麦肯锡：技术将重塑未来的汽车生态系统

新智元编译

来源：mckinsey.com

作者：Sven Beiker, Fredrik Hansson, Anders Suneson & Michael Uhl

译者：刘小芹 闻菲

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　　 【新智元导读】 伴随着高科技和汽车世界的融合，麦肯锡的分析认为，有四项颠覆性的技术趋势（电动化、自动驾驶、共享出行、车联网）将推动汽车行业的创新，在未来创造一个复杂的、横向构造的汽车生态系统。传统汽车制造商和来自科技领域的新玩家，谁将主宰新的汽车生态系统？

　　 全球汽车行业正在重塑，消费者的偏好摆脱了如车身底盘和发动机等的传统壁垒。这种客户偏好的转变以及汽车行业的庞大规模吸引了新的玩家：大型高科技公司和初创企业。两者实际上不管从何种标准来说都与汽车行业不同。

　　 这些新加入者及其带来的颠覆性的技术趋势――电动化、自动驾驶、共享出行，以及车联网――将典型的垂直整合的汽车价值链转变为一个复杂的、横向构造的生态系统。这些新来者占据着有利的位置，并将推动一些崭新的领域（例如自动驾驶汽车）的发展。因此，今天的原始设备制造商（OEM）以及一级供应商们必须放弃完全控制汽车生产的目标战略，而要通过流出资产、提高运营效率，以及拥抱数字化采集在这个行业中谋求成功。

软件驱动创新的四个趋势

　　 汽车行业的命运一直取决于客户认为有价值的东西。这个价值大部分是指汽车的硬件和制造商品牌。然而，未来的创新可能会侧重于一些颠覆性的技术趋势，客户对价值的看法也将会改变，从而使传统汽车面临挑战。这四个对新来者有利的趋势是：

• 电动化（Electrification） 。随着混合动力、电动以及燃料电池技术越来越成熟，成本越来越低，传统的马达驱动系统将被取代。

• 自动驾驶（Autonomous driving） 。随着技术的成熟，自动驾驶汽车的操作系统将从先进的驾驶员辅助系统转变为完全自动驾驶系统。

• 共享出行（Diverse mobility） 。随着共享经济的普及以及消费者喜好的改变，汽车出行的标准方式将从直接购买转变为租赁和共享出行。

• 车联网（Connectivity） 。随着汽车之间、汽车与更广泛的基础设施，以及汽车与人之间的联系越来越紧密，“资讯娱乐化”创新、新型的交通服务，以及新的商业模式和服务的可能性将增加。

　　 受到消费者偏好转变、新趋势的重要性、以及全球汽车市场的巨大规模和创造价值的潜力的吸引，技术玩家开始进入汽车领域。他们开发新的软件，让汽车演变成“车轮上的计算机”，这与 20 年前计算机行业的变革以及 10 年前手机行业的巨大变化颇有相似之处。因此，我们认为汽车行业将会出现一个复杂的生态系统（见图1）。

　　

图1：未来的汽车生态系统。随着技术人员进入汽车领域，汽车将变为“车轮上的计算机”。

　　 虽然汽车行业一直坚持垂直整合的商业模式，这种模式下 OEM 可以完全掌控他们的供应商网络，但新进入的科技公司更侧重于横向的转移：

• 许多高科技公司正在开发自动驾驶系统，这些系统很可能会整合到操作系统（即使单元部件运行的中央系统）中。

• 出租车和共享出行行业正在开发创新的商业模式。

• 有两家领先的网络和技术公司关注车载娱乐平台，他们希望自己的产品能成为该类应用的标准。

　　 单个玩家不可能独自主导这样一个横向组织的、复杂的价值链的任何一部分。但许多这样的新进入的技术公司就有能力在以软件为中心的部分价值链中占据优势地位。在这个生态系统的每个部分中，可能赢家只有极少几个，因为很少玩家能大规模地投入资源（见图2）。

　　

　　

　　 图2： 少量专业玩家可能会主宰未来汽车生态系统的各个领域

　　 汽车制造商们已经在汽车的硬件方面投资达到数十亿美元，包括发动机工厂、压模设备，等等，因此他们在汽车硬件领域占据着优势地位。在软件方面，科技公司则占有明显的优势，包括前沿的技术能力，灵活的操作模式，以及积极开展探索性投资所需的财务能力。对汽车制造商和科技公司来说，未来谁将主导汽车行业取决于他们在这些自然优势的基础上取得的突破。

OEM 和供应商面临着严峻的竞争

　　 许多原始设备制造商（OEM）和一级供应商也意识到了这种转变，但或许可能会低估他们必须做出的战略转变，才能成为未来汽车行业的一部分：他们可能在资产基础、技术和资源方面有所落后，无法适应新的竞争环境。尽管如此，对 OEM 和一级供应商进行评估仍然是有意义的，一方面看他们是不是技术参与者，另一方面则看他们的企业竞争力重要指标：财务灵活性、资本和人员的调用、 运营模式、公司文化和以客户为中心的理念。

• 财务灵活性 由于运营利润率低，投资资本回报率低（ROIC），以及不高的市场资本化水平，传统 OEM 的财务灵活性通常有限。相比之下，科技企业大多享有高度的财务灵活性，运营利润率强劲稳定、ROIC 高，市值也大（见图3）。

　　

　　

图3：技术人员有更大的财务灵活性，让他们得以更积极地追求新的机会。

　　 一些科技公司的估值是领先 OEM 的 10 倍。因此，对新型颠覆性技术进行探索性投资（成本可能高达一家领先 OEM 公司市场份额的 10%），对于那些科技巨头不过其市值的 1%。过去十年里，华尔街往科技行业里进行了海量注资，因此科技公司都将追求增长和商业机会作为高度优先事项，这样才能证明华尔街的估值。投资者对这类探索性投资有预期，因此科技公司能够享有更高的财务灵活性。相比之下，许多 OEM 的首要任务是实现全部资产利用（因为他们的固定成本很高）并增加现有模型的数量。这限制了 OEM 进行探索性投资的机会。

• 资本和人员调用 汽车制造商拥有工业制造和机械工程资产，并且在这方面有大量的人力资源优势。技术公司更多关注软件和先进的计算机资产，例如机器学习，因此技术公司的劳动力侧重于软件开发（图4）。

　　 图4：技术公司员工更少，但软件开发者更多，更有能力吸引工程师人才。

　　 汽车制造商在传统产品开发和制造资本中投入 75% 的总资本是常有的事。技术公司则在软件开发和客户体验方面投入相似的资本比率。进入汽车行业最大的技术公司在研发投入方面也比汽车制造商投入更多――技术公司超过收入的 10%，汽车制造商则不到 5%――并且这些研发费用也更多用于研发颠覆性技术。

• 运营模式和公司文化 汽车公司主要通过常年以来形成的部门规范和公司制度运作。他们通常会遵守严谨、严格和独特的产品开发流程，与复杂的供应链合作，通过广大的特许零售经销商网络进行销售。OEM 的公司文化注重一致性、确保质量和风险最小化。技术公司则偏好实验性、快速移动的文化，奖励创新和冒险。OEM 历来喜好硬件创新，而技术公司则主动寻求应用了颠覆性技术的软件产品或服务。OEM 使用传统的营销工具和技术。技术玩家则更加关注客户，在开发早期就把客户考虑进来，并且常常提倡用户体验。

　　 双方的运营模式有着显着的不同。汽车制造商大约每 7 年重新设计一次核心产品，每 3 年有一次明显更新，但并不改变现有的产品。技术公司则是大约每两年就重做其核心产品，每两个月进行一次更新，并且为现有产品也提供持续的更新。OEM 系统长时间集中到一点猛然开发新产品的方法，往往会减慢创新速度，其产品平均上市时间约为 5 年。大多数技术人员的工作流程都很灵活，因此产品上市时间也就大约两年。

• 客户评价 大众市场汽车品牌虽然强劲，但常常会让人联想到可靠、高效等传统价值观，因此缺乏领先的技术公司喜欢的“cool factor”，而技术公司也正是因此有了创新和灵活运营的声誉。事实上，高科技品牌在最近一次全球最有价值品牌评比中，占据了前 10 名中的 6 个；而榜单中排名第一的汽车公司名列第 28 位。

未来的 OEM 和高科技汽车战略

　　 对于面向大众市场的 OEM 而言，新兴战略是全力以赴，扩大规模。这很可能意味着更多的并购融合，最终形成的实体反而可能会向后整合，以获取重要的战略供应商。为了获得成功，OEM 厂商必须专注于开发和生产市场领先的硬件，比如车身和内饰。他们还必须通过采用数字制造技术（包括 3D 打印和自动化生产）、加强购买力、稀释支出来增加利润。这些变化与手机产业的硬件制造商所经历的变化很像。在利润低的领域，需要有足够的规模才能产生大量的利润。

　　 相比之下，高级 OEM 厂商可以简化平台释放资本，降低低价值制造资产的持有率，使有价值的硬件属性（例如外观和感觉）双倍提升，并提供高度个性化的服务。高级 OEM 的发展努力应集中在单一的新领域，比如车载娱乐、自主驾驶或出行服务（mobility services）。这些公司还应确保合作伙伴利用其他颠覆性技术，并集中精力维持品牌实力。

　　 技术公司则可以从几个垂直领域进入汽车产业。一个可能的选择是成为技术供应商，专注于开发和提供高新科技产品，然后通过收购所有相关的竞争资产，比如信息娱乐生态系统或自动驾驶系统，逐渐发展成为一个主导平台。技术公司还可以和原始设备制造商合作，站在成熟的硬件平台肩膀上将产品推向市场，从而打破垂直导向的结构。

　　 汽车和高科技产业的融合将重写竞争规则，并减少未能采取行动的传统玩家的生存机会。目前竞争空间仍然不确定，但随着现有公司迁移到其有利市场地位，技术公司加强其投资策略，情况也可能迅速发生改变。

　　 编译来源：http://www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/our-insights/how-the-convergence-of-automotive-and-tech-will-create-a-new-ecosystem

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