业模式的局限性和短板导致自身业绩停滞和下滑之时；当业内担心苹果、三星因失去业内领头羊地位而可能导致产业未来如何前行之时；当中国诸多科技企业效仿苹果和三星无果之时，我们还是看到了中国某些企业在产业中的逆势增长。其中典型的代表就是华为。

　　 说到华为，除了传统的B2B业务（电信设备和企业业务）外，这几年表现最为抢眼的就是其在保持传统B2B业务领先和增长的同时，向B2C拓展在中国乃至全球取得瞩目的成绩。例如在苹果和三星商业模式发挥到极致的智能手机市场，华为去年手机出货量达到1.08亿部，位居全球智能手机市场第三，营收同比增长70%，达到200亿美元。值得一提的是，在中国市场，华为去年已经全面超越苹果，具体表现在中国智能手机市场份额第一(按实际销售的手机数量而非出货量)、品牌知名度第一、净推荐值第一，需要说明的是，净推荐值第一意味着华为品牌已经在市场和用户中树立了良好的口碑，这对于一个涉足B2C业务仅4年时间的企业堪称奇迹。那么问题来了，究竟是什么让华为在如此短的时间内就具备了挑战苹果和三星的实力？这背后到底是什么在起着决定性的作用？

　　 就像我们在前面所述，苹果、三星之所以在产业中取得阶段性成功，主要得益于其商业模式，而诸多中国科技企业之所以难以撼动或者不具备挑战苹果和三星的实力，从本质上说是和人家的竞争不在一个层面上，即我们充其量是在产品层面的“形似神不似”的效仿和追随，同时，鉴于苹果和三星的商业模式在新产业形态下已经显现出短板和局限性，要想挑战苹果和三星，已经不仅是上升到商业模式层面这般简单，更应是不同于，确切地说是应该优于既有的苹果和三星的商业模式的创新。在此我们不得不提及华为的蜂巢型企业模式。

　　 众所周知，蜂巢结构是严格的六角柱型体，是基于用最少耗材制成最大菱形容器的科学理论，具体到华为蜂巢型企业模式，即去中心化的管理模式，利用数字化链接，汇聚全球的智慧，打造更开放、自由、高效的组织模式并通过以下的具体行动得以体现。

　　 首先是内部管理去中心化上，华为在员工100%持股的基础上，实施轮值CEO制度。这既实现了通过员工持股激发团队动力，集思广益最终实现创新的目的（分享机制确保了一大群优秀的工程师们在华为的大平台上共同创造），又实现了公司重大战略依靠集体民主决策而非一人独裁。从这点我们不难发现，华为的蜂巢型企业模式是基于集体智慧和充分利用Web2.0经济潜力的模式，是一个民主和资源开放的结构。这点与苹果的创新领袖模式(the innovation guru model)形成了鲜明的对比和反差，也是其商业模式较苹果商业模式的优势所在。

　　 需要特别说明的是，正是由于民主和资源的开放，华为的研发和设计中心遍布全球，例如在旧金山设UI设计中心、在巴黎设立美学研究中心（主要水聚焦设计趋势和材料）、在莫斯科设立算法中心、在日本设立通信研发中心、在印度设立软件中心和在欧洲设立5G研发中心等，目前华为在全球共计有16个研发中心和28个联合创新中心，并形成了由17万员工组成的蜂巢（其中4万为外国人），其中的45%从事研发。而这为华为在技术和设计等方面的持续创新提供了坚实的保障。

　　 其次是以“工匠精神”打磨最极致智能产品的工程师文化有目标地选择主攻简单而高度集中的产品，并力求实现精准和极致。众所周知，华为30年的目的是改变人们的交流方式。致力于为人们提供更好的全连接世界。例如业内瞩目的华为消费者业务，聚焦于提供更便捷实用的智能手机以及相关业务。具体到华为终端，在过去两年由于简单和专注，其一直保持着高速增长，其中P系列和Mate系列智能手机已经在中高端市场站稳脚跟，也正是基于此，华为才敢放言三年时间内在份额超过三星，高端市场超过苹果的目标。与华为的专注相比，之前三星过长产品线和反应缓慢的集团军模式(The conglomerate model)相形见绌。而这对于当下以所谓“生态”（实则是不专注）之名挑战苹果和三星的国内某些企业也是很好的借鉴。

　　 最后是外部合作，打造生态。华为始终以开放的心态与志同道合的伙伴携手并进，而随着华为国际化战略不断深入，其更加重视嫁接全球顶级资源。无论是产品开发，还是品牌建设，华为都会站在一个更高的角度审视。例如去年华为与谷歌合作的Nexus 6P手机就是上述合作的极佳例证，即华为已不仅是硬件的代工，更在Android原生系统的设计方面与谷歌展开了深度合作，并通过驱动系统设计的上游合作商，共同为全球用户提供安全、稳定、个性化的定制系统。而这种全球合作的模式无疑让华为在过去、现在和未来的竞争中占据先机。

　　 综上所述，我们认为，当全球科技产业代表苹果和三星因为根植于Web1.0时代的商业模式在新的经济形态下短板和弊端开始显现之时，中国企业能否借势上位，进而引领新一代科技企业的商业模式，也许独辟蹊径的华为蜂巢型企业模式将是有力的替代者。