梧桐树资本童玮亮：创业中 你的商业模式及时迭代更新了吗？

你要做企业，企业的核心是怎么创造价值、传递价值和获得价值；以及企业是怎么定位的，企业的业务系统是什么样的，通过这个业务系统会有何种盈利模式。

1、商业模式——从传统到现代

传统的商业模式是这样的状态：有了人类聚集，就会形成所谓的店铺模式，在流量大的地方放店铺，进行销售。

接着互联网时代来了，它相当于一个新的世界，在没有人流的地方开店。比如说最早的亚马逊、淘宝、京东。纯互联网的电商企业巨额亏损延续，因为互联网一开始没有流量，一开始往往靠的是低价补贴政策吸引用户，像易贝跟淘宝，易贝一开始收取交易佣金，当它进入中国，继续想做交易佣金收费的模式，淘宝说我不要交易佣金，其贴补的更厉害，虽然淘宝当时处于完全亏损的状态，但一下把易贝干掉了。

现在淘宝、亚马逊是B2C和过去的C2C的结合体。淘宝做了天猫，天猫从某种意义上是让一些正牌的、线下的企业进入它的商城，这种价格补贴导致用户的体验会好很多，一开始一定是补贴，但补贴到一定阶段它就不补贴了。这就是互联网产生的规模效应，当你产生巨大规模效应的时候，你的供应链其实对上游有控制力，当你的下游产生巨大规模的时候，其实会有新的盈利模式出来。

比如增值服务，亚马逊形成了AWS，淘宝形成了阿里云，他们作为一个平台的基础供应方给很多商户，甚至很多非商户的互联网企业提供了一层基础的云端服务，这个成为他们很大的业务。亚马逊其实是个最大的互联网基础服务商，亚马逊的云是全球最大的云服务提供商，中国的阿里也在做这样的系统。

从传统的店铺到互联网+店铺，到后面延伸去做一些事情，商业模式在不断地变迁。

再说搭售模式。基本产品价格很低，甚至是亏损，但是和它相关的消耗品价格却很昂贵。比如说剃须刀很便宜，但是刀片很贵；打印机很便宜，墨盒很贵。

2、商业模式怎么创新？

第一，改变收入模式。 微软是以套装软件销售成为行业领导者的，但现在卖软件能卖出钱来吗？尤其在中国都是山寨，都是盗版。Salesforce改变了套装软件，它搭建了平台，所有应用的功能全在互联网平台上面，企业不用一下子花几万块钱买一套软件，而是去租系统去用。把软件成套销售模式改成平台租用服务模式，开启了一个新的商业模式。

第二，改变企业模式。 改变企业模式是说改变一个企业在产业链中充当的位置，这个位置是“造”和“买”搭配的，一部分是自身创造，也有跟其他企业的合作。

举个例子，IBM从90年代初就意识到硬件很难赚钱，他把硬件卖给了联想，进入了IT服务和咨询业务，他把自己的软件部门扩张以后，改变了在产业链中间的位置。企业在产业当中位置的角色就转变了。

你要知道，一个成功的企业最终的目标都是一个：创新性的垄断。所以从一个供应链端考虑是否转到前端，怎么找用户，在中间怎么做角色转换，成为行业中间的垄断者。往往是改变企业模式。

第三，改变产业模式。 亚马逊过去是个电商公司，他在前端获取用户，在产业链后方延伸，为很多商户提供了物流和信息技术系统的支撑服务。后来他进入云计算，AWS已经成为全球最大的云服务企业，他不光在电商这个行业里做产业链扩展，在整个互联网企业都在做开展。

第四，改变技术模式。 今年在硅谷里面讲的最多的可能是两个，一个是人工智能，一个是深度学习，基本上都是完全技术驱动的企业。

云计算就是非常典型的技术创新，原来某个企业建一个运维队伍，尤其互联网企业建一支运维队伍。

比如租用世纪互联这样的企业IDG的服务器，租用很多服务器和宽带，上面布满自己的系统，这需要非常强的运维团队去把这套系统保证的非常好。

当我的海量用户进来的时候，并扩大的时候，不断地增加服务器和带宽，这个时候云计算出来了。云结算大大降低了企业在硬件和部署上面的人力和技术的投入。

3、创业两段式——人、钱

下面我会讲一些创业相关的。

创业我有所谓的两段式—人、钱，CEO关心的就是这两件事。

我用哲学逻辑： 我是谁，我从哪儿来，我到哪儿去三方面来说。

人，一个团队尽量是性格和能力互补，而且不是一个人的战斗。最好两三个人，三四个人也可以。这个团队过去的经验怎么支持做现在的事，如果彻底跨界去做另外一件事，想想过去的经验是否能帮助你做现在的事，这就是到哪里去。

团队有什么核心竞争力，怎么建立壁垒，形成竞争优势。中国聪明人很多，光有想法，在中国没有用，核心是看执行力。

钱，大家都要融资，融资的目标是什么？核心是看你的融资和估值。首先先不要想估值，先想要融多少钱，这个钱支撑公司12个月到18个月需要多少资金，这12个月到18个月要做到什么目标，能不能找到比我们跑的更领先的企业，早些的时候估值是多少。

估值这件事很难判断，但如果你找个对标公司，相对来说投资人比较好去定价。

你去融资，一定要接触投资机构，站在创业者的角度，你要对你接触的投资机构做一些分析。

第一点，这个投资机构过去是否投过你所在的行业很重要。

第二点，看看这个投资机构过去是否投过你的直接竞争对手，如果是直接竞争对手，不是特别建议去聊。

第三点，想想投过你这个行业的人，他过去经历是什么，所谓的知己知彼，百战不殆。

融资的节奏是先聊几家，先找几家练手。投资人看问题的基本逻辑很像，聊几家之后，你会看到投资人对你的反馈，你说的这个故事投资人喜不喜欢，是不是所谓的风口。

聊完以后，你要迅速和可以聊的机构聊，因为投资圈子不大，大家平时看什么项目也会有沟通接触。最重要的是领投，一定要找到一个领投，说我愿意领投你这个项目。

尽量不要让你去谈的投资机构互相知道，如果他们知道彼此都在聊你这个企业，他们互相会聊。当有一家说我要想想投不投，这个时候对另外一家投资机构的影响也很大，所以分别聊。

4、企业不同阶段的关键点

我自己创过业，把一个公司从小做到大，跟大家分享下企业在不同阶段会有些关键点。

早期的时候，核心我认为是单点突破。用好企业这个最强项，尤其是CEO的强项。创业一开始，只能做一件事，单点突破，这个时候目的是获取用户，口碑建立；管理是人治；投资阶段，种子轮、天使轮、A轮，投资的额度大概是五万美金到五百万美金，五百万美金其实有偏高了，常规要两百万美金左右，投资人投你希望三到五年，至少十倍回报。

成长阶段，企业的核心是运营。 中国竞争很厉害，聪明人很多，你想到去干，跟你差不多人也去干，这是所谓商业模式中间碰到的问题，除非你有技术。这个时候往往最难的是竞争，坚定自己，快速执行，坚定自己。你一定要把你的竞争对手拉到你擅长的那个赛道里面去竞争，不要被他拉到他擅长的。这个时候要提升效率，执行要快。找到模式，拉开竞争，管理是从人治到法治；投资阶段A轮、B轮，大概融资200万到2000万美金左右，投资人希望在三到五年，或者两到三年，至少五倍的回报。

扩张期，管理变得很重要， 前面两个阶段，所谓的短板理论没有，前面两点就是发挥你的最强项。这个阶段你的公司要建立一套机制，补足你的短板，抓住关键点。一个人带七个人足够了，这个时候公司可能有几百人，难免说放权，一定相信你的总监他们有能力。在管理上建立一套机制出来，投资阶段可能B轮、C轮一千万美金，投资人希望两三年里面，至少两到五倍的回报。

成熟阶段，资本很重要。 创新性垄断在后期资本当中你去打通产业链，整合产业链并购你的竞争对手，并购你的上下游，这个时候投资并购显得非常重要，你要稀释你的股份才能并购。这时候打通产业，形成垄断，这个时候还是法治，从私人企业向公众企业上市的过程中间在走，融资可能五千万美金以上，投资人希望两到三年里面，至少两到三倍的回报。这个是企业在不同的阶段，企业自己的关键点，和投资人对投资你这个企业的时候的一个需求。

5、创业的天时、地利、人和

天时，创业首先要找到巨大市场空间 ，我们大概的逻辑是这个行业的市场规模，两三年里至少要有一百亿的市场空间。

比如说，泛娱乐现在很热，泛娱乐的核心是上游很难赚钱，小说、漫画、音乐；中游能够赚一些钱，下游，一个是靠电影，一个靠游戏。这里面的核心中创意其实不缺，但是说故事说的好不是太多。工业化的制作能力，怎么通过软件系统协助你做工业化的制作非常重要。

创业巨大的市场空间，进入的时机是否好？就是所谓的风口。唯快不破，互联网有BAT三座大山，但是你做的这个行业，只要不是BAT，这后面会说到BAT的核心业务你迅速执行，全力以赴的去执行，往往还会更快。

不要跟大企业做直面竞争，但是也不用怕大企业，只要不是他的核心业务，抓住一个点还是非常有机会快速成长的。

地利，其实就是一点——核心竞争力。 我举个例子，我投的Camera360，这个团队2010年开始做这个产品，但是在2010年之前10年，他们做了一个类似于photoshop这样的图片处理软件，所以他们在图片处理上面有核心竞争力。

人和，投资永远是投人。 在座其实就是企业家，我们之前做过统计，新浪、搜狐这些企业，他从创业一开始，到公司非常顺利的上市七年的时间，如果七年里面，这个团队没有共同的信仰，中间很可能分崩离析，所以说共同的信仰，对一个企业在创立的时候，最好是能够有。

移动互联网时代，最缺优秀的产品经理，这里有个误区，我碰到太多传统企业我要做互联网，我找一个技术总监搞定了，告诉大家，基本上失败的机率很高，你做互联网核心要找的是产品经理，技术是为产品服务的，而不是说找个技术的人就帮你搞定，除非你自己是个很牛的产品经理。

本文由思达派（startup-partner.com）转自创头条（ctoutiao.com）东方财富网。