玖富CEO孙雷：八年蛰伏后的狼性布局

　　(小西访谈室 第195期)不久前，玖富的前台上方多了一条喜庆的横幅——庆祝玖富时代成立八周年。要不是这条略显呆板的横幅，很多新来的员工都不知道，这家互联网金融公司已经存在了八年。而这八年正好完整地贯穿了2008年金融危机的始终。幸运的是，在那个各大小企业哀鸿遍野的年代，玖富还是艰难的活了下来，走向壮大。

　　三年11张名片

　　1999年，亚洲金融风暴刚刚过去，孙雷以高考全省第二名的成绩考上了北大光华管理学院金融学专业，“我们宿舍六个人，一个状元、两个榜眼、三个探花”孙雷乐呵呵地回忆大学生活。虽然他差两分与新疆高考状元失之交臂，不过之后他也幸运的在大四那年成功保研。

　　学业上一帆风顺的孙雷开始变得无所适从。室友们都在为出国或者找工作做准备，而没有了后顾之忧的孙雷却整天窝在宿舍萎靡不振。“实在看不下去”的室友便建议他去香港上市公司高阳科技实习，那是一家北大校友创办的公司。孙雷起初还不太情愿，但听说实习单位会发一台笔记本电脑，便欣然从北京南下广州。

　　令人意外的是，原本抱着实习的心态，却最终选择留了下来。而留下来的原因是孙雷在与公司的研究生和博士生聊天时发现，“大家干的活都是一样，待遇也一样，那我还读什么研啊!”当时的孙雷便用这种逻辑说服自己，放弃了保研的机会。不过他也因为违约，向学校赔偿了违约金。“把实习那几个月赚的三千块钱都给了北大了”孙雷说起这事不禁莞尔一笑。

　　由于工作出色，毕业半年后，孙雷便一路由业务分析员做到顾问，再到经理，开始“带着师兄师姐们做项目”。不过很快，不安分的种子在孙雷的心中再度发芽，而这次变得一发不可收拾。三年时间，孙雷更换了11张名片，这也意味着三年时间里至少换了11份工作。“我在毕博干了两天，在神州数码干了一个星期，觉得都差不多，没什么意思就出来了。”孙雷在一番折腾之后，最终选择待在民生银行。尽管最终还是出走创业，但民生银行的经历给了他很大的启发。

　　“那时候VIP客户的理财收益有9%，而普通客户的收益只有3%，关键还很多人抢破头还买不到。”还在银行工作的孙雷当时想，能否把VIP客户的理财产品卖给普通客户，但得到的回答却是：“不可能，成本太高!”

　　另一方面，孙雷发现银行理财师很少真正以客户为中心，“理财师考虑的是哪个理财产品佣金回报率高，而在银行层面，各大行之间壁垒分明，理财师即使知道对方的产品收益高也不会推荐给投资者。”

　　体制上的僵化给孙雷留下了市场空白。在那个互联网刚刚火热的年代，孙雷便拉上了当初受不了他”萎靡不振“的室友，共同成立玖富公司。在那个互联网技术还不发达、互联网本身尚未普及的年代，孙雷的做法并不复杂，就是将各家银行的理财产品陈列在网上，由客户自己挑选，网站从每笔交易中收取一定的佣金，其模式等同于金融产品的团购。这在当时还是一个新颖的概念，很快便得到了老东家高阳科技千万元的天使投资。

　　8万元熬过寒冬

　　“我当时也觉得挺生不逢时的，2007年公司刚刚意气风发的时候，马上就遇到全球性金融危机。谈了好几家公司，刚谈得热乎的时候，金融危机就来了，全部项目都被迫中止了。”孙雷没有想到，一手创办的公司最后被大环境逼到了墙角。

　　2008年，随着雷曼兄弟的破产，全球经济被拖入金融危机的泥潭。玖富也在金融大潮的涤荡之下，从原本几百人的队伍锐减到20个人，办公地点从上千平米的地方搬到了两百平米的地方。然而最大的危机不在于自身的缩减，而是市场信心受到严重打击。“理财产品根本就卖不动，前六个月我们一分钱收入也没有”孙雷描述了当时的“惨烈”程度。

　　看着周围公司的一批批倒下，尽管首轮融资还有剩余，玖富也不得不思考如何活下去的问题。面对无法回避的宏观经济的影响，孙雷开始组织人马投入到模型的研发，也是在那一年，玖富推出了个人财富诊断系统。该系统主要用来分析市场上基金、信托等理财产品的安全性和收益性。在金融危机中有切肤之痛的玖富，希望帮助同样“受伤”的投资者们，让他们止损。

　　不过有心却未必能得到认可。个人投资者不愿购买玖富的服务，孙雷只好转变方向，卖给银行。“第一个客户还是因为民生银行老同事帮忙，他看我可怜，给了我一万五千块钱买了系统使用权。”孙雷现在回想起当初的日子也觉得非常窘迫和苦逼。不过这单“人情”生意却起到了意想不到的效果。该分行原本只有35万的理财月销售量，一下暴增到8000万。在成功案例的吸引下，紧接着工商银行给了5万元，民生银行的另一分行给了1.5万元购买玖富的个人财富诊断系统和服务。

　　“2008年一年就只有这8万收入”这句话被语速颇快的孙雷说了两遍。不过也正是这8万元让他们看到了活下来的希望。在推出个人财富诊断之后，经历金融危机阵痛的孙雷又推出了信用诊断系统。

　　孙雷发现，个体借款人在银行屡吃闭门羹，这种现象并非因为借款人没有良好的诚信记录和还款能力所致，而是没有贷款抵押物。银行的刻板做法再一次让孙雷看到了机会，孙雷随即找到银行拍板：“你只要按照我给出的信用数据去贷款就行，不敢说完全没有风险，但绝对比传统的金融数据更加可靠。”

　　2011年，遭受金融危机重创的玖富开始有了盈利。

　　“狼性”布局移动互联

　　从起步时的金融超市到后来为投资者提供财富和信用诊断，再到现在瞄准个人的小微型移动互联网金融，玖富的员工人数已经由最低谷的20人到现在两千人，资金上也由初创时的千万人民币天使投资，到2009年和2011年两次获得千万级美元融资。不过“八年抗战”的孙雷开始有点嫌慢了，“随着互联网金融的兴起，我觉得我们应该走得更加凶悍，更有狼性。”

　　在狼性思维的激励下，玖富的步伐开始提速。2014年9月，玖富旗下的悟空理财横空出世，这是一只被孙雷寄予厚望的“猴子”。据孙雷本人透露，悟空理财上线21天规模破亿元，40天注册用户数接近50万。这次更让孙雷津津乐道的是，悟空理财的成绩不是靠砸钱营销取得，而是运用类似于小米的“粉丝经济”做法。悟空理财给予每位注册者1000元本金，每邀请一位用户注册奖励1000元本金，一个月后本金收回，产生的利息归用户所有。这种借鸡生蛋的做法吸引了众多好奇者参与和传播，短时间内形成了规模效应，而这一切对于玖富而言只需要支付不多的利息。

　　2014年8月，玖富旗下的微闪银(Wecash)获得IDG A轮4000万元融资。相比于传统意义上的信用审核模型，Wecash 显得更具有互联网特性。它把大数据分析与机器学习算法相融合，以社交行为数据和搜索引擎数据等13项指标为依据，提高效率，将整个评估流程控制在了20分钟内。

　　同年10月20日，玖富与迪信通达成移动互联网金融战略合作协议。玖富正式在迪信通全国超过1500家门店启动“玖富迪信通分期GO”服务，帮客户实现白条购机，而且用户借款的全部操作都将在移动端完成。

　　由于在移动互联网领域的频频出招，孙雷的举动很快被打上了“非移动不创业、非移动不投资”的烙印。玖富目前已经投资的全部七个产品都与移动互联网相关，而其已推出的微闪银、分期GO和悟空理财等金融产品甚至只有移动端。

　　除了产品布局，玖富在企业构架也在尽可能地适应快速发展的格局。玖富旗下的产品和部门都有独立的经营决策权，拥有各自CEO，甚至连网站都是独立分离。“把员工留下来的最好办法就是让他当老板”孙雷是boss文化的拥趸和践行者，“只要员工有能力有想法，就应该给他足够的机会和平台，放手让他们做，我希望玖富的每个产品都有CEO。”在这种管理理念的推动下，玖富当前的微理财、微闪银、微信贷、悟空理财等七个产品都有了各自CEO，其中悟空理财的CEO还是一位80后，曾就职于腾讯和保洁公司。“我们以后还将会有更多的CEO”，孙雷对于这种类似于创新孵化器的扁平化管理模式相当推崇。

　　“玖富就相当于一艘小型的航空母舰，这些创业部门就是周围的小船，大家各自都有炮艇，都可以独立作战，但又能在关键时刻整合在一起。”孙雷给他的boss文化打了一个形象的比喻，他也希望在移动互联网时代玖富能获得更多的驱动力，而不是单一的引擎驱动。

　　公司在快速的发展，微微发福的孙雷也变得异常忙碌起来。在速途网采访的当天，孙雷刚在上海参加完会议返回北京。第二天晚上，孙雷又将前往大兴，录制一期电视节目。一位来了大半个月的工作人员也对笔者说：“要不是你今天来采访，我们都不知道什么时候才能见到他。”（周路平/撰文 霍家祺/绘图）