唯一能打败 Facebook 的产品：LinkedIn

创见网 • 8年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

五十度硅语：
眼看着所向披靡的 Facebook 即将给我们带来一个全新的世界，然而，在它前进路上，终于还是浮现出来了一个有可能打败它的产品：LinkedIn。

现在让我们想象一下这样的场景。

你现在在一场年轻人组织的派对上，低音炮每轰鸣一下，都感觉你的心脏会从嗓子眼蹦跶出来，声音大到你跟周边人说话都得趴在耳朵跟前。吧台后面站着的一个个兔女郎熟练地调酒，手腕抖动，上下飞舞。这样一个场合是如此的热闹、奔放、年轻的男女穿着各种酷炫的衣装，游走其间，四目交汇时总能相视一笑，很快攀谈起来。

身处如此新鲜、刺激的环境，你的一些不可描述的想象力扑腾腾地如蝴蝶儿一般飞了出来。然而就在此刻，你忽然发现了一个西装革履的大叔走了进来，手里还提着个公文包，就这么旁若无人的走到了五光十色的舞池正中央。所有人的目光都投向了他。

他不慌不忙地把皮箱打开，然后给周围的人发送名片。所有人从嘲笑、疑惑、不解的表情，慢慢过渡成为了有所领悟，然后，在这个本来充斥着廉价香水气息的场合中，逐渐得，越来越多的人聚拢在一个角落，他们都身着西装，都在交换名片…原本那个迷幻、绚丽、浮夸的夜店，竟然多了一些务实、严肃、专业的气质。

而那个带来转变的神秘大叔，就是今天我们要说的「LinkedIn」……

人性是个万花筒，在社交网络中折射出不一样的图案

中国的文化跟美国还是有着一些天然的区别，这也导致了有一些在国外大红大紫的创业项目，在国内就波澜不惊，LinkedIn 也许会是其中一位。但不管中美两国文化再不同，都不可否认这样一个事实：社交网络是存在维度的。

这跟人性有关。人在社会上总是会扮演各种不同的角色。想必每一个人都在微信朋友圈里有过一些欲言又止的困扰。有些话，只是面向某类人群诉说。所以尽管中国的 LinkedIn 一直不温不火，你还是可以看到一些「阵营」。比如玩儿 QQ 空间，那里有正值青春发育期荷尔蒙漫天飞舞的学生，比如玩儿微信，那里有到了有山有水的地方将微信价值最大化的文艺青年……

也正是因为人的这种多面属性。Google 在第 N+1 次向社交领域发起冲击的时候，在 Google+ 这个产品中引入了一个圈子的概念。每当你圈了一个联系人进来，系统会自动让你自动的划归类别，是朋友？同事？家人？还是 X 友？（比如棋友、牌友、球友什么的，你们觉得会是什么？）

这样一来，在 Google 一个社交空间里就展开了无数层的维度，维度根据每个人的社交需求的不同而变得异常复杂。然而事实证明，Google+ 对于联系人的强制分类，简直跟中国当年推行「垃圾分类」的环保政策一样不靠谱。

我每新增一个联系人，我还得脑子里面转悠一个来回，这个人到底是我的朋友，还是我的同事？就算我正确地找到了他在我人际关系中的定位，是不是我在面向某一个圈子里说的话，这个圈子里的人都适合看见？

Google+ 的这个想法有点儿太年轻，太简单，某些细节之处还略显单纯。事实上，真正的解决方案是面向不同的人群，是打造完整、独立的一个社交平台。如果现在你是一个踌躇满志的创业者，你准备针对哪部分人群做文章？办公室的白领？职场人士？不不不，这一点也不酷，完全跟互联网酷炫的风格不搭界，怎么可能有市场。但是你是否考虑过下面这一点？

你的生活中绝大部分时间全部被工作所占据，一生中打交道最多，占据你时间最多的人，是你的同事，不是你的家人，朋友。你在社会上分的地位，事业前程，银行账户的数字，究竟生一个娃两个娃，买 iPhone 还是买小米，去铁岭度蜜月还是去普罗旺斯的花海发朋友圈，全部维系于此，它就是你的职场人生！它怎么可能不重要？所蕴藏的潜力怎么可能不巨大？

也许我们现在意识到这一点了，但你现在想搞一个这样的社交平台，已经晚了。创业者就是能提前看到某些市场上存在的「痛点」，当你还在追随别人的脚步，亦步亦趋时，他们已经在某个看似荒诞的领域里面生根发芽了。LinkedIn 创始人里德·霍夫曼是这样的人，Airbnb 的创始人也是这样的人。

LinkedIn 发布的年份是 2002 年的年末。让我们把时针回转，世纪之交刚过，那个世界是怎样的。那个时候互联网科技产业遭遇有史以来最为严峻寒冷的冬天。谁要说自己是互联网科技公司，肯定会惹来周围人的一群讪笑。「哟，这又冒出来一个互联网公司想骗钱呢。」当时大部分的人都是这样的想法吧。

那个时候火爆的社交网络是 Friendster 和 MySpace，一帮正值青春期的小屁孩儿在网上找到了表达自我，宣泄感情的空间。在这里，永远是花里胡哨的排版，左手倒影右手年华的文字，谁能想到 LinkedIn 会面向职场人士提供一个严肃的商务社交平台呢？

然而霍夫曼真的这样做了。他在之后的采访中坦言，在所有人畏足不前的时候，正是自己出击的最好时刻。在所有人都觉得社交网络已经是一片浑水的时候，他毅然决然地投身进去。

事实上，真正最知道当时情况的人（也就是活在当时的人），正是最看不出历史走向的人。像是在君士坦丁统治下的一般罗马人来说，未来就像是雾里看花。历史的铁则就是：“事后看来无可避免的事，在当时看来总是好不明显。所谓历史本身就是一团混沌，没有人能够准确预测到下面将发生什么。如果硬要说有一点规律的话，那就是越是看起来荒谬可笑的事，越有可能成为未来……- 摘自《人类简史-从动物到上帝》

当时 Reid Hoffman 所坚信的创业愿景，在一开始并没有在市场上引起多大的波澜。

LinkedIn 前任网页开发总监 Chris Saccheri 曾经透露，LinkedIn 上线的第一个星期，只有 2500 名用户注册，第一个月过去，只有 6000 名用户。半年过去，这个数字慢慢悠悠，费劲爬到了 3 万 7 千人。摆在 LinkedIn 的第一步，并不是研究什么商业模型，而是要努力实现用户的增长。Reid Hoffman 深知：LinkedIn 的未来，必须建立在庞大的用户基数之上，没有这个作为保障，其他任何事情都无从说起。

这是 LinkedIn 刚开始上线时的页面，你可以从中找出一些「复古」「老派」的感觉出来。

似乎每一家初创公司在创业初期都得经历一段时间的「消沉期」。这段时间里，你只能耐下心来，让自己的产品理念一点点的浸入人心，去让人们内心隐藏很久的那个需求，欲望，像是冬眠很久的小兽一样，慢慢从洞穴探出头来。

2003 年的 8 月，LinkedIn 只有 3 万 6 千人，2003 年的年底，大概也只有 15 万人，直到 2004 年的年末，LinkedIn 的用户数量才突破了 100 万的大关。这对于一款社交网络产品来说，这些数字真的算是小的了。它只是一点点地在增长。

在 2004 年和 2005 年，LinkedIn 的所有开发重点都指向这样一个目标：提升用户对这样一款社交网站的使用度，让人们在这个社交网络中能够找到对他们来说最有价值的信息和联系人。

实现收入，这是证明自己的唯一途径！

在 2005 年，LinkedIn 开启了三条不同的收入获取渠道。

第一个是提供职业中介服务；第二个是提升高级会员订购服务。会员按月或者按年来付费，他在 LinkedIn 里面就能享受到更加强大的搜索功能以及更加丰富的交流体验。而第三个是广告。一开始，LinkedIn 的高管团队是没想着把这个作为可选方案的。

之所以会考虑投放广告，是基于两个原因。其一，LinkedIn 的用户分布实在太好了；其二是团队终于意识到自己其实可以打造出一种独一无二的商业产品，而广告收入只会给他们带来更加强大的竞争力。

成长中的痛苦

在 2006 年的夏天。Reid Hoffman 意识到他现在面临两个非常严峻的问题。第一个是如何让公司继续规模化发展下去；这个规模化当然体现在很多方面，用户基数要继续扩张，自己的产品要更加的丰富，完善；相比较而言，第二个问题更让 Reid 头大一些。

因为产品开出多条战线。原有的产品研发团队需要进行分拆，从原来的单一作战，拆出来好多个小的团队。有一些人是负责「搜索和用户档案」、有一些人负责「地址薄」、有些人负责「群组」。曾经，一次团队只需要专精于做一件事，这样的发展策略已经不适应当时的需要了，团队必须多条战线同时开花。

同时，高管团队上面也做出了重大的调整。里德霍夫曼非常冷静地分析了自己的性格：「我是那种愿意统筹大局，把握战略方向的那种人。性格随和，在执行层面不太强调纪律性。」这个时候他知道自己应该专精于产品方面，而他需要专门找一个人来当 LinkedIn 的 CEO。这个 CEO 起初是丹·尼尔，后来也许是因为丹和里德在 LinkedIn 后续发展上存在一些分歧，他干了两年之后就辞职了。接任丹·尼尔的是杰夫·维纳尔。

杰夫·维纳尔，1970 年生人，从 2001 年开始就在 Yahoo 工作，长达 7 年多的时间。他在 Yahoo 的角色是网络部门（Network Division）的执行副总裁。他的底下有一支超过 3000 人的团队，所管理的产品覆盖了超过 5 亿的消费群体。同时，他还是 Yahoo 搜索领域的领导团队成员，负责一系列的商业并购。

LinkedIn 竟把这个人挖了过来，起初作为」临时 CEO「，继续带领 LinkedIn 前进！他成功地让 LinkedIn 的内涵变得更加丰富，立体。

执掌帅印之后，一方面，维纳尔不断强化、凸显用户推荐、联系人导入的功能，借此实现用户的规模化；另一方面，他给 LinkedIn 开拓更多的营收模式。他青睐于销售高端的招聘工具，如广告和订阅。

在具体的执行上，维纳尔提升了销售员工的数量，其中 Recruiter 和其他招聘解决方案产品的出现扩大了销售团队的规模。在 2011 年，LinkedIn 的销售员工总数增加了一倍，公司用于销售和营销业务的成本开支在整体营收中的比例达到 33%。这一数字在高科技公司当中的比例是非常高的，而在 Oracle 和微软的比例是 20%，Facebook 是 15%，Google 是 12%。

正确的投入自然产生积极的回报。维纳尔曾表示，LinkedIn 用于销售的投入效果非常明显，销售额一直保持快速增长。据熟悉 Recruiter 销售情况的知情人士透露，自 2010 年起，每年，95% 的大公司会续约，小公司有 85% 会续约。

后来，机缘巧合下，公司又成功地从 Google 公司撬来了 Deep Nishar 作为产品开发的副总裁，Hoofman 在负责产品开发将近两年的时间之后，Deep Nishar 彻底将这方面工作的重任全部接手了过来。

在高层人事频繁调整的过程中，Hoffman 也不断地在思考：自己到底在哪方面能够发挥最大价值？他想来想去，觉得他的工作不仅仅是投资、不仅仅是管理，而是 LinkedIn 发展本身。他需要在引领 LinkedIn 去向上拥有更大的话语权。2009 年的 6 月，他终于找准了自己的位置：公司的执行总裁。

如今的 LinkedIn

它 2006 年开始盈利之后，根据 LinkedIn 管理层的透露，公司截止到 08 年已经获取到了将近 8000 万的投资，估值正式站在了 10 亿美金的高岗之上。

2008 年，LinkedIn 正式启动了全球化的进程，它在伦敦开办了第一个国外分支机构，并且于当年发布了西班牙语版本和法语版本。

2010 年的年底，公司在经过了漫长的孵化和等待之后，终于进入了高速增长期。在年末，LinkedIn 拥有 9000 万会员，将近 1000 名雇员，分布在世界各地的 10 个分公司里。2011 年更是值得纪念，它成功在纽约证券交易所挂牌上市，那是 2011 年的 5 月 19 日。在那一天，Hoffman 所拥有的股票价值估计为 23.4 亿美金，这还不算他在 2009 年以合伙人的身份加入 Greylock Partenrs 投资公司所获取的潜在收益……

上市之后，LinkedIn 一直受到资本市场的好评。巴克莱资本分析师马克·梅（Mark May）曾预计，2012 年，LinkedIn 的总营收将达到 8.95 亿美元，比 2011 年同期增长 71%，净利润将达到 7000 万美元，比上年同期增长 100%。

如今，十几年过去了，它已经成为了一家名副其实的国际科技公司，拥有 3700 名员工，遍布世界各地，比如 moutain view，加利福尼亚，芝加哥，洛杉矶，纽约，阿姆斯特丹，迪拜，香港，米兰，孟买，巴黎，新加坡，东京，多伦多。同时，它已经有了 19 种语言版本。

而到了 2016 年，微软公司表示它将收购 LinkedIn 集团，其交易的总价值高达 262 亿美金。这成为了近期科技圈最具轰动效应的爆炸性新闻。微软将以每股 196 美金的价格，以全现金的方式来完成这笔交易。这比 LinkedIn 周五的收盘价高出了 49.5%。在收购完成之后，LinkedIn 将保留自己的品牌、公司文化以及运营独立性。Jeff Weiner 仍然作为公司的首席运营官。