科技猎乐视体育雷振剑：不是裁员 只“优化”掉10%后进生
近日，针对近期媒体关心的“乐视体育人员优化”问题，乐视体育创始人兼CEO雷振剑接受采访并对相关问题做出回应。
首先对于乐视体育多少业务部门涉及优化的问题，雷振剑回应称：“此次我们优化的 基本逻辑是把公司的组织结构根据的战略升级方向设定成三个主营的事业群，三个主营的事业群下面又分为几个大的事业部，每一个事业部都是一个P&L损益主体”， 这也意味着雷振剑将首先狠抓公司内部的经营、考核以及管理。
关于大家关心的人员优化问题， 雷振剑如是回应：“第一，我们从来不是要裁员，不是要做这个事情，我们是要让每个业务单元都要具备它去看P&L的能力；第二个，我们要做好准备，把核心能力、经营能力、实力提升上去，才能迎接明年的巅峰年；第三，我们规划到2017年乐视体育人数不会低于1500人，所以从规模角度来说2017年会扩大，但是目前这个阶段我一定要让我的团队具备足够的战略力，而不是说因为经营管理、因为这些东西，在这个过程里反而战略力丧失了”。
他还强调：“在乐视体育管理层制定的规则里，从2014年开始我们希望每年年末都希望有10%，最低不能低于8%的人员优化比例，是希望能够加强公司内部的竞争力，增强公司内部人员的效率，在过去快速增长的过程中，这个比例我们也一直也没有执行，大的来看公司永远在进人，组织已经开始完全不匹配了，我们这次也是希望借着这次战略升级和我们组织的调整， 要彻底地去执行当初我们所制定的8%―10%的优化比例”， 同时他也坦言从今年下半年开始公司陆续出现很多问题，这与组织不完善、核心能力不匹配不无关系。
提到乐视体育接下来的发展，雷振剑表示 希望围绕体育去搭建一个互联网生态，通过媒体产生大量的用户体系，通过其他的领域让乐视体育产生新支点。
在雷振剑看来，此次战略调整是基于其B轮融资的模型，B轮融资当时定的整个方向，做出的一个战略上的重要升级。
另外，对于乐视网今日停牌原因，雷振剑回应称因自己并未在上市公司任职，这次停牌是有重大事项的披露，具体上市公司这部分大家可以看上市公司通告。（完）
以下为此次媒体沟通会访谈实录：
1 Q：关于这次人员优化的基本情况是怎样的？乐视体育有多少个业务部门涉及到优化？哪些业务部门优化比例比较多？优化是出于什么样的考虑？
雷振剑：谢谢大家，其实这个我相信是很多媒体所关心的事情，其实坦白说，因为这次我们做出的战略升级也是乐视体育思考了非常长时间的一个过程，因为我们从2014年开始创业，在我们的头两年初期其实都是野蛮生长式的成长，在整个发展路径里面我们当时的第一目标就是市场份额和用户数，所以更多是以野蛮生长的方式，我们通过资本和资金的投入去获取大量用户。我觉得公司其实发展到B轮这个阶段后，我们在很多经营的基本面上，在公司高速发展的过程里面，并没有得到实质的改善，也引发出了很多新的问题，这些问题对于一家创业公司来说，在未来如果希望能够跑得更好，至关重要。
第二个，体育产业从2014年大家开始在做，我们跑在这个市场相对比较前面，我们其实也看到了整个体育的创业确实整个价值链还重塑的过程里面，所以这个过程里面其实我们也看到了很多前面的问题，因为我们跑在最前面，坦白说我们也踩了很多地雷，确实这些问题都是客观存在在乐视体育我们这家公司面前，存在在管理层面前的，其实从今年二三季度开始我已经在思考，我觉得我们还是要用百米赛跑的速度去跑马拉松式的创业模式和公司经营方式，我觉得乐视体育来说一定是不可持续的，也一定是不持久的，所以从下年我们就已经在思考，我们在保持公司快速发展的同时，能否更加好地解决我们在经营基本面的问题。因为在战略上作出升级之后，我们更加重要的是在组织上一定要去配合这个事情，所以我们这次调整先不说战略升级的核心，先说这次调整的基本思路，其实我们希望能够进一步加强乐视体育在经营管理上面的能力，因为过去的快速发展也忽略了很多经营上管理的问题，在这里我们的基本逻辑是我们会把公司的组织结构根据我们的战略升级方向设定成三个主营的事业群，三个主营的事业群下面分为几个大的事业部，每一个事业部在过去乐体的组织结构上面我们的业务体系都是大部门制，一个大部门背成本、费用、收入，坦白说这种大部门制在公司只有几十个人，一两百人的是可以的，但是公司突然增长到一千人，这个大部门制就不行的，它的效率会发生急剧下降。所以我们把公司的组织体系分成三个大的事业群，下属几个事业部，每一个事业部都是一个P&L损益主体，在过去可能某个部门只背收入，但是现在它要把成本、费用也背进去，过去某个部门只背成本，现在我们把部门整合进去，它也要背收入。对于未来直接向我汇报的一把手，他们要看的不单是单项指标，更是业务经营情况全面的指标，所以这对于每一个事业部的一把手来说挑战也加大了，对于公司来说我们抓经营、考核、抓管理的力度也加大了。这是一脉相承的
回到这两天媒体所关注的人员优化的问题，其实对于乐视体育来说我们在过去两年一直在做调整，我们跑的越前面可能我们越需要自己给自己做调整，我们在过去几乎为季度为单位不断作调整，经常会看到我们的组织结构人员发生微调，去更好适应市场的竞争。在乐视体育管理层制定的规则里，从2014年开始我们希望每年年末都希望有10%，最低不能低于8%的人员优化比例，是希望能够加强公司内部的竞争力，增强公司内部人员的效率，在过去快速增长的过程中，这个比例我们也一直也没有执行，大的来看公司永远在进人，组织已经开始完全不匹配了，我们这次也是希望借着这次战略升级和我们组织的调整，要彻底地去执行当初我们所制定的8%―10%的优化比例，当然我们的初衷是希望能让每一个事业群，每一个事业部，让每一个团队，让他们更加具备竞争意识，我在花钱的同时和我在挣钱的同时要考虑成本和费用，这样才能让乐视体育的这样一家B轮后公司，我们在通过两年多的野蛮生长之后，我们要回归到一个商业公司的本质，我们在做很多小生意构成的大生意，才能让乐视体育这家公司在未来的发展过程里面走的更好，我觉得这种调整在我看来其实是来的有点晚了，但是从我们的角度来说，我们非常有信心通过这次调整来改变过去出现的问题。确确实实从今年下半年开始陆续就有很多问题，确实有组织的不够完善、核心能力不够匹配所造成的。比如说国际冠军杯，有千万个理由，但是回归到公司本身来说我们自己要做好自己，我们自己的核心能力是不是能够具备应对各种突发情况，这都是我们要反思的点，包括其他出现的问题，这是作为创业公司绝对不会回避的。从我本人来讲，包括我们昨天上午开了公司的董事会，我们也非常希望公司在经过这一轮调整之后能够更加稳健地往下去发展。因为对于2017年我是非常有信心的，但是我们要迎接2017年新一轮的爆发，我觉得现在我们的核心能力一定要上一个台阶，否则还是物理上的叠加，业务叠加，部门、人数的叠加是没有任何意义的。
2 Q：前面您讲发现乐视体育B轮后基本面没有得到改善，您能详细讲讲踩了哪些地雷？引发了哪些问题？
雷振剑：最典型的是国际冠军杯，是我们在业务上比较大的一个挫折，对于我们看待每一块业务良性发展是特别大的教训和启示。在这之前乐视体育发展一路以来都还比较顺利，通过高举高打、快速获取用户的方式，很快建立起行业第一的市场地位。我们发现在做很多事情的时候，因为之前我们高举高打，所以我们进入了很多领域，发现你要再往垂直、做深做透的时候，你会发现我们的能力、资源还不匹配，这对于我们来说很重要。所以到今年7月底国际冠军杯就看到一个情况，发生了北京站赛事被取消，虽然有特别多客观理由，从我自己来讲，我觉得归根结底还是我们自己核心能力和组织结构不够完善的原因，恰恰是我们进入太多行业，包括我自己的能力，也没有能做到那么多领域。像国际冠军杯就是一样，像如此大的赛事对于很多体育公司来说应该成为年度最顶级的一件事，但是在乐视体育里面根本没有上升到那个位置，因为我的精力被牵扯过多，公司的其他业务也同步在进行，从我本人都没很深度的关注这个项目，那对于下面的执行来说一定会有损失，所以公司最顶层的资源和重视程度都没有重视到这个事情，所以后来发生了很多我们不愿意看到的事情，我觉得这就是从公司最顶层反射出来的问题。从这件事之后我们就开始了反思，反思的过程其实也是蛮痛苦的一个过程，但是我觉得作为一家志在围绕体育产业去搭建互联网生态的公司，我们乐视体育希望能够一步一步地去找到这些问题的根源，去解决它。
Q：乐视体育其实铺的盘子挺大的，除了视频还有赛事、版权、彩票、大数据等，这么多业务接下来会有业务上节奏的调整吗？比如说哪些放缓哪些加速？
雷振剑：我们这一次的节奏调整恰恰就是这样的思路，我们在两年前开始创业大家都在同一起跑线，用百米的速度大家一起跑，但是在跑到一定过程，我们就会发现有些业务跑的又快又好又稳，有些业务跑的比较快但是不够稳，有些业务跑的又慢又不稳，所以不同业务线之间因为中国体育市场的特点，因为不成熟，因为我们团队核心能力可能还存在一些差距等等，包括可能因为公司快速发展的过程里面有一些资源上的不够匹配，所以我们已经看到业务的发展已经形成了不同的状态。那作为一家商业公司来说，我们当然希望需要在一定阶段对不同业务的不同表现作出调整，从两个方向走，第一跑的又快又好又稳的业务，我们一定会更大力度去加强资源匹配，更大力度去加强它的核心能力。比如我们现在的媒体业务，毫无疑问现在新媒体第一，所以在这个体系上面我们会去加大、加强它的资源匹配，希望能够让它更好地去夯实它的市场领先地位，当然同时我们去追求市场领先，我们再也不会像过去只是说去看用户数，因为很多的互联网创业公司大家都会把用户数老挂在嘴边，把经营能力挂在后边，我觉得作为现在互联网创业时代来说，其实我认为很多观点我是非常认可的，比如说像这种流量红利是在逐渐消失的，恰恰现在互联网和传统行业的深度握手，恰恰是希望通过互联网高效率的方式能够去改变传统产业的一些基础价值链，这样才能产生更大的效率。所以作为我们来说，这种做的好的业务，我们在维系快速奔跑的同时，也要去看业务的健康度，业务的可持续度，这个非常关键。
第二个方向，跑的不够好的业务，它有几个原因，有可能会是市场原因。比如校园足球、培训，其实像这些业务坦白说它目前离我们的核心优势、核心能力有一定距离，而且这些业务因为它足够开放，社会化的参与度很高，有大量的创业公司和创业项目都在做这个事情，作为乐视体育我们来做这件事情，我们在跑了一段时间之后发现我们没有必要干这个事情，不需要把所有事情自己全干了。所以在有些业务里面会做一些调整，有些业务可能就放一放先不做了，还有一些业务我们认为进入时间过早，这也跟行业发展有关系。我们正在强化经营、强化管理，介入过早的业务也会放一放、等一等。诸如此类，从我的角度来说，包括和董事、管理层沟通的过程里面，加强经营管理是我们这次战略升级非常重要的一个方向，其实很多人都说任何大的创业公司烧钱盈利的模式我认为都是不可持续的，从我们的角度来说我们非常希望乐视体育在发展两年多之后，真真正正站在生意的角度去看待我们所处的行业，特别是在体育产业更是，因为很多人都在看着我们。坦白说，如果我们还一味地带领这个行业盲目地去往前走，我觉得这也是不理性的。所以我们也非常希望能够为行业也做一些表率。我们觉得在这个时候一定一定要关注经营的基本面，一定一定要关注，其实任何的一个创业公司它做的都是一个生意，我觉得这个是非常重要的。
3 Q：乐视网的股价下跌跟乐视体育的人员优化有关吗？
雷振剑：：没有任何关系，我们做了一次背锅侠，乐视体育和乐视网是两个完全不同的主体，乐视体育是乐视体系中独立性最高的一家公司，跟其他业务不是一个业务体系，我觉得这个完全是没有关联的。
4 Q：今天上午乐视网停牌了，有传言说把乐视体育并到上市公司里？
雷振剑：不会。因为现在我没在上市公司任职，这次停牌是因为有重大事项的披露，具体上市公司这部分大家可以看上市公司通告。
5 Q：现在收入比较好的是哪些？
雷振剑：今年收入差不多是去年收入增长的五倍左右，今年收入70%来源于媒体。媒体业务现在是我们大的成本中心，同时也是我们大的收入中心，所以我们现在最大的主营是媒体。
6 Q：您昨天在接受腾讯采访的时候说乐视体育这次的一个人员优化恰好是赶上了，用了赶这个词，说赶上了之前乐视自己暴露出的一些危机问题，所以其实乐视体育这次人员优化和乐视网最近遭遇到的危机有没有什么联系？为什么乐视体育会选择在这个时候主动出来说自己暴露一些问题，要进行调整？
雷振剑：其实我觉得这个对于我们来说，在过去对乐视体育比较了解的朋友应该会知道，乐视体育应该是适应市场变化调整最快的一家公司，过去两年我们以季度为单位不断作调整，无论是组织上的调整，还是业务上的调整，从我个人的性格来说，其实我是非常鼓励公司和团队去试错，因为在一个新兴的行业，在一个新兴的公司，我觉得试错的价值非常大。但是在试错过程里我们需要有很强的调整适应能力，所以我们其实一直是在调整的状态里走到了今天。第二个关于这次调整，相对来说是我们历次调整里面幅度比较大的，在组织上幅度比较大的，这次调整是和我们的战略升级，以及我们在过去两年奔跑过程里面我们确实看到了我们一些问题，确实看到了我们在成长过程中很多挑战和烦恼，所以我们这次做了更大幅度的调整，但是这个调整恰恰又赶上年度整个乐视的风波，我觉得时间上确实是赶上了，这个从我的角度来说，我觉得恰恰是一个好事情。坦白说作为每家创业公司，这种危机感、这种外力必须要有，我个人也是一样，我们不希望公司也好、团队也好，大家都在一个舒适区里面去做，因为在舒适区里你没法完成自我革命、自我颠覆，有这种外力可以更好促发我们作调整，这个时机可以说是赶上了，更加重要一点从今年二三季度开始我们就一直在做这样的准备，之前就有一些小的调整做法。比如我们在五六月份的时候就已经把一些有发展速度比较快的一些业务做了分拆，让它快速往前跑，这次相对来说更重要的是战略上要做升级，过去乐视体育生态是”赛事+内容+智能化+互联网应用”，2014年在制定这个战略方向的时候更多还是围绕互联网的逻辑去看待体育，我们还是没有真正站在体育的逻辑去看待我们做的事情，当我们做了一两年我们在体育产业里越做越深也发现了体育的很多内在规律，传统行业有很多需要敬畏的地方，这次调整恰恰是逻辑发生了变化，我们是真正站在体育产业的本质去看待我们所处的事情，所以才有过去乐视体育四大板块变成今天三大主营业务线，调整是在这。你要说没关系，它一定也是有关系的，因为你就是赶上了，但是这个关系我觉得对我来说我恰恰是期望有一种压力，有一种外力去做自我的变革，我觉得也会更加有效果，在舒适区里做变革我认为永远不会彻底。
7 Q：集团调整有没有对乐视体育提出什么要求或者战略上的建议？
雷振剑：：作为乐视体育的体系中，老贾在一个月前的公开信和采访中也提了，对于未来各个主营业务线上来说一定更加强化经营管理，这是在大的体系下面去一脉相承的，坦白说乐视体育的打法在早期和乐视过去的打法也比较接近，因为确实有很多相像的地方，所以乐视的一些问题也不同程度反映在乐视体育上，所以加强经营管理我觉得作为公司管理层来说认为是最负责任的方式，从我们自身角度上来说，把产品做好，把服务体验做好，把经营做好，这是每一个创业者，每一个团队第一要务。
8 Q：有消息说乐视体育之前融资了80亿，上市公司那块会把这个钱拿走一半左右放到其他业务，不知道这个是不是属实？另外80亿能花到什么程度有没有什么规划？另外现在乐视体育资金链是什么情况？另外之前在融资，乐视体育说2017年盈利，2018年可能会上市，现在这个计划有没有可能这一连串风波时间上表有变化？
雷振剑：：首先第一个，上市公司绝对不可能向乐视体育这边进行拆借，这是绝对不可能的事情。第二个，从我们在资金，我们当初去融80亿的使用节奏上来说，我们是做出了计划的。在2016年初我们在做B轮融资的时候，我们的主营业务是媒体，最高的是版权，我们融了大量的资金，是希望公司能够在主营业务上面持续保持竞争力。第二，作为乐视体育来讲，我们希望围绕体育去搭建一个互联网生态，所以我们非常希望在其他的领域，我们通过媒体产生大量的用户体系，通过其他的领域能够让乐视体育产生新的支点，所以这次的战略调整恰恰是基于我们B轮融资的模型，B轮融资当时定的整个方向，去做出的一个战略上的重要升级。第一个，我们希望继续夯实我们作为新媒体业务的领先位置，这个新媒体业务坦白说以现在中国的体育媒体市场，它要马上做到这个比例是有一定困难的。因为我们做过很多推演，说如果在现有的体育新媒体市场格局保持不变，现有的媒体成本保持不变情况下，新媒体业务永远会有一个-20%毛利的概念，也就是说新媒体业务如果在保持行业格局不变的情况下，所有的公式不变情况下，它永远是一个-20%毛利的业务线。作为乐视体育我们希望搭建这个互联网生态的过程中，我们通过媒体产生大量的用户，去产生新的业务支点，所以这次战略升级衍生出第二大事业群，第三大事业群。我们理解的逻辑是回归到前面在做战略思考的时候，我们去看待体育产业，作为一家互联网公司，第一要找到产业链里用户人群最多的领域，找到产业链里消费频次最高的领域，把体育产业拉成一根直线找这个点，有三个领域是最高的，第一点就是媒体，线上媒体，大家可以用最快的速度聚集起用户。第二个领域就是线下运动产品，包括赛事、运动场馆、健身。第三大领域是运动消费品，所以才有了我们这次战略升级。我们当初在融资80亿的时候，有一大部分资金要用于第二大支点和第三大支点的布局和打造，这块恰恰在进行中，因为这三块都已经进行到了一定阶段，所以才有了这样一次调整，未来我们资金的使用会根据战略的部分去做调整。
对于2017年我自己的一个初步规划就是这三条主营业务线的目标是不一样的。第一在媒体业务的目标，我们是希望把负毛利控制在最优的水准里。第二个，线下商业和消费品部分要正向利润，产生净利润。这三块构成乐视体育整体，这恰恰就是我们做这次战略升级和组织结构调整最核心的目的，所以基本是这么一个概念，因为媒体其实坦白说你再怎么算，它永远有一个-20%的概论。如果你行业不发生质变，商业模式没有质变，我觉得这个概论永远是成立的，但是从我们角度来说，前面提到有2017年、2018年的计划，我们现在对于2018年年底提交材料的计划也没有变化，现在也在寻求多个上市的通道。坦白说昨天我和媒体也说了我的观点，在目前这个阶段我不希望团队也好，包括我们所有的员工也好，不希望大家太去考虑上市的事情，这时候我觉得恰恰每一个人包括我在内，都应该把我们现在的产品和服务做好，我觉得这才是最最重要的，也是最需要去干的事情，我觉得上市的路径其实你业务做好了，自然而然整个路径是非常顺的。
9 Q：媒体这块数字大概是多少？
雷振剑：我希望2017年能够控制在负毛利30%―50%之间。因为其实如果能做到负30%―50%，在目前的行业里就已经是非常优的数字了，希望能够控制在负毛利20%。坦白说我这里更期待未来有一些行业整合的可能性和机会，因为我们必须看到这个市场，我觉得这个市场如果到目前保持不变，永远-20%的概论，这家公司已经做到极致了，已经把所有事情做到最好了，这个-20%的概论永远是成立的，永远在这里的。也就意味着媒体业务再怎么弄也是个亏损业务，那我觉得这个对于产业发展来说一定还是会有问题。
10 Q：具体在媒体业务这一块我们明年的版权采购策划会不会进行一些调整？
雷振剑：其实这个在我们大的版权部分坦白说第一它不会有什么调整，因为2017年是乐视体育在媒体业务的巅峰年，因为我们大的版权之前都已经全签完了，所以2017年都在合同期，2017年恰恰是整个版权资产上规模最大也是最巅峰的一年，所以2017年坦白说我自己对于媒体业务信心是很大的。第二个，回归到这次调整的初衷很核心的一点，也是我自己作为公司CEO的短板，因为我本人也是做媒体出身，以前做记者、编辑，慢慢自己经营一家公司，其实我本人有很多短板，我敢花钱，敢往前冲，但是对于经营我自身也需要去提升，我也希望团队、董事会帮助我、帮助公司做提升，我觉得这个转变要从我开始，我们现在有那么多版权我们只是做好直播把用户数做下来就成功了，更重要的是把用户数做起来之后要产生经营的效益，所以在明年我们第一次会提出来我们要看媒体业务的损益，我们要看媒体业务的PnL，媒体业务要控制在-30%―50%之间的毛利水准，这样才能让这个业务做到可持续发展。如果还是我们之前的打法，永远去享受你往前冲的快感的时候，你会发现你往后一看后面的战场来不及打，这可能跟我的性格有关系，奋不顾身往前冲，从来不往后面看。但其实在公司经营的时候，公司在一百人和一千人的时候感觉完全不一样，所以我觉得这也是我本人作为一个创业者也是在一个学习的过程里面，作为媒体业务就是那么一个方向，我们投入其实已经是大部分既定了，明年我们的媒体业务会处在历史最高峰，但是这个不是值得我们骄傲的事情。我的历史最高峰一定要产生足够的效益，那才是我值得骄傲的事情。-30%―50%的目标如果能达到，到明年我一定会非常骄傲。
11 Q：人员精简是属于财务还是结构上？团队规模继续扩大，还是裁掉一百人，规模不扩大了？
雷振剑：：这个问题在我这是非常坚定的答案，第一，我们从来不是要裁员，不是要做这个事情，我们是要让每个业务单元都要具备它去看P&L的能力，我去看用户数、收入的同时，你一定要看成本、费用，从这个来说，如果我能具备获得更多用户数的能力，你的成本和费用会得到更多支持，同时你如果不具备这个能力，业务自然得不到支持。第二个，我前面提到2017年乐视体育在媒体业务进入巅峰年，但是在这个里面我觉得我们恰恰要诚惶诚恐看待市场，我们要做好准备，把核心能力、经营能力、实力提升上去，才能迎接明年的巅峰年。第三，在这个时间段里面，我觉得恰恰因为大家都关注乐视，我们主动做调整，就是希望自己有能力去迎接2017年新的爆发，因为我自己的规划到2017年乐视体育人数不会低于1500人，所以从规模角度来说2017年会扩大，但是目前这个阶段我一定要让我的团队具备足够的战略力，而不是说因为经营管理、因为这些东西，在这个过程里反而战略力丧失了。
12 Q：您说到媒体业务，今年我觉得乐视体育在媒体这块就有很多的变化，也有很多外界对你们极大的关注，就是踩雷的事件，还有跟国安合作的事，这个外界反响就很大了，有好有坏。还有前两天西班牙的比赛只有PPTV在做，乐视都看不到，在这些重大赛事以及跟国安的这种合作等等，给你们带来好了有好有坏，既有机遇，你们可能也没抓住，等等，你们对你们在2016年乐视体育媒体业务上的反思是怎么样？还有你说要加大，会加大在哪方面？怎么样的布局？
雷振剑：：其实2016年这一年确实对我来说也是跟老贾那种感觉类似，也是冰火两重天。坦白说我们确实因为这种业务的高速成长，我们确实也收获了比较多的一些掌声，但同时我觉得更加刻骨铭心的是我们也看到了特别特别多的一些挑战。其实前面刚才说的几个，当然有一个得更正一下，因为西甲联赛独家版权在PPTV手里，乐视是没有这个版权的，所以我们看不到。头部的顶级内容乐视体育永远是嗜血的状态，永远是非常渴望的状态。我前面提到我们要看到任何内容，我们要获取它，最核心的还是要看它的PnL，不能非理性地投资一些极其溢价的产品或者内容，其实我们的基础逻辑就是我们愿意去采购很多好的内容，但是这些内容采购过来之后，我们的经营团队、运营团队一定一更好地去使用它、运营它，我们付出这个成本的时候，你的经营团队一定要更好考虑和考核它产生未来的新的价值。所以我们在去扩张新的内容时候都会基于这样的思路，坦白说我们的布局期早就过去了，如果你在创业早期我们可以不考虑成本，只要有钱进来马上就用钱开这个市场就行了，我觉得这恰恰也不是乐视体育风格。我觉得在媒体业务上面这个经营思路是已经非常明确了，这才会回到前面说-30%―50%的区间，我们希望这是一个比较合理的区间。
第二个回到前面说的关于2016年我们媒体自己的一些反思，这个反思还是回归到我们自己看待媒体业务这件事情上。在2016年以前，2014年、2015年我们进入公司的时候，通过高举高打的方式迅速积累起了媒体业务的门槛，坦白说那时候团队也有一些惰性，觉得这种快速进入市场还是成功率挺高的，一下子跑到市场最前面。但是在逐渐经营的过程中发现如此快速进入市场，本身的运营能力和经营能力得跟上。2016年很显现的问题是全年有16000场比赛，这是我很骄傲的，我经常跟投资人、媒体说，如果有世界纪录这一定是个吉尼斯世界纪录。但是我们有了那么多内容之后会发现每一个内容想做精、做好都有很大的挑战，也就意味着你要付出更多的成本和费用把它做好，恰恰我觉得公司在发展过程里面，我们的能力和资源就会和我们的战略有一定的不匹配，我觉得这还是回到公司的核心能力，因为组织能力也是一个CEO最重要的能力，因为恰恰在这个过程里我发现这个能力是不匹配的，所以我们今年虽然转播了很多比赛，但是很多比赛并没有给用户提供最好的体验，在这种情况下其实对我的触动就会比较大，我们是不是还要那么去做？我们是不是可以用更好的方法做？恰恰在这件事情上，我觉得我最重要的反思还是在这里，如何去把我们的媒体业务，咱们可以对外非常自豪地说甚至也可以见人就可以吹牛逼，全年16000场的比赛，全世界的人都能看到。但是这里面5000场比赛听不到解说，有3000场里面有很多体验上的问题，那对用户的伤害是挺大的。我觉得在这个问题上是我们很重要的反思，我们非常希望加强经营管理之后，我们能够具备在成长过程里公司的需要。
反思是非常重要的，更大的方面是自己的能力具不具备，2016年坦白说媒体业务对于我来讲有得有失，大的方向还是非常认可前面说的，媒体业务已经成为乐视体育的主营业务，用户数在今年大部分时间都是遥遥领先在行业第一，第二名第三名加起来可能才是我们的总和，所以这块我还是非常骄傲的。但却是也看到我们做到这个位置也是经历了很惨痛的过程，我们真的是靠野蛮生长拉到这个位置，并不是靠我们的经营能力、运营能力和智慧。所以我更加希望未来我们团队的智慧，我们团队的运营能力，能让我们未来的产品做的更好。其实我们在体育媒体直播这个事情上面有特别多想法和思路，但是无奈在你每天面临着16000场的直播压力下你也捉襟见肘，我自己也特别着急。
到2017年，第一媒体业务其实我们会进入一个巅峰期，整个版权、内容会处在最高的位置，应该是创业这几年最高的位置，所以对于我来说对于2017年很期待。但还是回到媒体业务的模式和现在遇到问题的本质，我们可以看到媒体业务如果那么去做，格局不改变，你永远是亏损业务，永远是负毛利的业务。那我们如何能让乐视体育的媒体业务走的更好？很重要的思考，首先第一个基于我们版权采购的内容，我们更大力度去考核它的P&L，更大力度去看它单一的获取用户价值的成本同时我们在2017年会全面发力在媒体业务的另外一条腿，我们非常期待未来乐视体育这个平台可以降低我们对于版权内容的依赖。所以我们在11月24日先发布了我们整个拍摄直播的硬件产品，我们会在春节前后发布C2C的软件直播产品，所以我们在明年乐视体育会全面去发力基于C2C的体育运动产品直播。我们希望未来任何一个人在校园里面看到一场篮球比赛，我们在去滑雪的时候每个人的这种滑雪场景，我们去跑步的时候，其实每一个场景都是运动场景，我们希望这些运动场景都能形成我们的内容，每一个体育迷，每一个爱好者，都可以参与到自己在参与的时候，他也可以成为体育内容的生产者和制造者。所以2017年我们在版权内容到达巅峰的同时希望有另外一支腿，另外一支脚能够站起来，能够让媒体业务更加扎实，这样能够降低乐视体育对于媒体版权内容的依赖。
13 Q：明年的国际冠军杯乐视还是运营方？另外乐视赞助冠名五棵松现在的相关情况？另外去年11月份乐视体育成立了一个基金，我们这个基金是有封闭期的，从11月到现在好像并没有看到具体的项目？能介绍一下现在这个基金的运转情况吗？
雷振剑：：首先国际冠军杯我们一直在沟通中，目前还没有具体的结论。第二个是和五棵松，也是分两部分，第一个是我们冠名赞助五棵松体育馆，五年期的，一直还在。第二个智能化场馆，在全世界都是比较新的一个服务，从五棵松的体育馆，是乐视体育体育生态中心，又是标杆性的场馆，从我们的角度来说，我们非常期待我们把现在对于智能化场馆服务的探索和研发，我们在体验上做到极致之后，我们再去和场馆进行更好的连接，我觉得这是非常重要的。我们不能说为了做智能化场馆而做智能化场馆，这是没有任何意义的。因为过去一年我们看到很多智能化场馆，我们发现这些很多智能化场馆现在看起来很多还是存在一个理论上或者逻辑上，并没有真正用户在场馆的场景里面去得到更好的体验。所以现在我们的团队全力以赴在体验上先做到最好，当然我们现在已经在另外一些相对其他的场馆上先做一些尝试，比如说在东莞的一个新的球场，智能化的体验已经上线了。我觉得还是得先把体验做好，再谈完整地复制，这是最最重要的。这也是我们在扩张期到发展期很重要的思路转变，因为过去扩张期把什么东西都给圈住，什么东西都给拿下来，但是发现很多东西在短期内并做不好，恰恰在这个过程里我觉得我们会更看重每一个个体把服务做好，所以这是理论上的变化。
作为乐体创投来讲，它在过去一年也做了一些项目，这些项目不算是非常知名的项目，所以从乐体创投的角度来说，我们现在也会再做一些调整。
14 Q：有传闻说乐视体育有50%的合同款项尚未支付？
雷振剑：这个没有。
15 Q：集团层面之前老贾说未来乐视集团的重点会放在手机、电视、汽车上面，体育未来如果遇到资金问题怎么解决？会不会有新的融资计划？
雷振剑：我不知道这个出处在哪，对于我们来说乐视大的生态体系是由七大子生态构成的，包括上市公司、内容、体育、汽车、大屏和移动、互联网金融，其实这七大子生态，我们的发展路径是不太一样的。当然在七大子生态因为它每一个的独立性和组织体系相对来说也不完全一样，作为乐视体育来说它本身是一家独立性很高的公司，公司的经营管理从老贾那边也充分授权了乐视体育做独立经营，包括董事会、管理层经营，我理解老贾他是不是说他个人的精力放在硬件和电视上。因为乐视体育来说，它在乐视控股也是非常重要非常优质的资产。
16 Q：智能硬件这块会成为一个调整力度比较大的板块，智能硬件负责人好像也去做研究院了？好像是从经营部门转向研究部门，为什么会进行这样的调整？
雷振剑：：最简单的一个决策就是我们希望我们团队的核心骨干每一个人去做每一个人最擅长的事情，我觉得这是最简单的回答。比如李大龙，他是我本人非常欣赏的产品人，他在整个硬件和软件产品，以及在智能体系里，包括他产品的一些想法，在我看来其实在中国没有多少人能够和他媲美，我恰恰非常期待，因为我和他沟通非常多，我非常期待他能够真正地把自己在产品上的天赋和能力释放出来，在这个过程中我们成立乐视体育的智能研究院，非常希望乐视体育能够未来在智能体系的研发上有更大的出彩的空间。所以这块恰恰是未来我们非常期待的，包括前天我们说非常希望未来那个楼的实验室出更多的产品，这些产品出来之后可以进入我们商业化的过程，所以我觉得这是一个最基本的思考。
回到智能硬件的体系，其实智能硬件体系这也是和我们自己的思考，和战略的升级有很大的关联。在我自己观点看来，智能硬件在乐视体育的主体体系里面，乐视体育进入这个领域，我们并不是为了做智能件而做智能硬件，从我自己的核心逻辑来看，包括在上周的论坛上我也表达过这个观点，乐视体育未来成为一家什么样公司？我们特别希望乐视体育未来成为为整个产业链提供基础数据计算服务的公司？在这里我最看重的是未来我们的智能硬件体系它可以成为我们链接每一个设备，设备链接每一个用户的中心。所以未来的业务我自己的理解是未来我们会有很多的硬件产品出来，但是这些硬件产品在我看来只是乐视体育底层的计算能力和软件系统以及操作系统的载体，更重要的是未来整个智能硬件体系更加看重的是它的软件和底层的数据能力，所以我们非常希望依托我们早期在硬件研发上提供更多的运动场景给用户，我们把软件、数据服务未来可以开放给更多的硬件公司和硬件厂商，所以这是我们非常核心的思考。所以我从来没有期待说我们要跟小米似的做好多好多硬件，这不是我们的核心能力，但恰恰在我看来我觉得体育产业进入下一个阶段，一定是整个社会物联网化的阶段，所有设备都会进入计算的时代，专业的硬件生产一定会由专业公司来生产，比如篮球、羽毛球拍、网球拍、自行车等等，专业的硬件设备都会逐渐专业化，但是底层的智能和计算的软件服务我觉得这是不可替代的，这不是传统的硬件公司所具备的，但这恰恰是乐视体育我们希望我们可以具备的一个核心能力，所以这才是我们在硬件体系分出来两支，一支是现在的智能硬件体系，我们现有的骑行和拍摄生态，作为硬件产品可以承载更多未来我们软件承载的。同时可以更多加大软件在业务上的研发，这也是为什么这次智能硬件生态的负责人我把他提升到一把手的位置？因为他在我看来是国内非常优秀的整个软件架构的高手，恰恰我们希望未来硬件更加具备在软件架构上的能力，同时我们在硬件产品的开发上希望能够有更多的空间和载体看到，这里希望李大龙能够在他的部分发挥更大的作用。
17 Q：针对总编辑离职的消息？
雷振剑：：他们在正常工作
18 Q：未来海外战略会有什么变化吗？
雷振剑：：核心的是两个市场，一个是香港市场，一个是北美市场。
19 Q：香港市场有过变动吧？程益中是离职吗？
雷振剑：：他在今年5月份离职。
20 Q：好像团队也经过一些变动？
雷振剑：：其实香港市场的团队还在快速发展期，现在差不多有150人了，程老师是今年的5月份离的职，他本人去纽约了。在这个过程里我非常感谢程老师，因为他也是中国媒体英雄式的人物，在过去他也是我的一个偶像，所以在过去我们一年多的合作过程里面，他为香港乐视体育的成长做出了非常多的贡献，但是因为他个人要去美国，这也是从我的角度来说，我也非常祝福程老师在美国的生活。第二个，我们香港的团队现在还在全力以赴去做，香港市场是我们非常重要的一个市场，但是我们香港市场的策略和打法也要随着市场变化而发生变化，我们非常希望乐视体育香港在香港市场能够很快成为当地体育市场上一个非常重要的突破点。我们在香港市场上在业务上已经做了一些挑战，之前只是媒体业务，现在应该不出大的意外，很快在春节后香港市场第一个赛事IP就会落地在香港，所以香港现在是全力以赴去做。
第二个是北美市场。北美市场坦白说这和我之前说的体育内容的2017年战略也息息相关，第一我们要去对于我们现有明年的体育版权最高值做更好的运营和经营，同时发力C2C的直播。所以会先从两个点开始，第一会全面在美国市场发力C2C直播。因为过去一年我们看了很多，美国的大量运动产品存在巨大的C2C上的产品空间，所以未来的硬件和软件产品会在北美同步落地。另外，现有的体系会在北美进行同步销售，我们的自行车已经进入到整个售卖体系了，所以北美市场会以C2C直播内容和乐视体育职能硬件北美落地这两块为出发点去做，这是我们目前在香港和北美市场的规划，其他市场现在还在看，还在研究。
21 Q：之前两款硬件产品的销量是多少？自行车和无人机？
雷振剑：：无人机刚刚推出来，我们现在还在做，第一代自行车销量接近2万辆，在过去一年新的自行车公司里面销量非常领先，坦白说自行车离我的预期还是有一定差距。我们那时候最早还是跟我们的核心能力有关，我们当初一推出自行车的时候订单量巨大，在2015年10月份左右的时候，我们那时候差不多有小几十万的订单，但是我们忽略了我们作为一家互联网公司在做硬件时候的挑战，供应没供应上去，如果那时候供应上去了，那中国现在的自行车市场可能会被我们改变了。等我们供应上去的时候，市场热度已经开始平缓了，新款会在明年上半年推出来。
22 Q：我们现在优化公司的架构和人员，我们缺什么样的人？哪方面是我们的短板？
雷振剑：：这个问题也是我一直在考虑的问题，坦白说乐视体育也是永远在寻找人才的这样一个过程里面，我觉得这其实是非常核心的一个点。当然我们也可以看到，因为中国体育产业恰恰是这一两年刚刚兴起，整个产业价值链都在重构的过程，人才已经成为这个产业最最饥渴的资源，从乐视体育的角度来说，坦白说我们缺的人才和核心能力还是蛮多的，我们非常希望在接下来的这段时间我们能够补强这部分。第二从我个人来讲，我非常希望能够找到更多的人补充我的短板和我互补，现在我们要加强公司的经营管理，经营管理上的人才也是我们目前急需的，我们也非常渴望有更好的经营管理人才加入乐视体育，能够帮助我们更好地去看待每一个业务未来的经营性。
第二个，我还很渴望的一个人才方向是跨界的人才，因为前面讲到从体育产业角度来说这个产业刚刚兴起，其实产业人才的架构已经是一个几十年不变的状态，但是这个产业现在和互联网在高速融合的时候，我们更加期待有更多的跨界人才能够加入到我们的体系，这块也是不能或缺的。体育和科技我觉得都需要。这里大家过去看很多体育公司的构成，很多都是过去像做体育赛事的、体育内容的，还有做一些跟体育有关的，我们非常渴望有一些新思维、新思路加入这个产业，我也非常看重。
23 Q：您刚才说到2017年是版权的巅峰，版权的付费也是按期来付，会不会意味着明年的资金压力很大？有没有预估算？
雷振剑：：从这个角度来说，我们现在的调整也是为了明年整个业务体系的资金需求去做的匹配，因为明年第一我们要加大加强我们在媒体业务的竞争力，第二我们同时在线下和消费业务上要更快速往前走。坦白说作为乐视体育来说，我们资金永远是紧张的，我们创业两年，乐视体育资金从来没有说宽松过，所以我们现在来说其实加强公司的经营管理能力也是这样一个出发点，希望我们未来所有的投入、所有的成本费用，都能够花到刀刃上，都能够花出更高的效果，这是我非常看重的一个点。
24 Q：明年还有一个大的比赛版权争夺就是CBA，可能它也有外界传闻将产生大规模溢价，您这边是什么样的策略？
雷振剑：：第一我们对于头部IP获取的获取渴望一直在行业里应该是最强的，第二从我们的角度来说，我们更加期待，其实大家对于版权价格的高与低现在其实不应该成为体育产业从业者大家所追求的事情，恰恰我们应该看到每一个体育IP它都有一个生意的逻辑在这，我们非常期待这个产业还是要回归到生意的逻辑上面，而不是说只是通过这个资本，通过这种体系，咱们去构建一个可能有巨大泡沫的版权市场上面。所以对于我们来讲，其实我们非常希望以商业模式为前提的版权价值，只要商业模式在这里，其实版权价值再高都可以接受。只要商业模式不在这，版权价值低和高都没有意义。
25 Q：目前资金比较紧张，会通过哪些方式调整和解决这个问题？
雷振剑：我们现在已经积极地在做一些资金计划，我觉得不出太大意外应该会在一两个月左右的时间，大家会看到我们一些比较大的变化，在资金上的变化。包括融资的计划。
26 Q：能介绍一下线下这块未来的规划吗？
雷振剑：线下的部分未来有三个体系，第一个是线下的赛事运营，第二个是基于场馆场地产业化的经营，第三个是我们现在在筹备的健身连锁，主要是这三大块。其实在这三个体系里面我们目前所看到的我们的资产状况以及经营状况，我相信这三块都是可以给公司带来正向经营现金流的业务。
27 Q：目前乐视体育拥有独家的版权，会不会考虑通过分销的方式来解决资金的问题？
雷振剑：不考虑。
28 Q：之前马总在东莞的活动上也说了谈到体育他说是刚需，您是怎么理解这个刚需的？您觉得体育目前对中国人来说是一个刚需吗？
雷振剑：我觉得这个和每一个国家的文化，和每一个国家的民众消费追求结构变化还是有巨大关系的，因为大家可以看到无论是在一百以前的英国和欧洲，还是四五十年以前的美国，大家可以看到，大家无论是去追求文化也好、艺术也好、体育运动也好，这个过程都是在逐渐形成的。坦白说在过去可能我们看到，我们去看待体育，大家把体育只是理解为了一块奥运会金牌，只是理解为为国争光的工具，我们从2008年以后看到这个变化在逐渐发生，真实的产生，大家关注到体育运动休闲是每一个人的生活方式，这种转变已经在开始了，但是这个转变辐射到多大我认为还是在进行中，这个转变当每个人具备了更强的消费力，更强的物质力，大家个体对于这方面的需求一定会更快爆发，无论是对快乐满足的需求，还是对健身满足的需求，体育和运动恰恰是一个非常重要的载体。这一定会是整个中国经济往前走，大家物质逐渐充足之后，体育一定会成为每一个人刚性的需求，这一点是非常坚定的。但是走向刚性需求的过程里我觉得挑战也是非常大的，因为坦白说中国市场和美国市场、欧洲市场也不一样，大家文化的交锋非常积累，在中国市场体育和运动的差异也有很大不同，在我自己的理解体育的本质是什么？是运动项目的差异去构建一个一个大型的运动社群和体育人口社群，在中国这种社群差异化会更大，因为人口多，在中国相对来说每个人去遵循的价值观交锋和冲突都很大，在中国恰恰会看到这样一些非常有意思的现象，但是我觉得每个人追求运动和体育的快乐和精神满足，我想这个趋势是不可逆转的。现在我们已经看到了，现在大家并不会太去关注里约奥运会，哪个国家或者咱们拿到多少块金牌，我们会去更多关注有情感连接点的过程，或者更多关注能给自己带来精神愉悦的过程，大家回顾里约我们印象最多的就是那么几个，第一个就是傅园慧，第二个就是女排夺冠，这是大家在情感上的连接点，这才是每个人的刚需。某某拿一块金牌已经不是刚需了，体育在这中国这几年已经发生了质的变化，变化的基础和群体我认为还需要继续扩大，毕竟中国的不同区域经济水准、发展水准还是有比较大的差异。
29 Q：经过一年的尝试，您对付费市场是怎么样的判断？因为之前和中超的合同里有提到，可能会实行全面付费？
雷振剑：这个我觉得可以非常直截了当，我个人非常看好在中国市场上的体育媒体付费业务，我认为这一天一定会来。
30 Q：您觉得现在的时机合适吗？
雷振剑：我觉得任何的变革都需要一定时间，现在目前正在变革过程中，我们其实已经看到行业的从业者，大家都在做这方面的努力，包括像腾讯，其实我们都在做这方面的努力。
Q：最近公司遇到的一些情况，股东方面有什么样的态度？
雷振剑：我和每个股东沟通的都非常好，股东对乐视体育是非常支持的，也非常认可，所以他们现在也是很支持我们这一次的调整。
