李彦宏谈百度和Google的区别：我们连接服务

2014 年 12 月下旬，郁亮带领万科 80 多人赴北京百度总部与百度董事长兼 CEO 李彦宏进行了一次深度对话，话题涉及创新激励、智能家居、职业经理人文化……以下是部分现场对话实录。

1、百度与 Google 的差异

提问：我想问两个问题：一是百度和 Google 在发展战略上，或者具体的产品策略上有什么差异? 第二，我想问一下 360 和搜狗等，会不会对百度有影响?

李彦宏：百度和 Google 的差异可以分为两个阶段来说。早期在 PC 阶段我们主要做的东西是 UGC，User Generated Content，就是用户生产内容。这个和美国意义上的搜索不太一样，我们在发展过程当中不是被动地索引网上已经有的内容，而是在针对中国的用户、中国的互联网网民来创造内容。比如百度贴吧，全球最大的中文社区，每天有活跃用户近 1 亿人，他们的发言从 2003 年 12 月份到现在，每一个发言都留下来了，这些内容是被百度能检索到的。后来推出的百度知道、百度百科等等都是这样的理念， 我们让用户创造门户，创造内容，再通过搜索引擎的技术进行搜索，这是在 PC 时代百度搜索在发展路径上，或者思路上和 Google 最大的区别。

在移动互联网时代百度和 Google 也有非常大的区别，甚至是更大的理念上的区别。Google 把更多的精力放在 Android 生态系统上，怎么让 Android 创造更多的 APP，或者怎么再做出他们认为 20 年后可能会变得很大的产业，比如无人驾驶，或者健康方面的硬件，他们在想这种事情。

对于百度来说，我们想不仅仅连接信息，也连接服务。 比如现在打开百度输入电影院，就告诉你说离这儿 1.1 公里有什么电影院，几点几分在放映什么片子，哪些座位你还可以买，选好自己的座位以后再付钱，一系列的动作都可以在百度里面完成。Google 没有做这个事情，在他们看来这不是他的事，网上有什么东西我给你做索引就好了。在我们看来，中国的网民和用户，不管这个事是不是百度的责任，他只管说我在这里有没有得到我想要的东西。

这种理念我在早期也觉得比较难接受，比如别人在百度上搜到不好的内容，上当受骗了，但这信息不是百度的，我只是做索引而已，我一开始理念就是这样：这不是我的错。后来我们慢慢意识到说，如果别人认为这是你的错，这就是你的错，你就得想办法解决。所以后来我们做安全保障计划，就等于买保险，如果你通过百度搜索被骗了，虽然上的不是百度的网站，最后被骗了我们也赔你。这个理念慢慢转过来，事实是什么并不重要，重要的是别人怎么认为，如果别人这样认为你就想办法解决。

而到了移动互联网时代，我们发现别人百度时终极目的不是要看现在放什么片子，终极目的是要去那里看电影，我们就想办法满足他。所以我们希望用户在这儿不仅仅是能够获得知识、获得信息，还能够获得服务，这样对他来说更方便。 幸运的是中国整体的实体经济发展的时间并不是特别长，所以传统产业都非常开放，愿意和互联网合作，这也是我们为什么能够跟电影院的 IT 系统接起来的原因。这是我们在移动互联网时代和 Google 最大的不一样。

刚才你提到国内也有搜索引擎的竞争对手。我觉得这是好事，多几家竞争对手，大家可以相互参考，相互借鉴，也逼着你更快提升。目前来说百度无论是在 PC 上还是在移动互联网上市场份额都是绝对的第一，在无线上份额还更高一些。

在无线时代，门槛变得更高了。因为连接服务不是简单的搜索引擎技术，要跟线下结合。同时越来越多的人通过语音、图像来表达需求。语音识别很难，图象识别更复杂、更难，这些技术百度远比其他的竞争对手要好。所以未来在这些方面差异化的体验也会越来越明显。总之，每一个公司都有自己不同的发展思路，我们有自己认定的东西，就紧紧朝着自己的方向往前跑，不太关注别人的方向走得怎么样。我们更关注的还是对用户需求的满足程度。

2、最关心产品是否被市场认可

提问：此前你提到是战略办去发现一个新的未来，当你们认准这可能是未来，决策是谁来决策?

李彦宏：大的战略肯定都是我来决策，战略办相当于参谋部一样。其实有一个劝说的过程，他们讲的过程中我会挑战他们。下面的人理论上来讲应该更敏感，更知道市场发生什么变化，他要向上讲我们需要怎么做。他讲的过程就是大家在形成共识，做出判断的过程。百度还有一个文化是 Enjoy being challenged，喜欢被挑战。有时候大家理解为 Enjoy challenge Others，不是，我们并不是鼓励你去挑战别人，是鼓励别人挑战你，或者说我作为一个个体，我特别喜欢别人来说我不同意。越被挑战，你自己的想法就会越完善，出错的几率就会越低。战略办跟我的工作关系也是这样的，如果他跟我讲，我会挑战他，如果我跟他讲，他也会挑战我，最后我们经过辩论形成一个共识。

提问：提一个问题，在你的战略决策里哪些考虑更多，比如规模、保持机密性，或者盈利，哪些是你做决策基本的出发点? 另外，作为一家互联网公司每天面临很大的不确定性，你是不是要规划自己的收入增长速度、结构，在你的决策里面如何和财务这方面结合? 还有，你是否会设想未来百度来自于搜索之外的收入会在百度公司里起到什么样的作用?

李彦宏：说实话，我对于收入、利润或未来 3 年的人员成长花的精力并不是很多，今年收入是多少我根本记不住，上个季度的盈利是多少我也记不住，我最最关注的问题是我们的东西会不会被市场所认可。昨天移动搜索量是多少我能记住，PC 搜索量是多少，团购昨天的流水是什么，这些东西我能记住。这些东西意味着市场对你的认可，如果每天有很多人用这些东西，说明这个东西是市场接受的，所以我天天琢磨的是这个事。一个新技术应用后，市场的认可度产生了什么样的影响，流水有没有增加，平均每个用户的搜索次数有没有发生变化，每天使用语音搜索的人数有没有发生变化，他们表达需求的方式有没有发生变化? 一旦方式发生变化，我们的满足度是提升了还是降低了? 如果降低了我们怎么改进? 我天天琢磨的是这种事。 我觉得一旦东西被市场所认可了，你自然而然就会有收入，就会有利润，就会有好的成长空间。 当然了，对我来说，我知道公司里有其他人，比如说 CFO 非常关心下一季度的利润怎么样，这是她关心的事，我可以不关心。

3、百度为什么要国际化?

提问：Robin 我想问一个问题，百度是全球最好的中文搜索，为什么要走出去? 在埃及、巴西等国家你怎么考虑的? 在国际化过程中遇到什么样的挑战?

李彦宏：其实在我心目当中，我从来没有觉得百度是一个只做中国市场的公司，百度在 2000 年成立的时候，百度的 logo 不是现在这个样子，只有现在 logo 的左半边，没有百度那两个汉字。因为我那会儿觉得我们不是一个只做中国市场的公司，虽然我从中文搜索开始，但将来一定是全球化的公司。后来在发展过程中意识到想要全球化，必须先做好中国市场。但当时百度的名气很小，大多数人一看 logo 不知道是什么东西，只好加上了百度这两个汉字。再到国际化的时候，大多数国家的人不认识那两个汉字是什么意思，就觉得很纠结。后来我们说进入任何一个市场，百度左边的三分之二保留，右半边换成当地的语言。

我觉得搜索的技术、人员的素质完全可以全球化，只不过在美国搜索引擎发展更早一些，市场很大，这些公司也很强，不可能一上来就做美国市场。我最初选择是做日本市场，因为日本是第二大经济体，也没有一家独大的搜索引擎，当时雅虎和 Google 基本上是一半、一半的市场份额，在品牌知名度还没有完全建立的情况下消费者容易接受一个新的品牌。

后来我们开始转向发展中国家，发展中国家对一个来自中国的品牌接受度更高一些，市场发展更像中国三五年前的状况。但是我们也发现国际市场，尤其是发展中国家的市场比较小，需要培育，比如越南市场;但是当我们看到一个相对大一点的市场，像巴西，有更多的人口，拥有 8000 万台手机，我们觉得培养几年还是能够做出很有意思的东西来，所以我们就坚定地做。

我们的技术积累除了搜索，也有自动翻译，在小语种的国家，我们起码可以让那些网民能够更方便的阅读英文文件、中文文件。所以我们也有自己独特的价值，我们可以在那些市场上提供更好的服务。我的思路还是先被市场认可，先在那个地方动起来，然后再考虑怎么挣钱。

4、百度 CEO 最大本事应是对变化作出判断

提问：Google 曾经有职业经理人，而且很长时间主政，百度在过去 15 年都是你，从创业人士一直到现在成为这么大规模的公司，你在这个过程中的体会和学到的东西有什么?

李彦宏：这是一个很好的问题，百度成立的时候我们的投资者也明确跟我讲，希望引入一个职业经理人来做 CEO，我说没问题。所以在百度的头 5 年，我自己并不是 CEO，我是总裁，把 CEO 的位置空着，什么时候找到了，什么时候让他来做 CEO。找了 5 年说实话没找到，找的这个过程也是逐步对业务的认识过程。慢慢到 2005 年要上市的时候，公司要上市不能没有 CEO，于是在写招股书的时候谁是 CEO? 我说我还是做 CEO 吧，从那时候正式变成了百度 CEO。其实我一直觉得如果能找到合适的 CEO，我立刻都可以让出来，都是没有问题的。

为什么后来一直没有找到呢? 我也考虑过这个问题。

我觉得是因为我们这个市场变化太快，一个迅速变化的市场，公司领导人或者 CEO 最大的本事应该是什么呢? 是对变化做出判断。用户行为发生什么变化，新的生态对我们来说有什么危险，有什么机会? 这些东西不是职业经理人擅长的。典型的职业经理人擅长的是什么? 你只会管 500 人对吧，我会管 5000 人、1 万人，他会干这个东西。但是一个互联网公司，在一个每年成长 100% 甚至 200% 的业务上，你会干这个东西是不足够的，甚至不必要。像我不会干这个东西，但是我觉得我也能带领公司往前走，原因是对于这样的行业和公司来说，对 CEO 的要求主要还是对业务的精准判断。

如果是职业经理人，他 4 年以后退休了，4 年以后这个公司获得多大的收益对他来说没有那么重要。我刚才讲的移动转型，我 2 年之内把运营利润率从 53% 变到 29%，职业经理人是不敢做这个事的，但创始人、企业家有魄力去做，这也是为什么这么多年来我一直在做 CEO。但我的心态仍然是开放的，任何时候能够找到有一个人来做这个位置，我就会很高兴的把位置让出来。

提问：百度跟房地产一直有一些合作，包括百度乐居、投资安居客等，是否方便介绍一下百度和房地产的合作是怎样定位的? 以及刚刚提到的百度开放的思路和平台如何在房地产上得到体现?

李彦宏：房地产是一个非常大的市场，可以通过多种形式来进行合作。有一类是跟房地产的网站进行合作，这种合作对我们来说是最容易的，因为他已经是一个互联网公司，思维就是互联网思维，不需要我们去教他，大多数情况下都是他们主动找上门说我需要买你这么多流量，你怎么给我导更多的客户过去，只要求我们在这方面想办法。但跟真正的开发商合作，我们还要更多了解他的真实需求，然后再看看我们这边的东西怎么跟他进行对接。百度完全是开放的，完全根据客户自己的喜好，以及他们对市场的认识。对于每一个垂直行业来说，我不是最懂，垂直行业里的人才最懂这些东西，我们只是配合的角度。

*本文来自《万科周刊》，略有格式改动

*头图为腾讯游戏《英雄杀》“关公战秦琼”壁纸