只靠卖菜，3个月融资两亿，宋小菜的单兵突击逻辑

　　 文/小饭桌新媒体记者 郭文俊

　　 编辑/袭祥德

　　 采访进行到一半的时候，一身潮男装备的张琦显得有点动情。

　　 “你知道吗？我们内部经常说，以后宋小菜做得牛逼了，就把筷子兄弟请来，给他们现场唱《小苹果》，让他们好好跳一次广场舞。”

　　 张琦所指的“他们”是那些菜市场中常见的小型菜贩。 因为工作需要，他们的作息时间通常和常人不同，后半夜早起进货，等到傍晚时分，小区广场舞伴奏响起的时候，他们已经进入了休息状态。

　　 这个“广场舞都只能在下午一点钟跳”的群体是宋小菜的重点服务对象 。同为食材 B2B 领域的创业者，2014年最后一天成立的宋小菜选择了一个不太一样的切入点：和链农、美菜、优配良品等“送菜”同行都立足于服务中小型餐厅不同， 宋小菜的配送对象是这些中小零售商―菜贩、生鲜店铺、夫妻店―这些在整个食材销售环节中，看起来很有可能被互联网替代掉的群体。

　　 “其实零售之外，这部分人还在扮演一个角色，就是一个流通环节的服务者，通过他们，食材到了家庭和餐厅”，这也是宋小菜和同行逻辑不太一样的地方，他们批量化地服务菜贩，再让菜贩去精细化地服务家庭和餐厅，把菜贩设定在末梢零售流程中的服务环节，来打通终端消费市场。

　　 市场和投资方看起来是认可的。上线不到一年半时间，宋小菜的业务目前覆盖了武汉、杭州、上海、北京四个城市，到2015年12月，日交流流水峰值超过200万元。接受媒体曝光之前，创始人余玲兵还特地发了条朋友圈，强调数据真实，“不掺假不和泥不浮夸”。

　　 他们甚至在对外的时候特意把融资金额从美元换成了人民币：A 轮1.04亿元，投资方为IDG 、元�资本和普华资本；A+轮8515万人民币，投资方有银泰投资、经纬中国和IDG。两次融资额都是有零有整，时间相差不过3个月。

做不给餐厅送菜的食材 B2B

　　 宋小菜是又一个阿里系创业团队。创业之前，创始人余玲兵（花名天舒）是淘宝农业电商、淘宝特色中国馆的创始人；产品技术总监严德红（花名展堂）曾负责搭建了淘宝网最初的基础性构架和技术，也曾创办过500mi 云超市；负责市场运营的张琦（花名银古）则曾参与创建阿里的钉钉；采购总监隋永立则在麦当劳打造了产品和生鲜生产链。

▲ 宋小菜创业核心团队

　　 在余玲兵看来，国内的农产品触网演化出了一段 C2C―B2C―B2B 的创业路径。2012年左右他在淘宝做特色中国，整合各地的C 端卖家，在淘宝卖当地的土特产。小型的 C 端买家打开市场之后，规模化和品牌化逐渐成为市场竞争力，成熟的 B 端卖家开始瓜分市场。

　　 而再往纵深走，离消费者较远的食材品类也开始触网。 2014年前后，以链农、美菜等公司为代表的 B2B 玩家陆续进场，他们选择整合上游供应方，直接向下游餐厅送货。

　　 余玲兵也是在这个时间段开始酝酿创业的。但等到班底搭建完成的时候，余玲兵做出的第一个决定却是：不直接向餐馆供货。

　　 在投资宋小菜之前，IDG 的副总裁张海涛曾先后见过市场上17个食材 B2B创业团队，也访谈过110名传统的从业人员，他最终得出了和余玲兵同样的结论：服务对象选餐厅并不划算，大型餐馆难以进入，小型餐馆因订单琐碎，供货成本高、客单价却低。

　　 余玲兵瞄上的是食材销售过程中的另一拨人――小型传统菜贩，这个在互联网大潮下依旧失声的一个群体。

　　 他们所面临的需求痛点和餐厅相似：采购过程辛苦、又不具备太强议价能力。 但扮演的角色却更接近分发渠道，因此采购量相对较大，并且能在中间发挥分拣作用――与其直接用互联网替代他们，不如进一步提高其附加价值。

　　

　　 因此就有了“宋小菜”这个听起来略萌的名字，“宋”和“菜”是“送菜”的谐音，“小”则用来圈定自己的服务对象。

“市场里又来了新骗子”

　　 公司选址在杭州，宋小菜却把第一块试验地放在了武汉。 同样都是新市场，这里的环境更加复杂：口味汇集五湖四海，批发市场却集中在少数几家大户手中，适合外来“鲶鱼”。

　　 这个外来者选取的是单品爆款突击路线。土豆、西红柿、胡萝卜、黄瓜，几乎是每个菜摊标配，容易起量又通吃市场。和同行一样，宋小菜所采用的也是以销定采的预售模式，摊贩提前下单，宋小菜统一向一级批发商和基地采购，直接运输至菜贩。和传统批发商比，这种短链条模式效率高、成本低，在武汉试运营2个月之后，宋小菜就抢占了市场上50%以上的土豆交易量。

　　 为了保证更好的现金流，宋小菜在上线开始，就选用了让菜贩预存现金的结算方式。 刚到菜市场的时候，大多数摊主会觉得市场又来了新骗子。宋小菜的方式是往重了做，在每个站点驻扎专门的人，全职蹲守，一来二去，终于有菜贩做出了尝试。

　　 刚开始的时候，创业者总是胸怀大志。宋小菜也如此，在武汉做试验的时候，团队恨不得所有事情都自己做，采购、中转仓、物流、甚至扎根在站点的服务人员，宋小菜都想做出重模式。

▲ 宋小菜创业团队

　　 他们在武汉包了一个条件不错的 周转仓，还招了专业的司机和配送工，钱花出去了，却发现自己踩进了成本大坑里。

　　 从流程上来说，专职的司机和配送工每天只需要在凌晨时绕城一圈做配送，其他时间都是闲置的，不仅浪费成本，也增加了团队管理难度。自建周转仓也被证明是不必要的，多一次分拣不仅增加成本、还会提高耗损率；后来，采购和销售的团队也越发臃肿，原本一个菜市场的站点要配两个人，站长和销售，销售还要在半夜兼职收货，常常吐槽：“这保安都能做的事情为什么不让做”？

　　 余玲兵很快意识到，再这样做下去，自己和传统玩家没什么区别：模式重、链条长、成本高又发展慢。 重是必须的，但关键在于自己和团队如何区分清楚，什么适合重、什么其实不适合重？

　　 宋小菜最终坚定下来的是领域上重度垂直，到目前为止都只做蔬菜，把一个链条跑通了再考虑横向扩张；模式上则向轻调整，供应商、仓储、物流皆接入合作伙伴，站点的服务人员都缩减到了一个，接货时就请市场夜班的保安兼职。

　　 不为的事情多了，有为就有了更多的空间。宋小菜更多地变成了标准制定者，收集下游需求，反推供货商提供标准化产品，自己再作为平台向各方提供服务。

如何让链条的每个环节都变成受益者？

　　 模式跑通之后，宋小菜在整个蔬菜流通链条上也有了更多施展空间。

　　 先是对接上下游，解决了菜贩的需求之后，往上一步就是供应商，也就是传统链条中的“大贩子”。这个群体能够直接对接基地，却因为分销链条过长，不能及时掌握市场动态，常常需要用囤货来地域市场变化过快带来的风险。

　　 平台则能让信息流通得更加准确，菜贩实际的需求被及时反馈到销售方，并能精确到品种、量级，“大贩子”就可以根据直观信息来做分销决策，获得明确订单。

　　 同样的问题在生产端体现更加明显，也就是传统链条上的“农民”。 这个环节离市场更远，因此对变化反应迟缓，常常摇摆在“不够卖”和“积压”两极。

　　 为了接入更多的货源供应方，A+轮融资完成之后，宋小菜刚刚启动了一个名为“生产合伙人”的计划。一方面对接更加具体的需求给上游，比如不同区域饮食特点所造成的对食材的不同需求，“武汉喜欢中号的，江浙喜欢小一点显得精致，北京喜欢大一点带泥的，显得新鲜”，在宋小菜看来，先认可蔬菜的非标特点，才能实现和市场的更准确匹配。

　　 上文中提到，对这些供应商，宋小菜扮演的角色更多是标准定义者，分级、品控、包装方式、保鲜水平……下游的需求被反馈到供应商，则能进一步提高商品的增值空间。

　　 像之前在淘宝一样，宋小菜还想在自己卖菜的平台上扶持出带有品牌价值的生产方。当整合足够多的生产方之后，那些具备更强生产和市场能力的参与者就可以开始塑造自己的品牌形象，而宋小菜作为平台方则给予相应的市场推广、形象建议等支持，变成生产者和宋小菜联合打造的农产品品牌，来进一步提升产品的品牌溢价。

　　 “其实现在遇到的农业问题都不是一端的问题，就需要整个链条里面每个环节都能发挥价值”。