乐视单日会员收入破20亿靠的是什么？

　　 乐视 4 月 14 日的“硬件免费日”数据出来了，全生态总销售额 23.2 亿。其中，会员收入 20.2 亿元（乐视超级影视会员和乐次元影视会员总销售额 16.9 亿、乐视超级体育会员销售额 3.3 亿）。

　　 此外，超级电视总销量 54.9 万台、超级手机总销量 58.2 万台、智能硬件及衍生品总销售额 8500 万、乐视游戏中心 TV 版单日充值 109 万、乐视游戏中心手机版单日充值 1073 万、易到用车总销售额 5400 万、网酒网总销售额 4500 万，生态合作伙伴销售额 170 万元（美的空调销售额 100 万、蒙牛 70 万。）

　　 “硬件免费日”结束后，乐视贾跃亭说：“这是时代的拐点――互联网内容由免费进入付费，硬件价值衰减，产业链正在重构，用户生态消费观逐渐形成，传统互联网时代迈向 ET 时代。”

　　 对于乐视的这场“硬件免费日”活动，此前小米电视负责人王川认为“是为了倾销库存”。也有人认为，乐视的商业模式创新是资本手腕，不是真正的创新，走不远。本文就谈谈我的个人看法。

　　 硬件价值衰减是不争事实

　　 从本质上来讲，乐视的硬件免费与电信运营商的买通话套餐手机免费玩法异曲同工。但是贾跃亭所提的“硬件价值衰减”已经是不争的事实。手机、电视这些产品发展至今在硬件上基本同质化，而且技术的成熟也让硬件升级的空间越来越小，企业之间的竞争也变得更加惨烈。单一的硬件企业只有通过打价格战来占领市场，而乐视硬件免费日 24 小时实现 23.2 亿的销售收入，证明了消费者除了硬件之外还愿意为“内容、体验、服务”付费。

　　 在硬件免费日，乐视将所有硬件价格都折算为会员费的形式，比如，乐视热销的“超 3 X40 ”超级电视，非“硬件免费日”的硬件售价为 1599 元， 1 年乐视超级影视会员合约价为 1789 元（ 1599+490-300 ）。而在 4 月 14 日的时候，消费者只需要 1470 元购买 3 年乐视超级影视会员，就可以免费获得这款超级电视。

　　 虽然硬件免费日只进行了一天时间，但是却在整个行业第一次开启了“硬件免费，服务付费”的新尝试，这对于那些只销售硬件的厂商来说无疑打击巨大。因为他们除了在硬件市场上拼杀价格之外，别无他法。

　　 “硬件免费”的本质是开辟新品类

　　 定位大师杰克·特劳特说：“如果无法在原有的市场中获得领先地位，那么就单独开辟一个品类，并成为这个品类的领导者。”

　　 “创造新的品类――制造该品类的热销效应――抢占消费者心智空间”这是许多成功企业开辟市场的关键三步。比如，在海量的洗发水市场上，潘婷做到了营养头发品类的第一；在海量的汽车市场上，沃尔沃打造了安全汽车的品类，并领先这一品类。

　　 乐视是电视、手机市场的后来者，如何才能在这两个已经竞争十分激烈的市场中获得顾客呢？显然，要独创一个品类――制造热销――抢占顾客心智。这是唯一的解决方案。

　　 于是，乐视借助其自身在影视、娱乐、体育、音乐等内容上的优势，打造出一个“平台 + 内容 + 终端 + 应用”的生态，然后从卖硬件转变为生态服务提供者。

　　 在“生态服务”这个品类上，乐视具有先入为主的优势，再利用“硬件免费日”这个活动引爆销量制造热销效应，最后实现了第三步：抢占顾客心智空间。

　　 “生态服务”这个品类一旦被抢占，就意味着其他企业想要学习并做到“更好”，是徒劳的，比如，优酷、爱奇艺或者是其他硬件企业再玩这种模式就难以奏效。因为，顾客只能记住那个新品类的第一品牌，更何况这个品牌还一直在光速的前进和发展。

　　 所以，从营销和定位的角度去看乐视的“内容生态电商”模式是合乎市场竞争方式的。

　　 “模式创新”是创新么？

　　 很多人对“模式创新”都嗤之以鼻，认为只有技术创新才是真正的创新。事实上，纵观诸多行业的竞争，模式创新都是“挑战者”的最好武器。

　　 微软属于 OS 市场的后来者，他通过廉价、兼容的模式击败了苹果，这是一种模式创新；戴尔公司通过直销、邮购电脑的模式创新实现了快速发展，在 PC 市场占据一席之地 ......

　　 另外，备受国人追捧的华为， 20 多年前开辟市场的时候，也是通过“低价、好服务”这种“模式创新”从爱立信、诺基亚等企业手中抢夺份额。

　　 中国家电企业通过营销创新、成本降低等“模式创新”迅速将具有核心技术的日韩欧美家电企业赶出大陆，这也是“模式创新”获胜的例子。

　　 我们也可以研究下具有核心技术的日本企业，节节败退的原因。海尔张瑞敏认为，日本企业之所以在拥有核心技术、优秀品质、优秀员工的前提下仍然节节败退，主要是没有利用互联网实现与用户“零距离”。

　　 而这个用户“零距离”就是要设计人员、市场人员、研发人员全都直面用户，这其实不属于技术创新，而是“模式创新”。英特尔创始人安迪·格鲁夫也一直强调“企业要一直学会迎接改变，而不是一成不变。”

　　 相比核心技术的创新，“模式创新”更加简单，也是后来者想要进入市场的一种捷径。因此，创新并无贵贱、高低之分，只看是否带来真正的价值。

　　 “生态化反”创新出体验价值

　　 乐视一直在提通过乐视会员实现“生态化反”，其本质是一种基于产业链的创新，目标是提升消费者的整体体验。而不单单是电视、手机这些硬件的体验，也不单单是看电影、娱乐、体育内容的体验。乐视的会员体系并非是简单的影视内容去广告、独家内容等，而是会员 3.0 体系，打造“内容 + 体验 + 服务”的模式。

　　 在乐视生态圈的中心是用户，通过 EUI 系统与终端（超级电视、超级手机、超级汽车、其他周边产品）连接；再外面一层则是乐视的 APP 集群，而乐视的内容产业则生长于“应用”之上；“内容”又生长于大数据、云计算、电商等平台之上。在最外一层则是对所有产业开放，吸引优质资源加入“生态化反”。

　　 乐视的“生态化反”一方面让企业的利润和成本结构发生巨大改变，这意味着竞争方式的改变。乐视已经证明了“内容收费的可行性”，这意味着摧毁了硬件企业赖以生存的“成本利润法则”，意味着乐视无需参与硬件市场竞争。

　　 数据显示， 2015 年，乐视的会员收入达到 27.1 亿，超过 26.3 亿的广告收入。而且乐视透露，用户在电视裸机和会员机选择性购买时，每购买一台超级电视，就会购买 1.3 年的会员。这个数据说明了用户认同了乐视的会员价值、内容的价值。

　　 “生态化反”创造了一个全方位的整体体验。硬件企业卖产品总是要向消费者阐述硬件带来什么崭新体验。但是随着硬件升级的瓶颈化，同质化，想要获得崭新体验就非常困难，这也意味着创新停滞。

　　 但是乐视的“生态化反”让体验不再局限于硬件本身，而是从内容、应用、服务上全面获得体验。比如，购买乐视会员，就可以享受硬件折扣，同时还能享受专车服务，明星互动，这让体验变得更加丰富多样化，让消费者获得更强的满足感。

　　 未来，在乐视超级影视会员方面，乐视准备投入 100 亿元打造更多独家、精彩影视内容，再投入 100 亿元用于生态产品建设，让“超级会员”享受到出色的闭环式体验。

　　 乐视的“生态化反”还让优秀的资源不断被吸入其中，共同参与价值转换。比如， TCL 、酷派均加入到乐视的生态中，从而规避硬件价值衰减带来的难题；易到专车作为服务商加入乐视生态，与乐视超级汽车、乐视会员生态化反，共同为用户提供有价值服务。

　　 所以乐视这个生态是一个开放的封闭生态，其开放在于允许任何参与化反的企业加入，封闭在于通过标准化的规则实现更好的整体体验。所以乐视“生态化反”是当前制造业、内容业的一道独特风景，也只有具备前瞻性的眼光才能欣赏和接受。

　　 乐视“硬件免费日”只是做了硬件免费的尝试，接下来随着乐视内容、服务的不断增多，硬件的成本将被分解到更多的其他生态业务中，从而真正实现“硬件免费”，这个时间点或许已经不再遥远。