专精特新企业IPO上市的品牌顶层设计和营销底层运营

作者 | 石章强 

随着专精特新成为国策、北交所首批企业成功上市和第三批国家级专精特新企业名单发布，在预热多年后终于发展成为了资本市场上的超级赛道。相应板块内的上市企业无不受到众多投资人的青睐。专精特新能否成为真正的A股主板上市公司和行业第一股关键在于要有清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营？做好“四么”“四ONE”品牌顶层设计，才能成为行业IPO第一股；做好“四客”“六力”营销底层运营，才能实现业绩持续结构增长！

伴随专精特新成为国家战略、北交所的首批企业成功上市和第三批国家级专精特新企业名单的发布，专精特新在预热多年后发展成了资本市场上的一个非常火热的概念，板块内的上市企业无不受到众多投资人的青睐。

然而关注这些专精特新企业成长的人也都明白，专精特新的上市企业还只是广大中小企业群体中发展出来的独苗苗和幼苗苗，离真正的A股主板上市企业还有很大的距离，成为真正的细分行业第一品牌或行业IPO第一股还是遥远。

虽然从创始人的角度来说，绝大多数企业创始人都有希望自己的企业能在行业里做大做强的初心和梦想，但真正能够成为行业第一品牌或行业IPO第一股的永远只是少数企业。

为什么是少数的几个企业呢？

因为每一个企业创始人光有初心和梦想还不行，还需要有清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营。

“专精特新”企业群像谱

1、“专精特新”的来龙去脉

“专精特新”概念是2011 年出现的，由时任工信部总工程师朱宏任在《中国产业发展和产业政策报告（2011）》新闻发布会上首次正式提出，该概念一经提出便受到广泛关注，政府对   “专精特新”的顶层设计也一直在持续推进，近十年的发展过程中各种政策先后落地，直到如今已经成为了国家的战略方针。

随着最近几年中美博弈加剧、中国制造业转型升级压力加大，相关的企业扶持政策出台频率明显加快，支持“专精特新”企业发展的也政策密集出台。2018年，工信部宣布开展中小企业培育工作，致力于孵化一批主营业务突出、竞争力强、成长性好的专精特新“小巨人”企业。之后在2019-2021三年间，工信部陆续公布了三批专精特新“小巨人”名单。

在政府的持续推荐下，我国已经形成了多层次的“专精特新”认定政策，构建了“专精特新”企业的认定体系。

目前，根据工信部出台的政策，我国已对“专精特新”企业进行 5 个层次的划分，梯度由低到 高分别为各市评定的“专精特新”企业（市级，11 多万家），各省评定的“专精特新”企业（省级，4 万多家），工信部评定的专精特新“小巨人”企业（国家级，三批共认定4762 家，A股上市 333 家），中央财政特别支持的重点专精特新“小巨人”企业（国家级，两批共 1438 家）和工信部与工业联合会评定的制造业单项冠军企业（国家级，其中示范企业有六批共 465 家，培育企业有三批共 96 家）。

国家重视企业梯度培育体系构建，力争在“十四五”期间，培育十万家省级“专精特新”企业、一万家国家级专精特新“小巨人”企业和一千家制造业单项冠军企业。

目前各类省市级和国家级专精特新企业合计已经突破了十万家，怎么利用好专精特新政策的加持将企业发展成细分行业第一品牌是一门大学问。

我们以国家级专精特新企业的共性表现来分析细分行业第一品牌到底该如何做好品牌顶层设计和营销底层运营。

2、专精特新“小巨人”企业是如何炼成的？

截至2021年9月份，全国共有 11.3 万家“专精特新”培育企业，4922 家工信部公布的专精特新“小巨人”企业（第二批中160家企业未通过公示，不予认定，总计认定4762家）以及 465 家单项冠军企业。

在工信部认定的4762家“小巨人”企业中，其东、中、西部的企业分布基本与制造业企业区域分布规律一致。从省市分布来看，浙江省、广东省和山东省入选的企业最多。

从企业类型来看，4762家“小巨人”企业中，有333家企业A股上市公司，371家新三板公司，多数企业未上市。其中，333家A股上市公司主要分布在创业板、科创板，注册地分布在江苏、上海、广东等地。

从市值角度来看，专精特新“小巨人”上市公司多为中小市值企业，市值主要集中在 20-100亿之间。专精特新“小巨人”的市值普遍偏小，市值在 20-50亿之间的公司数量占比最高，其次为市值在 50-100 亿之间的公司，而截至 2021 年10 月 15 日，市值大于 500 亿的公司仅有 3 家。

从A股上市公司的行业分布来看，“小巨人”企业集聚在工业、信息技术、材料等一级行业；而在细分领域（三级行业）中，机械、化工、电子设备仪器和元件等领域的“小巨人”企业数量较多，总体上都属于to B型企业。

从研发投入情况来看，专精特新“小巨人”上市公司研发投入强度相对更高。以研发费用/营业总收入来衡量研发投入强度情况，专精特新“小巨人”上市公司的研发费用/营业总收入的比率基本维持在 5%左右，远高于所谓的高科技标榜的某想电脑企业，也领先于沪深 300、中证 500 及创业板指数，研发投入强度明显更高，这与其专业化、精细化、特色化及创新性的特点十分相符。

瑜不掩瑕，“专精特新”企业更需三省吾身

1、“专精特新”企业责任重大，重研发也要重品牌，品牌顶层设计必不可少

当前，全球产业竞争格局正在发生重大调整，受全球经济下行、疫情冲击等因素的影响，国际贸易保护主义抬头、全球贸易摩擦加剧。例如，近年来美国加紧了对我国在高科技领域的制裁和打压，为使我国高科技发展与美国“脱钩”，其对华高技术出口管制、供应链连环打击方面在范围、影响、剧烈程度上都达到空前高度。

继“中兴事件”、“华为事件”发生之后，国内也已经普遍意识到了我国在很多核心、关键领域还面临着“卡脖子”问题，一些产业发展需要的关键核心技术“受制于人”，承受着“技术垄断”，而些问题这不仅制约了产业升级和发展，也卡住了国家经济的“命脉”。

以前我国的制造业“大而不强”，自“制造强国战略”实施以来，制造业逐渐开始走高附加值、高技术含量、高质量的发展道路；从2020年开始，我国政府又开始有构建“国内国际双循环”发展格局的提法。这一些方针政策的根本要求都是创新，都是要求产业技术创新、供给体系创新，而我国中小企业数量超过4000万家，占企业总数的99%，是市场主体中数量最大、最具活力的企业群体，是我国制造业产业链中的重要参与者，必然将是创新的主力军和重要源泉，在解决我国面临的各类核心技术“卡脖子”问题上担负着重大责任。

“专精特新”概念于2011年7月由工信部首次提出后，在《“十二五”中小企业规划》中又提出将“专精特新”作为中小企业转型升级的重要途径；在中央政治局第三十四次集体学习时，习近平总书记强调：“加快培育一批‘专精特新’企业和制造业单项冠军企业”。这为我们各省市发展“专精特新”中小企业指明了努力方向，也肯定了“专精特新”中小企业是中小企业群体的领头羊，因而“专精特新”企业既是其他中小企业的旗帜和标杆，也是中小企业群体中进行产业技术创新、供给体系创新的扛旗手，肩负着更大的责任。从上面我们对专精特新企业的一些初步的信息比较，我们已经可以看到一些浮在表面的现象和问题。

专精特新“小巨人”企业本身都是中小企业，抵抗风险的能力较弱，而已经上市的企业整体上市值也偏小，这些企业在成立时间上有早有晚，有成立于上个世纪的但是一直都做的不温不火直到仅今年才在科创板、新三板等上市的，有的成立不久就上市了，这些企业上市后市值差距也很大，但总体都是聚集在50亿左右的中小市值；还有大部分的专精特新“小巨人”企业都是处于制造强国战略十大重点领域和《工业“四基”发展目录》所列的重点领域，这些领域的企业以toB型企业居多，企业的理工科基因也较为深厚，业绩的销售等严重依赖大客户，注重长期合作，注重创新、研发，但对企业品牌的关注度却较少，因而很少有知名的大品牌。

而且从我们服务过的企业经验来看，很多企业家一提到做品牌，就表示自己的企业低调，不做品牌；还有企业家说自己是制造业做工业品的，不需要做品牌。实际上我们发现往往说这些话的企业首先是只重视销售不重视品牌的企业，其次也不知道企业的品牌到底该怎么做。并由此陷入一个恶性循环，品牌因为没有重视或因为没有做好，不得不更加依赖销售和商贸，不得不更加重视像某想电脑那样的“贸工技”路线，做得最后哪怕规模做到全球第一，也就是最大的商贸公司+组装厂而已。

这种狭隘的观念当然都是错误的。

其实往往工业品更需做品牌。比如西门子是全球最大的工业品厂家之一，华为也是工业品起家，它们都在不遗余力地做品牌，还有让全国奶制品企业和饮料企业为自己打工的利乐同样在做品牌。那我们这些好不容易有点技术的还在生存线上挣扎的企业还有什么理由不去做品牌呢？

在这些表面的现象和问题的背后其实都是企业没有深刻认识到品牌顶层设计在企业发展运营过程中的重要性。

结合我们锦坤十余年辅导和服务了400多家专精特新、300多个行业第一品牌、200多家上市公司、100多个城市品牌、50多个中国500强和20多个世界500强的实践来看，一家企业没有品牌顶层设计也就没有成体系的营销底层运营。

所以很多企业成立多年，有想做大做强心却只能是踩西瓜皮式的发展，滑到哪里是哪里，遇到好的市场跑快点抓住了机会就能大赚一笔，跑慢了也没机会，而一旦遇到不好的市场，遇到经济低迷，市场不景气的时候，这种企业就只能盼望着西瓜皮还能滑的动，滑不动的话企业就得倒闭了。

2、北交所首批专精特新“小巨人”企业在品牌顶层设计上表现并不抢眼

在企业的品牌顶层设计上锦坤认为首先要想清楚“四么”，就是解决品牌“卖什么”、“说什么”、“怎么说”、“怎么卖”的四个问题。

“卖什么”是解决到底卖什么产品的问题，企业要明白自身的主营产品是什么。不能搞一堆主营产品，这也卖那也卖，要找准自己的优势。“说什么”是解决品牌核心价值和品牌卖点的问题。要清楚自己主营产品的核心价值和差异化，“怎么说”是解决传播点和传播方式的问题，“怎么卖”是解决售卖渠道、终端及售卖区域和空间的问题。

因为大部分专精特新企业属于toB企业，因此重在解决前三个问题，即想清楚卖什么、说什么、怎么说。当然最后一个问题也是必不可少的，只是因为清楚了前面三个问题后，第四个问题对于toB型的专精特新企业而言是容易解决的。而很多企业没有想清楚这四个问题的关系或者更多的没有想清楚“卖什么”的源头问题而在后面的“三个么”上死缠烂打和反复调整，我们把这个称为散点试错。

结合之前对专精特新企业的初步分析，我们可以进一步挑选专精特新企业中的佼佼者，对北交所首批上市的专精特新企业从品牌顶层设计的角度进行分析。

2021年11月15日，北交所开市，首批有81家上市公司，其中16家为工信部认定的国家级专精特新“小巨人”企业，中寰股份、同心传动、科达自控三家企业更是直接在北交所上市的新股，其他13家企业是原本新三板精选层企业平移到北交所的，以下是16家企业的业务信息：

我们认为品牌既是口号，也是符号，要形成品牌口号和符号的统一化和一致化。所以在企业命名和品牌命名上，需要充分考虑到“卖什么”和“说什么”的统一化和一致化，因而对于专精特新企业的品牌的顶层设计层面考虑“说什么”的问题需要达到口号、符号和冲锋号“三号合一”。

这16家企业公开的官网上显示了企业介绍、业务内容、主营产品、成功案例等信息，我们根据卖什么和说什么两个维度从企业公开的官网信息选取了主营产品、企业愿景和使命口号三类信息，以这三类信息的对比分析企业的产品和品牌是否匹配合理。

1） “四么”不完整

通过对16家企业的对比，可以发现一半的企业没有完整的“三么”，最大的缺失都是没有企业愿景和使命，不知道“卖什么”“说什么”和“怎么说”而盲目地去“怎么卖。尤其是云创大数据、三友科技、观典防务三家企业，在企业官网中的介绍中都没有明确展示企业自身的目标和使命。一家企业如果自身都不清楚自己的企业发展愿景和使命，那何谈成为行业第一品牌？

2） “四么”不清晰

在16家企业中，很多企业的品牌愿景和使命口号写的非常模糊，很难让人一看就能明白这家企业是要做什么样的事业。比如润农节水，企业名字其实已经很形象了，但是企业的愿景就是非常模糊的服务农业。对于一家企业而言，服务农业可做的事情可就太多了，因此在设计企业愿景的时候完全可以将企业自身的核心业务产品包含在内，否则单凭一个服务农业的模糊企业愿景发展不出一个能得到广泛认知的品牌。

同样有这个问题的企业还有安徽凤凰、科达自控两家企业。

安徽凤凰的产品非常明确，就是一家从事汽车滤清器研发、制造、销售的高新技术企业，但是在他的企业文化栏目下展示的企业愿景却是“诚纳百川 信取天下”，这个企业愿景与这家企业的核心产品有什么关联呢？客户和消费者从这个愿景中得不到任何有价值的信息，毕竟诚信是立人之本，企业也是如此，何须以企业愿景来强调呢？

而科达自控的问题也同样明显。科达自控在官网logo旁边非常明显的标示了“华为矿山行业解决方案合作伙伴”，在成功案例展示里面显示的案例基本上都是为煤矿企业建设相关的工程，而在企业愿景中提到的却是极其宽泛的“‘工业互联网’行业解决方案的引领者”，“工业互联网”是一个很新的概念，这个概念应用的行业非常多，原材料、装备、消费品、电子等制造业各大领域，以及采矿、电力、建筑等实体经济重点产业都有涉及，而科达明明核心业务服务的都是煤矿企业，做的是某一个细分行业的服务，何必要以这么大的一个概念来定义自己呢？此外科达自控的产品非常多，除了应用于煤矿行业的产品外，还会有一些工业领域通用的产品，那科达自控的冲锋号，即拳头产品、核心产品到底是什么呢？企业自身有想清楚这些吗？还是说只要能有盈利，就都可以销售？

3） “三么”不匹配

“三么”的不匹配是最大的一个问题，走到这一步却没有将“三么”看成一个联系的整体，没能在内容上进行匹配非常可惜。

首先可以看到做得比较好的企业有长虹能源、锦好医疗、德瑞锂电，这三家企业的“三么”都是比较明显的，尤其是德瑞锂电，从愿景和使命口号上都能看到企业的目标是成为自身核心产品领域的“专精特新”。而其他的企业都各有一些不匹配的问题，比如中航富士达，主营产品是射频连接器，企业愿景和使命口号也是比较合适的，只是与企业名称并不是非常匹配，那像富士达这样融商号和品牌于一体，但是没有关联到主营产品，传递给客户的价值信息比较少的，难以成为知名的品牌被客户所认可。

品牌的顶层设计不清晰，“四么”没有解决清楚，企业在核心产品、品牌的差异化和传播等方面没有明确的规划，就很难有比较好的营销底层运营，毕竟企业的客户群体和企业的价值都不明确，营销底层运行也是缺乏方向的，由此又会导致企业的商业模式无法形成一套标准的经营和管理体系，这会产生商业模式难以复制的问题，而后在企业的发展上随之会出现我们之前说过的滑西瓜皮现象。

我们通过对北交所的国家级专精特新“小巨人”企业在“卖什么”和“说什么”两个问题上是否匹配进行一些对比分析，可以看到这些在品牌顶层设计的前两个问题都有着很多的漏洞，而在这个过程中还可以看到的“卖什么”不清晰和“说什么”不清晰的问题也有很多。

只是限于未能深入企业调研而无法直接下结论，但是总体上是可以判断出这些企业没有理清楚品牌的顶层设计。

另外就是这些企业是已经上市的企业，对于各级专精特新企业而言都是发展的比较优秀的，因而可以透露出我们的专精特新企业群体在品牌顶层设计上都需要更多的耕耘。

从“专精特新”到“细小微尖”的品牌顶层设计和营销底层运营

1、以“四么”实现从“专精特新”到“细小微尖”的品牌顶层设计

锦坤认为现在“专精特新”的理念，其实可以划分为企业对内的生产和对外的产品，由此对应到客户层面，客户关注更多的企业提供的产品，所以“专精特新”的背后其实还有一层含义是“细小微尖”，即细分的赛道和尖端的产品。

因而对于“专精特新”企业而言，要想做大做强，成为行业第一品牌，需要从品牌顶层设计的高度去做好“细小微尖”。

作为辅导和服务了400多家专精特新、300多个行业第一品牌、200多家上市公司、100多个城市品牌、50多个中国500强和20多个世界500强的全国顶级品牌服务商，锦坤认为品牌顶层设计首先要清楚“四么”，即产品上做到“四one”，品牌上做到“三号”，传播上做到“四信”。

从“卖什么”方面考虑，在基于产品和行业定位过程中有一个“四one”的概念：First one、No. one 、only one、no one。一般来说，小企业很难去和大企业抗衡，那品牌怎么找到一个细分市场切进去，能否成为细分市场、产品和人群的首创者；做不了首创First one的时候，就慢慢把握天、地、人的变化，做到第一的位置，成为No. one；前两者都做不了，就做细分差异，成为唯一only one。如果only one也做不好做不了的话，就只no one了。First one的核心在于创新，取决于企业能否在商业模式、产品、渠道三点上创新；Only one的核心在于差异，需要在天、地、人三点上把握。天就是考虑时机和属性，地是考虑区域的选择，人更多是考虑人群选择。

从“说什么”方面考虑，品牌形成品牌语言上下、内外、前后的统一化和一致化。在企业命名和品牌命名上，要充分考虑商号、品牌口号、品牌冲锋号“三号合一”，构建一个大大降低消费者的理解成本，提升传播、记忆效率的自传播的模式。

从“怎么说”方面考虑，品牌要依次做到“四信”传播，即信息传播、信任传播、信心传播和信仰传播，只有当一个品牌从被人知晓，到与客户建立信任关系，最后让品牌成为客户心中的信仰，才算是真正获得了成功，尤其是专精特新企业很多都是to B型企业，买卖双方的依赖性比较强，客户更注重服务及长期价值，所以应该格外重视建立品牌在客户心中的信仰。

比如之前分析过的北交所专精特新“小巨人”德瑞锂电，在“四么”方面我们认为这家企业卖什么做的非常好，而“说什么”和“怎么说”呈现的情况却不是很好，是一个比较典型的案例。

德瑞锂电，即惠州市惠德瑞锂电科技股份有限公司，成立于2012年，是北交所首批上市公司，专注于一次锂电池的研发、生产和销售的高新技术企业，在其历年年报显示，主营产品是锂锰电池，营收占比长期超过90%。

根据德瑞锂电的招股说明书，国内电池产业链已经非常成熟，在整个锂电行业中电池企业有很多，有市值超过3000亿的宁德时代，也有一众新三板上市的中小市值公司，锂锰电池制造商也有亿纬锂能、鹏辉能源、力佳科技等企业，但是德瑞锂电的产品与这些企业的产品应用场景差异很大，因而所处赛道是非常细分的，有机会做成only one和No.one。

在品牌和传播这块，相比于国内另一家企业亿纬锂能还有很大差距，亿纬锂能的锂锰电池规模国内第一，知名度也比较高。根据这两家企业的年报和招股说明书，德瑞锂电成立时间短，主营的一次锂锰电池属于消费电池，主要大客户和营收都以国外为主，而亿纬锂能成立于本世纪初，产品中的一次锂电池占比不到百分之二十，主营的产品偏向应用于汽车的动力电池，营收也是以国内客户为主。我们认为德瑞锂电想要超过或者复制亿纬锂能的成就，需要补充好自己在品牌方面的短板，梳理自己已有的产品、技术、团队、和客户优势，将自己多年来在海外形成的优势总结形成标准化、体系化和可复制的品牌顶层设计，由国外走向国内，充分开发国内市场，占据国内细分市场的第一品牌地位，从而推动业绩的持续快速增长。

2、以“四客六力” 落地从“专精特新”到“细小微尖”的营销底层运营

有了品牌顶层设计，还需要营销底层运营，否则再好的战略都只能是悬空，对此我们锦坤提出了“四客”和“六力”体系解决营销的底层运营问题。

“四客”是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，解决流量到销量的问题，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段，在每一个阶段，运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。

拉客阶段强调浏览量、线索量，怎么让客户接触我们的产品，解决流量和线索的问题；

杀客阶段强调成交率和客单额的问题，让客户多下单；

留客阶段强调满意度，需要建立起灵活和以数据支撑的客户关系系统；

转客阶段强调转介率，塑造口碑经济，能够让客户者为我们自传播和强背书。

而“六力”是一个相对静止的、横向的概念体系，解决的是单点盈利到多点复制的问题，它需要围绕着客户做好规划力、产品力、形象力、服务力、推介力和管理力的“六力模型”工作。以单个的客户业务合作形成标准化的、系统化的运营模式，形成从区域复制、团队复制到客户复制、行业复制的跨越，助力企业的主营业务快速增长和业务多元化布局。

“四客”体系和“六力”模型也是建立在品牌顶层设计的基础之上的，有了好的顶层设计才会有营销的底层运营。

从上面分析过的北交所企业中我们已经了解到有很多企业“三号”不清晰，其实这就导致在四客体系中做不好“拉客”环节，因为拉客环节需要清楚公司自己的目标客户和潜在客户。比如北交所专精特新“小巨人”企业科达自控，从公司官网展示的内容看，这家公司服务的主要是煤矿企业。根据企业的近几年的年报也能发现企业的主营业务有三项，其中智慧矿山的营收占比超过70%，其他两项业务收入合计在30%左右浮动，并且智慧城市的营收处于一千万级左右。所以企业的主营业务就是为煤矿企业提供矿上的设备实时监管、精细化管理等系统解决方案。

科达自控公司官网的产品很多与这项业务的关联性不大，甚至还有一些代理的产品，那到底那些行业的客户才是科达的主要目标客户呢？这就需要科达自控想清楚自己的“四么”，明确之后科达自控的“拉客”才能有目标，有效率。

而在这一块做的比较好的，普遍都是“三号”比较清晰的，比如锦好医疗和德瑞锂电。锦好医疗主营产品是助听器，其业务遍及欧美、南美、中东、南亚等90多个国家和地区，面对的客户群体有各大医疗机构，如各类公立或者私立医院的五官科，还有很多大型药店，也有通过线上直营的网店，直接面对听力障碍的消费者。

两类不同的客户群体就决定了其拉客过程中的“六力”内容不一样，机构客户和个体客户的差别会使锦好医疗形成两套不同的营销运营模式。围绕着其线上直营的网店，四客体系下，其“六力”体系与同机构客户接触时必然不一样，比如线上网店的规划力包括网店的页面布局，产品的主图设计到运营、客户人员的管理，产品方面需要打造的产品组合和卖点，要最大化引导消费者进行消费、下单，提升单额。而针对机构客户，由于采购量的数额较大且会有长期的合作关系，那么“四客”体系中一旦达成了较高满意度，那么“六力”的内容关注的更多就是产品本身的质量和企业提供的服务等，对于形象和推介的关注就会降低。德瑞锂电主营产品就是锂锰电池，属于消费电池，在海外也有多年的固定客户，那么德瑞锂电接下来想扩大自己在国内的市场份额时就会很清楚的确定自己的目标客户和潜在客户，之后根据目标客户的特点去有针对的接触进行引流就可以继续推进四客体系。

“四客”和“六力”体系解决的是品牌运营上的单点盈利到多点复制的问题。

以德瑞锂电为例，德瑞锂电的的主要营收在海外，大客户也是海外为主，而接下来想继续扩大业务规模，必然要开拓国内的存量市场，其实就是相当于将在海外的成熟运营模式运用到国内。从德瑞锂电的核心产品出发，确定国内市场的目标客户，多去参加行业内的展销会等，扩大企业的声量，而后做好“六力”体系的建设，将企业自身的优势展现出来，完成四客体系的完整通路，可以先从特定的区域开始建设对应的客户业务团队，比如建设华东地区的客户销售团队，从“六力”的模式针对地区的目标客户进行建设和规划，之后逐步扩大复制到其他的华南、华北地区。

当德瑞锂电在单一的业务上完成了较高盈利后就可以进行多元化战略，将自己在现有主营业务上发展的经验总结后形成标准化、系统化的运营模式，然后进行复制，发展其他关联业务。比如亿纬锂能，原本也是专一做锂锰电池的，但在锂锰业务规模做大以后开始进军同属于消费电池的锂亚电池领域，成功在深交所上市后，业务版图进一步扩大，从消费电池做到了动力电池，开始接触动力与新能源领域的业务，研发生产新能源汽车的电池等工程器械的动力电池。

企业要将“专精特新”落实到客户层面的“细小微尖”，从“四么”的角度去把握住企业自身资源与问题，找到自己品牌的首创first one，或者是创新No.one，再或者是差异化的only one，由此形成了自己在某个细分行业的品牌顶层设计，也就具备了成为行业IPO第一股的可能和可行。

有了品牌顶层设计以后需要做好“拉—杀—留—转”的“四客体系”与做好规划力、产品力、形象力、服务力、推介力和管理力的“六力模型 ”的纵横融合，从而可以进行单条业务线的盈利模式标准化，实现从1到10的飞跃。

之后将标准化的盈利模式进行区域、团队、客户和行业的复制，实现企业主营业务快速增长和业务多元化发展，由此即完成从10到100的量变后，企业离行业第一品牌已经不远。

假以时日，不走错路、不走弯路、不走回头路地从100再到1000完成质变，届时企业就已经是行业第一品牌了或行业IPO第一股了！

（本文根据锦坤品牌创始人石章强在国家工信部专精特新专家评审会上的主旨发言《专精特新企业的品牌顶层设计和营销底层运营》由王智同学整理而成，原载于新华社中国名牌杂志社和新华社客户端，内容有删节。石章强系锦坤创始人、正高级经济师、上海品牌委创始秘书长、上海市政府品牌专家委员、国家工信部专精特新评审专家等）

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