华为在北大清华校招宣讲：除了胜利，我们别无选择

　　

　　 一进 9 月，各大企业开始在知名高校 “ 收割 ” 日子也到了，不过今年与往年各大互联网公司 晒薪水不同的是，刷爆朋友圈的却是华为的 “ 情怀 ” 和孟晚舟招聘会上飞出的 “ 金句 ” 。

　　9 月 26 日、 28 日，华为在清华和北大连开两场 2017 年校招宣讲会，出乎意料的是这两场校招宣讲，华为派出的常务董事、 CFO 孟晚舟，这种规格在校招中并不多见，孟的另外一个身份，她还是华为创始人任正非的女儿。

　　 华为这几年在全球招募了 700 多名顶级科学家加盟，而自身的人才培养机制又足够健康，内部的技术专家和优秀管理人才又灿若星辰，而这次又在中国顶级学府北大、清华拉开如此阵势，是要把中国最顶级的人才都网罗在帐下？

　　 事实上，在刀客看来，近三十年间，华为之所有能迅速成为 ICT 领域的引领者，最成功之处正是在于其内部的人才培养和管理机制，摆脱了传统企业的积弊，从而形成了一套自我成长又足够开放，充满活力的人才储备体系。

　　 在北大和清华， 孟晚舟又是用什么打动北大、清华的学子们的呢？

　　

　　 一、改变世界的从来都是年轻人

　　 孟晚舟在两场演讲中说，每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？ 比尔·盖茨、乔布斯！

　　 今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。

　　 钱学森 28 岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿 22 岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅 26 岁。

　　 改变世界的从来都是年轻人！

　　 “ 70 后觉得 80 后‘不靠谱 ’ ； 80 后认为 90 后‘非主流 ’ ； 90 后认为 00 后‘二次元 ’ 。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为， 90 后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！” 孟晚舟说出华为对 90 后的看法，在中国企业中并不多见，而正是对年轻一代的客观认为，保证了华为在人才储备方面保持了足够的活力。

　　 现在的华为， 60% 的部门经理是 85 后， 41% 的国家（分公司、代表处）总经理是 80 后。 孟晚舟说，“ 我们还有 80 后的地区部总裁。在华为， 3 年，从士兵到将军，不是神话。 ”

　　 之所以年轻人能在华为迅速成为主力军，或者说成为华为眼中的将军，一是源于华为对人才的培养机制，“华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。” 孟晚舟将这种机制和体系解释为“华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善。新员工培训，帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训，循环积累专业能力；初级、中级管理者，通过干部发展项目，完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野，理解战略、践行核心价值观。”

　　 而另外一个原因，则是由于华为对传统企业管理体系进行了适当的创新，在 2017 年 7 月间，华为任正非在内部会议上表示，“逐步把人岗匹配和以岗定级解耦，不完全紧密连在一起，我们在前线的作战部队还会得到一些好处。”

　　 这种好处在于，“让一些有统兵经验的人上来，几个人组成一个连队，配一个‘少将连长 ’ 。所以权力下放是时代给我们的压力，如果继续中央集权，既要承担责任，也做不好。淘汰末位主官，给优秀苗子晋升机会。”

　　 得益于这种体制的创新，未来十年，任正非表示，“如果有一万个‘少将连长 ’ ，我们就一定会胜利。”

　　

　　 二、华为的人才观：英雄不问出处，出处不如聚处

　　 华为内部的考核，一直是以责任结果为向导，对于这种看似平常的考评方式， 孟晚舟解释为华为的人才观。

　　 打开组织边界 ：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。

　　 跨越专业边界 ：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”， “打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

　　 突破发展边界 ：以责任结果为导向。不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

　　 从这个人才观我们可以看到，华为对组织体系和人力资源体系的变革，力图打破经典企业管理理论的各种专业和组织限制，以保持组织的活力和人才的合理流动，为企业不断增长的业务提供足够多的技术和人才。

　　 得益于这种体制和组织结构的创新，华为一直保持着业界最大的人才资源。不仅如此，近三年，华为吸引了全球 700 多名顶级科学家加盟，华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与 2 位诺贝尔获得者、 100 多位院士、数千名学者同行。这就形成了华为人才的独特生态，渴望人才，但华为一直不缺的就是人才。

　　 对于新入职场的年轻人而言，正如 孟晚舟所言，“与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！”

　　 “华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。” 孟晚舟说，这足以打动任何有志于成就一番事业的年轻人，人才观和平台的全球化视野，确实决定了一个人的成长速度。

　　 而现在的华为，更加紧迫和伟大的理想，是培养一支能引导世界的领袖群体。

　　 任正非讲，“每个人都要选择适合自己发展的方向，有些人是专家，有些人是跨专业的综合人才……。高级干部一定要仰望星空，才能牵引公司走向未来。”

　　 “五年后，我们就要引领世界了，但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前，就已经完成了当领袖的准备。”

　　

　　 三、华为的价值观：以客户为中心

　　 “以客户为中心”许多企业都在讲，但真正做得好的，放眼全球，为数不多，华为是为数不多中的一个把价值观变成商业现实的企业。

　　 华为是如何做到这点的？正如 孟晚舟在北大、清华的演讲中所言，“ 2011 年，日本 9 级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来。地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。 勇敢并不是不害怕，而是心中有信念 。”

　　 “在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！”

　　 “华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去 28 年来，华为抵抗住了很多‘赚快钱 ’ 的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。”

　　 事实上，以客户为中心，不仅仅表现在服务层面和交付过程中，在华为，更深层的价值体现在了产品和研发，立足于解决用户和未来用户的利益上。

　　 任正非对一价值的要求更为直接，“时代要求我们更往前走一步，研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类，走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。”

　　 而以客户为中心的价值观，成就了华为的今天，也在成就着华为的明天。“以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长。”

　　 这种战略自信，不是每个企业都有的，而在 孟晚舟们看来，“ 除了胜利，我们别无选择！ ”

　　 西域刀客，洞穿繁杂世象，给你呈现绝不流俗的观点。有理，有据，有温度。微信公众号：ITVoice。