科技猎史上最成功的营销：一亿美元，改变了一个时代？
据美国营销学会（American Marketing Association）统计， 获得一个新客户的成本, 是维持一个满意客户（旧客户）成本的5倍。
在某些行业，这个数字还会更高。
也就是说，当我们费心争取新客户的同时，如果因此忽略了老客户关系的经营，中长期来说可能带来庞大的损失而不自知。
硬件差距缩小、数字科技普及、创业门槛降低，这些趋势造成大部分产业呈现供过于求的现象。
你没有妥善经营的客户，随时有一堆竞争者伺机而动。
在现今市场环境，客户关系管理的重要性无庸置疑。
若是我们将客户管理进一步划分为B2C（消费市场）和B2B（产业市场）两大领域，B2B客户的管理因为交易流程更复杂、决策因素更多元，存在许多挑战甚至是障碍，无形中耗损了企业的获利能力和竞争力。
简述B2B客户管理的几个盲点：
一、没有以客户为核心
不像一般消费者单纯要某种产品或服务，企业客户需要的通常是一套完整的解决方案。
因此，供应商内部的团队运作是否成功，才是达成客户满意的关键。
业务员的个人技巧或单打独斗，在B2B客户管理上的效果相对有限。
然而，供应商为了服务越大的客户，组织规模随之扩张的过程，反而因为专业分工加深了部门和个人的“本位主义”。
客户情报无法被有效整合，客户需求没有被及时回应，大多是企业组织结构的根本问题。
只看到问题的表象（客服人员的态度、专业知识有待提升），没有针对问题的本质去探讨，管理就只会沦为表面功夫。
重新检讨企业组织的设计与分工，重新定义业务代表、专案经理、后勤人员的角色与职责，才有机会打造一个以客户为核心的团队。
其实B2B客户管理是需要“本位主义”的，只是它应该以“客户”为本位，而不是以“员工”为本位。
二、空有工具，没有策略和执行
许多公司认为装了ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）或CRM（Customer Relationship Management，顾客关系管理）软件，就是在执行客户关系管理策略。
实际情况下，业务部门只是把这些系统当做处理订单、完成交易的一种工具。
业务人员对客户关系管理的意涵理解不深，也未针对系统得到的资料进行运用，那么“资讯”（Information）就只是毫无价值的数据，而不会成为更高价值的“情报”（Intelligence）或者“洞见”（Insight）。
B2B客户的管理重点在于“二级”资料的分析。
也就是从最原始的“一级”资料像是：交易纪录、客户名单等，业务人员能否辨识出潜在商机、预测客户需求和市场趋势、提升与客户互动的品质等。
太多人固守着“一级”资料，却没有“二级”的策略性思维与作为，那么价格再昂贵、功能再齐全的系统也无用武之地。
我们必须接受这个事实：客户管理策略的落实是一个缓慢改变的过程。
你不会因为安装了一套上百万的系统，隔天所有客户的满意度都提高了。
三、轻忽终端顾客
客户管理的眼光如果只放在“直接客户”，没有了解和掌握“终端客户”，供应商永远只能在产业链上扮演“高效率”的代工厂，但是很难成为“高价值”的创新者。
如何把视野往产业的更下游延伸、更接近市场的终端顾客，正是企业最需要突破的瓶颈。
跨越直接客户（B2B），从终端客户（B2C）建立起影响力，Intel算得上是最成功的经典案例之一。
当1991年Intel提出“Intel Inside”的营销策略时，高达1亿美元的预算在公司内部产生许多杂音。（电脑制造商在产品与广告上标示Intel，可以获得最高50%的补助。）太多经理人质疑一家芯片制造商，为何要花费这么多预算在它的终端消费者身上。
从传统的思维来看，Intel应该专心照顾它的B2B客户（电脑制造商）才对。
事后结果证明，Intel“看长不看短”的坚持推动“Intel Inside”策略，让这家公司在芯片制造与技术门槛大幅降低的战国时代，仍能保有领先地位。
因为这个B2B品牌不但有能力对它的直接客户施加推力（push），也受惠于来自B2C顾客的拉力（pull）。
B2B客户很重要没有错，但是别忘了，B2C顾客才是整个产业链上最重要的命脉。
当你不断开发新客户的同时，别忘了旧客户还有许多黄金宝藏和经营智慧在其中。
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