洗衣O2O、火锅外卖、宠物店管理、跑腿服务，本地生活中的这些领域该如何做？

　　 本文是IT桔子举办的本地生活主题线下沙龙（北京场）中，四位创业者的分享内容整理，略有删减。

< 分享嘉宾 >

• 袁则 多洗 创始人

　　 多洗是一家O2O模式的洗衣服务提供商，采用移动终端预约、按袋计费、众包上门取送、自建洗衣厂模式。

• 张雪来 坚果宠物 联合创始人

　　 坚果宠物是国内宠物业全面智能解决方案提供者，通过为合作宠物店提供从进货到管理的综合服务，助力宠物店实现盈利、效率双提升。

• 宋洋 锅否 联合创始人

　　 锅否是一家主打火锅的外卖品牌，提供标准化的半成品和成品火锅套餐，通过自研电商平台进行销售，与第三方物流公司合作提供上门餐饮服务。

• 邓路 快服务 联合创始人

　　 快服务是一家本地生活服务劳务外包O2O平台，你可以基于位置发布你所需的劳务外包任务，周边的服务者能及时响应并接受你的差遣。

< 内容摘要 >

　　 1、“洗衣020还未出现真正的行业领导者，洗衣领域市场规模巨大，传统洗衣连锁必将在未来3-5年内被以多洗为代表的中央工厂模式替代。 ”――多洗 袁则

　　 2、“我们自己研发的宠物店专用的管理系统，包括了八大块：支付、在线进销存、微信会员卡、宠物档案、储值及优惠设置、员工绩效管理、老板端APP、同名微信店。目前有253个宠物店正在使用坚果宠物的智能管理套件，涵盖了所有的支付，管理会员信息及储值等操作。” ――坚果宠物 张雪来

　　 3、”未来O2O或者生活服务类企业到底应该怎么去做呢？答案是：去门店化、去平台化、去APP，专注并且有合理的定价。” ――锅否 宋洋

　　 4、“做O2O现在最大的一个问题是什么？就是获取流量。我们的尝试是做店中店，不是自己去开店，而是和原有的遍布在社区的各个社区店合作，让他们知道这个地方可以下快服务的单子，我们不需要安装任何系统，就可以把这个订单导过来。” ――快服务 邓路

　　 （以下为分享实录，有删减。）

< 多洗创始人 袁则 >

　　

　　 多洗可能给大家的印象是提供上门洗护服务的，对于我们来说，多洗的愿景是希望做提供一体化的互联网洗护生态的服务。

• “衣”还没有出现真正的行业领导者

　　

　　 这是我们自己做的一个关于衣食住行领域大体的分析，我们发现每个领域都是一片红海，“衣”这个领域竞争也很激烈，但是这个领域有一个比较明显的竞争表现特征，就是每一家领域做的时间都比较晚，大部分是在2014年以后。

• 洗衣市场规模巨大

　　

　　 在洗衣领域，未来还是有很大的机会。传统的洗护领域其实是供应链产生了问题，如果从客户的角度去看，问题其实很多，服务态度差、价格高、效率低等。

　　 从模式上看，传统线下洗衣连锁的模式是靠加盟费收入和卖机器设备盈利，加盟商没有能力组织中央工厂，利益机制决定了联动性不好。在环保政策、单店效率低的压力下，传统线下洗衣连锁店的模式难以为继。因此，传统洗衣连锁必将在未来3-5年内被以多洗为代表的中央工厂模式替代。

• 服务标准化分解：最快24小时完成一次内部流转

　　

　　 多洗是以时间轴为标准化的流程去做的，一件衣服、一双鞋子，或者说是一个订单，从响应订单到完成整个服务流程，大部分能够在72小时全部完成，有的基本上能够在48小时全部完成。列出这张图，想说明我们希望对这个行业产生的是能促进这个行业运转下去，从而解决很多服务不透明、效率低下的问题。

• 多洗1.0：持续为用户提供快捷、高品质的洗护服务

　　

　　 上图是一个树状的分析图，我们能做的就是通过不同的渠道入口来提供洗护服务，我们跟阿里和京东到家都有很深层次的合作。中间很多人也不太理解，为什么你自己不去做一个APP。但是我的想法就是我们提供的是一个简单的洗护服务， 用户在哪里，我们的服务在哪里就可以了 。

• 多洗2.0：深耕洗衣服务，击穿传统连锁加盟模式

　　

　　 为什么线下很多干洗店会有很多问题，其实很简单，因为干洗店店里面有机器，但是一天就洗几件衣服，站在产能的角度是不吻合的，同时它会带来一个非常大的隐忧――干洗机、水洗机有重大污染。

　　 多洗的优势是自己建了洗衣工厂，通过规模化的处理，让效率非常高、成本非常低。同时我们在环保上下大力气去做，污水都能得到有效的处理，这是干洗店做不到的。

　　

　　 这个是我们一个简单的以物流为单位的分析图，多洗在整个领域当中其实算是非常重资产的，为什么？门店是自建的，中转站、物流、工厂也是我们自建的，最大的优势是我们服务和品质也非常好。跟很多投资人去讲的时候他们也不太理解，说你这个东西太重了，你们的竞争对手花一千万、两千万也可以做到同样的事情，他们为什么不去做呢？其实事情永远都是在变化的，可能一年前他们会活得很好，但是现在未必，我们永远都在坚持走自己的路，按照自己的节奏去做下去，这也是为什么多洗还能够活到现在的一个最大的原因。

　　 总结一下，多洗做的不仅仅是O2O，更是产业互联网，我们希望采用更科学合理的方式对干洗这个传统行业进行更深层次、更系统化的改造，从而对这个产业进行更高的升级换代。

　　 我们希望站在整个生产链的顶端对行业产生积极影响。这是我们的愿景，也是我们的追求。

< 坚果宠物 联合创始人 张雪来 >

　　

　　 宠物行业是一个规模相对较小的行业，在去年刚刚达到千亿级别。在这个行业里，我们是做B2B，做的SaaS，刚刚获得了数千万人民币的pre-A轮融资。我们从宠物店去切入，提供从进货到管理到销售的全套智能解决方案。

　　

• 坚果店铺管家：用一套系统改变原始的 粗犷经营模式

　　 宠物行业比较原始，宠物店50%以上还在用手记账本，从宠物的出生、售卖、服务、殡葬，整个行业和人类很相似，每一个环节都特别地混乱。宠物店虽然落后，但是不会被电商完全取代，因为它是一个社区服务类的店铺。但是需要带给用户更好的体验，比如在线支付、会员卡、微信交流等。

　　 我们给店主更便利的功能和“互联网武器”，比如账目、绩效、老板app等，在此基础上，给予电商、采购等额外进阶服务。 我们希望帮宠物店主摆脱原始的粗犷经营模式，解决宠物店的切实痛点。

　　

　　 这是我们自己研发的宠物店专用的管理系统，包括了八大块：支付、在线进销存、微信会员卡、宠物档案、储值及优惠设置、员工绩效管理、老板端APP、同名微信店。

　　 目前有253个宠物店正在使用坚果宠物的智能管理套件，所有的支付都是通过这个智能套件来进行操作的，管理会员信息及储值，包括会员折扣、消费、积分、建立宠物信息和消费档案等操作。一个店平均有400个储值会员，每人每个月平均到店3次，月均消费500元。宠物店月营业额13万，这是一个平均值。

• 坚果供应链：如何用更低的进价拿到更好的商品

　　 房租和工资支出之外，拿到更好商品，更低进价是宠物店的最大愿望。宠物店在进货时存在如下痛点：

　　 1、宠物店进货的上游非常混乱，从工厂到代理商、经销商，可能还有批发商。

　　 2、在没有足够销量时，很难获得议价权权。

　　 3、进货上门时效慢，而且需要提前囤货，效率不高。

　　 4、商品的品类选择少，不敢轻易进货。

　　 我们的供货可以提供丰富的SKU和价格优势。我们直接找到经销商和厂家，通过线下店铺的覆盖获得议价权，200多家的店铺一起去进货和一家店铺进货的价格绝对是不一样的。我们线上产品有两千多个SKU，有独家分销的合作，比如玛氏，中国牧商（集团）等。

　　

　　 现在北京仓已经投入使用了，有3000个SKU。

• 坚果萌工场：从“夫妻店”升级到专业店铺

　　 宠物店注重的是情感联系，如果我跟这个美容师比较熟，他对我的宠物比较了解，我会一直去找他做美容、洗澡、购买他给我推荐的商品。但是大多数店在品牌效应、经营规划、专业度上普遍缺失：

　　 1、大多数店在品牌和陈列上像“小卖部”，亟待升级为“便利店”。

　　 2、店主没有经营规划，没有经验或数据支撑。

　　 3、专业度是双刃剑，可以促销，也可能误导客户流失常客。

　　 4、招聘/管理：员工素质、管理混乱是普遍问题。

　　

　　 如何解决？我们提供店铺的升级和加盟。

　　 现在很多宠物店都是夫妻店，自己有兴趣，有点钱就开了一个宠物店，想赚钱很难。我们给他们提供统一的品牌，经营支持，包括选址、经营规划、数据支持、到店指导、热销商品推荐等等，还有整体的营销支持、人才服务和区域保护。

　　

　　 加盟店除了获得“坚果萌工场”统一品牌授权和品牌形象升级外，还将会用上最新升级的智能管理系统，获得更优惠的供货价格。

• 全方位的合作计划

　　 坚果宠物有一个平台的合作计划：

　　 1、与经销商合作：依托线下宠物店的规模采购，未来会达到500多家宠物店的合作店，我们采集他们的需求来统一做采购，再供货给他们。

　　 2、与品牌方合作：提供渠道的销售、品牌的宣传和促销。很多宠物主人对宠物商品并不了解，不知道某个品牌，我们通过店内的品牌宣传展示、会员营销、媒体段联合宣传/促销服务、宠物类社交账号视频帐号联盟推广等方式，让他们去了解品牌和产品。

　　 3、与设计团队/工厂合作：消费升级类宠物用品的合作。

　　 4、云仓储合作：我们现有的仓库在北京顺义那边，长三角是我们规划的之后要做仓储的一个区域。

　　 5、金融合作：支付环节，小B金融。说得有点大，其实就是给宠物店做全方位的支付。

　　 6、自媒体合作：宠物这个行业怎么去宣传呢？通过客户也好，店铺的老板也好，他们自身通过各个平台去宣传，然后通过我们来做一个内容的整体营销。

　　 7、内容平台合作：内容换量的合作。

< 锅否联合创始人 宋洋 >

　　

　　 2016年其实是一个特别冷的一年，不光天气很冷，整个投资市场也很冷。在2016年本地生活的创业思路里面我们还是要转一个思路，但是不能停，还要继续往前走。所以我今天给大家带来的主题是“转变思路、继续前行”。

• 中美主要电子商务全民消费占比

　　

　　 我们最开始为什么要做生活服务类的创业的项目呢？正如上面这张图所示， 消费者在亚马逊、淘宝上的消费比例只占2%左右，其他98%的消费都来自于吃喝玩乐住等线下生活需求 ，想象中千万亿级的O2O市场，是每一个进入者都想去切一块的。

• 大量O2O公司倒下原因是什么？

　　 实际上，O2O在美国和中国都过得不好，那么，大量的O2O公司倒下是什么原因呢？我认为其中一个原因就是 盈利模式存在问题，没有造血功能，在资本退去之后，就会出现大批量的倒下。

• O2O 几个主要版块服务现状

　　 ①餐饮平台

• 产品质量不达标

• 配送时效超时

• 服务态度差

　　 ②家政平台

• 安全性问题

• 私自接单

• 服务质量不达标

　　 ③出行平台

• 服务不如传统出租行业

• 约车时效低于出租车

• 安全性低于出租车

　　 ④生鲜平台

• 产品质量差

• 配送时效低

• 成本高

• 制约O2O发展的几个痛点

　　 ①流量

　　 获取用户流量成本高，补贴造成有效用户占比低。

　　 ②价格

　　 为了迅速增长而补贴，整体价格不足以支撑业务盈利，取消补贴，订单大幅下滑。

　　 ③一线员工

　　 实施服务的一线员工稳定下差，服务意识低，人力成本越来越高。

• 互联网的“赢家通吃”

　　 我们都知道互联网公司做大了，规模化之后就可以做到赢家通吃，阿里巴巴、百度、腾讯都是这样的例子，所以我们要规模化。每一个O2O企业都想自己来做平台，甚至在座的很多还没有创业的人都说想要做一个平台，去颠覆其他公司。但是平台真的好做吗？ 做平台就需要规模化、标准化，要做到互联网的赢家通吃 ，要做到滴滴这样一个级别。

• 口碑决定生死

　　 我们做的是生活周边服务，所有的事情都离不开“服务”这两个字。 做服务就需要做好口碑，只有口碑做好了，才能持续，我的传播成本和新用户的获取成本才会低，才能活下去。 但是口碑靠什么？靠的是匠人精神。那么，匠人精神需要做的是什么呢？ 匠人精神需要的是精细化、定制化。

• 生活服务O2O的自相矛盾

　　 匠人精神需要的是精细化，而不是规模化；匠人精神里面的服务是定制化的，而不是标准化的。 比如：在日本，并没有百度外卖、美团外卖、饿了么这样的大品牌，他们的商业都极其完善，你想吃饭，出门走不到一百步就可以找到饭馆、便利店或者是超市。日本的大饭馆很少，都是一个一个小店，每个小店满能足10―20个人的消费。这些小店往往是几代人在经营，从爷爷到父亲，再到自己，一直在做这样一件事。所以，从餐饮上来看，日本人真正做到了匠人精神，这是我们需要去思考和反思的。

　　 我们做生活服务O2O，规模化、标准化和我们真正想要的服务上的精细化和定制化是相冲突的，无法融合。

• 传统电子商务消失之后

　　 马云老师说“电子商务之后不再提了”，我也觉得这件事情确实不应该再提了。其实电子商务消失说的是传统的电子商务，如果未来的电子商务会是什么样子呢？我们大概做了一个模型：

　　

• 社交

　　 社交是人类的基础需求，高频、刚需、强黏性。它也是互联网的基础属性。 成功案例有：FB、微信。

• 共享经济

　　 闲置资源分享、闲置劳动力分享、未来自由人的从业需求等，代表案例有：Uber、Airbnb。

• 逆向淘宝

　　 淘宝、亚马逊、京东是公开商家信息，用户找商品。逆向淘宝是反过来，公开用户需求，让商家找用户。 我们称之为后台的数据前台化，我们把后台需求放到前台去，让每个人都可以提出自己的需求，由商家找到用户需求来满足它，这就是“逆向淘宝”。

　　 那么，社交+共享经济+逆向淘宝，是什么呢？我觉得也许是未来。

• 未来的生活服务类企业怎么做？

　　 未来O2O或者生活服务类企业到底应该怎么去做呢？

• 去门店化

　　 首先要去门店化，门店在我们所有的运营成本里面占了很大的比重，尤其是在餐饮行业，门店大概占整个餐饮30%的成本，这是非常高的。所以，需要 大幅度降低租金成本，提高毛利率，提高投入产出率。

• 去平台化

　　 不要再做什么大平台，而是要做品牌，可以依托现有大平台，科学获取平台流量。

• 去APP

　　 不做APP，微信、支付宝等超级APP都可以实现链接，单开发得不偿失，它的开发成本、运营成本、推广成本都极其高。

• 专注

　　 专注某一个垂直服务领域，把主营业务做专、做细，真正把服务质量提升上来，做好品牌。

• 合理定价

　　 无论是互联网商业还是传统商业，它一定是商业。所以，需要 回归合理商业定价，放弃过渡补贴的商业模式，建立口碑，积累优质客户。

• 锅否的经验分享

　　 1 、加入

　　 加入项目时，首先要像谈恋爱一样，尽可能了解并认可你的合伙人或者领导。 但凡有一点质疑的时候，都不要加入进来。同样，创业者在找人的时候，一定要严，当你找的合伙人或者是员工质疑你的时候，你要么给他解释清楚，要么就不要他。

　　 2 、看项目

　　 加入项目，无论是合伙人还是员工，都要像一个投资人一样去不断提出问题，只有把所有问题都弄明白了，才能加入进来。

　　 3、招人

　　 招聘，一定要严，不能为了短期需求，什么人都敢要。

　　 4、供应链把控

　　 食材供应链把控是所有餐饮企业最重要的上游节点，需要进行严格把控。

　　 5、生产质量把控

　　 食品安全以及产品质量把控，决定公司能够走多远。

　　 6、 服务质量把控

　　 超越外卖大平台的精细化服务，对用户存留及价格提升至关重要。

< 快服务 联合创始人 邓路 >

　　

　　 快服务定位是本地服务交易平台，提供跑腿代办、家政维修等专业化服务，解决用户的各种生活难题。另外对于供方来说是服务技能的共享平台，我们在全国各地寻找有闲散能力的人，他来提供剩余劳力，在这个平台上变现。我们主要做三四线城市，这些城市下岗的职工越来越多，他们挣钱的渠道越来越少，我们提供这样一个挣钱的方式，基本上一个月能挣到3000-5000块钱左右。

　　 我们的目标是做平台，但是要有步骤的去实现。我们现在主要做两块，一块是跑腿服务，一块是便民服务。

• 跑腿服务

　　 跑腿服务有什么问题？全国各地有很多小的快递公司，在北京这样的一线城市比较少，因为互联网比较发达。但是在很多三四线城市有很多跑腿公司，他们为客户提供定制化的服务，比如说帮你买东西、遛狗、开门、交燃气费、交停车保险等等。这些跑腿公司规模都比较小，一家公司一年就做几十单到一百单左右，价格是不透明的，因为东西是不同的。另外他们的服务能力相对比较弱，有的做不了，同时服务质量也没法保障。

　　 我们想要做的事情就是做一个专人直送，就是快，同时我们会把价格标准化，我们在一个城市会有几千个服务者，相对服务能力会比较强。第三个我们会引入一系列的保障机制，包括押金、担保、保险，来保障用户的体验。

　　 我们的用户其实就两个，一个是商家，一个是个人。我们主要做商家部分，80%以上都是商家。商家的订单有几个好处，第一个订单量相对大，另外他能够接受这个价格。

• 为什么可以做这个事？

　　 北京这种创业公司或许很多，但是我们去三四线城市，基本上没有竞争对手，那边商家会有很多这方面的需求。举一个简单的例子，我们现在单量比较多的是送蛋糕，传统的快递是送不了蛋糕的，因为里面有很多水果蛋糕、芝士蛋糕，送慢了可能就坏了。大家买个蛋糕两、三百是很正常的，让他出30块钱的跑腿费是可以接受的。还有鲜花，中国的节日很多，过节那几天大家都会订鲜花，传统的快递做不了，我们就从这块切入。现在订单量相对比较大的就这两块。

　　 对于商家来讲，我们可以满足他短时配送能力的需求，对他是刚需。比如开个蛋糕店，顾客要求把蛋糕送到家里，如果送不了就丢单了，提供送货服务就可以多接单。对于个人用户来讲，我们满足两个需求，一个就是急、一个就是懒。

• 便民服务

　　 这是我们今年刚开始做的，单量还没有那么多。便民服务的痛点是什么呢？可信度比较低，价格乱，上门慢。很多人会问你们做生活服务，其实就是一个生活服务类的信息入口，你们跟58有什么区别？

　　 第一个，我们的信息是实时在线的。 不像58只是把信息列出来，你需要一个个打电话去核实。

　　 第二个，我们的价格都是标准化的。 58上面可能每个人的价格不一样。

　　 第三个，我们提供全流程的服务保障， 包括我们有服务者保险，有物品保价，服务者有实名认证和保障金，服务者收入也会有一定账期，分站和总部有专职客服，所以如果一旦有什么问题我们能快速有效解决。

　　 我们的服务者有几个特点：第一个就是明码标价。第二个会提供服务担保，我们所有的服务者都有培训，包括他的东西也是押在我这里的，我们还会提供保险，我们会对整个服务做一个担保。第三个就是上门快，因为我们是就近匹配，大概是3公里之内。

　　 做O2O现在最大的一个问题是什么？就是获取流量。 我们的尝试是做店中店，不是自己去开店，而是和原有的遍布在社区的各个社区店合作，让他们知道这个地方可以下快服务的单子，我们不需要安装任何系统，就可以把这个订单导过来。

　　 前面的跑腿服务是以做B端为主，便民服务是以做C端为主，服务当地的居民。我们现在大概做了一百个城市，每个城市能够签30-200家店。从去年7月份开始，到今年3月份大概是700多个店。店做这么多，接下来怎么运营它们？怎么推广？这个我们正在摸索优化，有好的经验可以再分享。

• 快服务的解决方案

　　 我们的解决方案总结下来，主要是有这几点：

　　 第一，我们通过共享经济，或者说通过众包，解决我们的成本问题。

　　 第二，怎么解决服务质量问题？我们有实名认证，有相应的保障金，来保证我们线下实际的服务质量。

　　 第三，我们收入怎么来？收入有几块：每年有20%-30%不等的交易佣金，我们也会跟当地的品牌商去做一些广告合作。基于全国性的网络，我们还会有一定的金融数据，通过合作方为蓝领提供保险和分期，每一单都会有相应的收入。数据收入现在还没有，这是更长远的目标。

　　 第四，我们扩张的模式只是合伙人加盟，资本上不自己做，或者做得非常少，好处就是扩张得快。很多加盟的公司，加盟费动辄几十万，加盟商很难盈利。我们的事情会做得相对实一些，基本上每个城市能够在三个月之内把订单带300，基本上达到300单的时候他就能够有微赚，肯定是不亏的。

• 快服务的核心优势

　　 1、全国网络建设

　　 我们走的是加盟，而不是直营，所以扩张速度比较快，我们现在基本上已经扩到了100多个城市。拓城市如果只是加盟，他们的业务很难做起来，因为每个人的水平参差不齐，怎么办？我们建立了快服务商学院，给他们做各种不同的培训，利用微信、钉钉等线上工具，通过职业化的方式去管理他们。比如说所有款项的报销、审批、财务等一套东西都是走线上的，包括业务的流程我们都会通过商学院的培训去把控，我们建立了一整套的分站直营化的管理体系。

　　 2、城市网络建设

　　 我们在每个城市设立功能架构齐全的分站，有了实际的分站和运作的人，当地的商家对你的信任度也会更高。有了分站，还可以做众包招募、培训、管理和运营。另外就是我们在城市里面建立便民服务中心，要求当地有便利店，他也需要有看得见的东西跟你合作，纯线上的方式他就不可能进来，我们在石家庄做了比较多的试点。

• 快服务的模式差异

　　 有两点跟其他不太一样的：

　　 1、我们主要是通过众包招募，做的是众包的直营化管理。 这样有几个好处，扩张速度快，成本结构佳，区域适应性强。所谓的众包，不是发保底的工资，你的工资是不固定的，你拿多少钱是由你干多少活来定的，这里面可以有其他的奖励、等级区分。

　　 2、我们不是做C，而是主要是从TO B切入。 做C的话，如果是做生活服务会有个很大的问题，你的单量没有那么多，你还需要巨额的补贴去获取这些单量。我们通过做B切入有一个好处，就是起量快、单量稳定，每单不亏钱。我们平均客单价在20块钱左右，基本上一个城市一个月的营业额可以做到10万，在当地能养四个人，再加上房租成本等，每单都不亏钱。现在我们80%的单量是不亏钱的。

• 城市布局

　　 我们的城市布局不在一线大城市，主要在三四线城市。（见下图）

　　

　　 比如说克拉玛依、临汾、邢台、宁波，当然有大一点的合肥、宁波、长沙、成都，在这些城市有一个好处，就是巨头没有进入，竞争较少，你不用去拼成本，不用降到成本以下。我们希望将全国的三四线城市全部建起来，形成一个全国性的网络。比如说我们现在跟一些大的快递类公司在合作，他们来建干线、建仓储，最终的末端更多是希望通过众包、合作的方式去做，因为我们有全国性一张网，我们也可以成为它的一个合作伙伴。

　　 建了全国性的网络之后，就可以建地方性的网络，我们每个城市只要能够招到100个服务者，一天就能接500单，这是一个比较不错的数据。

　　 我们在每个城市都建立了便民中心，通过便民中心下单后，店主可以分成5%-10%。很多便民中心愿意让我们去装这个东西，只是说现在接下来去优化，便民中心怎么更多地去激活，很多便民中心就是一个夫妻店，他对互联网的东西并不是那么了解，你得跟他说半天，这是做三四线城市的一个问题，你的用户交易成本、商户交易成本、合作方的交易成 本更高一些。现在全国已经进来约一千个便民中心，也会有不少单子。

　　

　　 大家看一个城市样本，这是邢台上线2个月的发展情况。差不多上线两个月我们就能够做到400单，三四线城市很多巨头没有介入，或者进入了投入资源也不多，做的并不好，包括美团、饿了么在邢台也做得不好。说一下我们的定价标准，我们确实是保持在一个合理的售价，我们是当地出租车价格的1.2倍。邢台一站，一个月400单一天就是八千块钱，一个月营业额将近20w，利润有4-5w，养一个4到5人的团队就足够了。

― End ―

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