离开巨头滴滴去打造货运共享产品"咕咕"是种什么体

BAT像中国互联网行业的巨鲸，其除了自身发展之外，还帮助中国整个互联网行业培养了创业人才，进而形成中国互联网行业现有的格局和生态。

成立4年但已经跻身全球互联网TOP20的滴滴快的，其也开始为互联网行业人才生态做出贡献。比如出身于传统行业，经历滴滴快的飞速发展的前快的打车政府事务副总裁、滴滴出行公务用车项目总经理闫峻，及快的打车华南大区总监、滴滴区域运营总监陈嘉鑫，共同创业同城货运行业的“滴滴”，并取名为”咕咕“。在公司刚成立1个月时，就已获得上市公司千万级的天使投资。

从2015年10月成立以来，咕咕速运已经在北京、上海、广州、深圳四大一线城市开展业务，目前该平台注册用户已超过2万，注册司机超过5000名，日活跃司机1000名，已有客户包括居然之家、百度外卖、圆通速递、怡亚通供应链、百世店加等大型企业用户。大B订单在没有一分钱的补贴下，稳步增长。

发展速度不算“爆炸式”，但胜在数据稳健增长。经历过“烧钱”大战的老滴滴快的人，对于如何调节企业发展的“度”，有自己的独特体验。

　　 C端已被卡位，B端才开始

放眼中国互联网行业，基于C端的吃穿住行大平台，其发展的窗口期已经过去了，各自领域都已经被“卡位”。

但是随着技术的发展，B端服务的市场空间正在进一步提升。据公开数据，2014年国内同城配送货运市场已经超过8000亿规模，而直到今天只有不到40亿的同城配送与互联网有关，且大多停留在简单的信息发布阶段。

另一方面，随着市区成本不断上升，导致城市仓储外迁，同城配送半径的扩大；到宅化消费又促成城市终端配送仓库越来越密集，越来越接近消费者，对同城配送的时效性和智能化要求不断提高，

看到了这个机会，闫峻和陈嘉鑫放弃了有高回报预期的大额期权，从炙手可热的滴滴快的离职，开启了自己的创业旅程。滴滴快的“一年堪比其他行业十年”的发展经历，也使他们对互联网、对创业有了不一样的感知。

针对同行业产品的“补贴”拉新，闫峻持相对谨慎的态度。滴滴快的受益于此，通过补贴迅速跟竞争对手拉开市场占有率，使得打车行业几十个创业公司混战的情况结束。但是在货运行业，补贴并非很好的策略。

站在运营的角度，拉新、留存、复购这些都是非常关键的指标，如果一味通过补贴拉新，但是用户体验跟不上，那么这部分投入是无效的。因为最终有价值的用户是，沉淀下来、经常交易的活跃用户。

从滴滴快的来说，大部分人看到了其烧钱补贴的疯狂，没有注意到其在用户、司机迅速增长的过程中，已经倒逼产品、技术完成了质变级提升。最终决胜未来的关键要素，还是技术、数据、用户和司机体验。

为什么“补贴”在货运行业不太好使呢？对于B端用户来说，其实单次的优惠，并没有太大的吸引力（甚至有可能造成财务结算的麻烦，反正补贴又不能长期持续）。而对于司机来说，单次补贴并不能提升服务，而补贴停止却可能使得司机不满。而司机不满或者服务不好在B端出现之后，带给有货运需求的B端的不好体验，远远超过C端一次乘车的体验。

所以从创业初始，闫峻就回避了“补贴式”扩张，而选择了另外一条稳健的路。比如说，把纯粹的“众包”，改成“类自营”的模式。

　　 分享经济进化论：纯众包到类自营

何为类自营呢？其实就是通过整合社会闲散个人和公司的车辆，以类组织的形式、通过建立契约关系进行相互约束，最大化保证车辆稳定，以尊重发货人的权益。同时通过大活+小活的指派订单，使司机在每天有限的工作时间内，得到更高收入。

与其他中保模式司机和平台松散关系不同，咕咕速运有大量签约司机，平台会给司机一个保底的收入保障，同时司机也会更加稳定专一按照平台的标准为客户提供服务。

正是由于对服务质量的控制，咕咕速运注册的2万多商户企业中，涵盖了B2B企业、B2B/B2C电商、O2O生活服务已经物流企业等各类企业。

互联网企业的发展，像一棵快速发展的树，在根基时候的选择，会导致这棵树长成完全不一样的模式。滴滴快的早期选择了快速发展，迅速占据了市场份额，使一些竞品起了大早，却赶了晚集。但是很多社区O2O产品、拼车类创业产品，虽然也试图用烧钱来圈份额，但最后却不了了之。在行业现状瞬息万变的环境中，不存在可以照抄的成功模式。

而过往的职业履历、对行业本质的深刻理解，使得咕咕速运选择了当下的方式。在加入滴滴快的之前，闫峻和陈嘉鑫都曾分别任世界最大的物流企业UPS中国区的大客销售经理和最大的快消品公司宝洁的供应链经理和高级销售经理，都经历了美资公司系统性专业化和职业化的培养，实践经验丰富。

发展类自营，说到本质，还是为了标准化、为了提高服务水平。使得咕咕速运提供的司机和货车，可以完美嵌入到对方供应链的整个体系中。此前街边揽客、劣币驱逐良币的方式，使“草台班子”的团队，无法服务更高需求的客户。

咕咕速运通过迅速复制成功案例，通过“签约”的方式提升司机服务水平，弥补了供需之间的“空白区”，进而产生价值。目前，客户用车管理成本已经下降了20%，而司机在工作时间下降1~2小时的前提下，每天收入却提升了20%。

拿北京居然之家举例，居然之家在北京有11家店，原先其长包车连人带车每月12000元，油费另算。但是在实际运营中，有时候太忙司机忙不过来，更多时候司机比较空，每天就跑一趟，司机还挑活儿。跟咕咕速运合作以后，成本降低了30%以上，效率也提高了，车辆随叫随到。

　　 做一个“三流”公司？

咕咕速运未来希望做一个“三流”公司，即覆盖物流、信息流、资金流。此前，咕咕的1.0、2.0版和短时间推出的迭代成品都是基于移动互联网、LBS等基础架构支撑，并在不断完善货运在城市内的物理流动数据。

当数据累积到一定量级，通过机器学习和云计算来优化车辆的分配、提高车辆的装载率，进而实现效率提升、降低成本的目标。

通过打通车、货在流动中的数据盲区，自然产生城市货物流动的信息数据。而通过勾连整个信息流的过程中，也可以在司机、货物、汽车之间的流动中，产生更多的资金流动，从而衍生出服务金融产品。

虽然未来有很多可能，但咕咕速运眼下需要解决的问题，更为重要。那就是，通过提供体验更好的、效率更高的服务，来在行业竞争中脱颖而出。