大象人事：这个SaaS服务于HR

2016 年开始，投资的不容易，创业的也不容易，早成了人所共知的事实。这一年还能成功吸引投资人，二者一拍即合达成融资的项目，普遍具有如下三个特点之一：

1. 项目业已产生稳定收入，现金流良好；
   
2. 项目面向企业客户，市场明确，门槛较高，竞争不特别激烈；
   
3. 连续创业者创业，尤其连续成功创业者创业。
   

不可否认，这三条的重合度其实挺高。想让创立不久的项目产生稳定收入，toB 是最可倚仗的一类模式。在 2016 这个人工智能和 SaaS 大火的年头，瞄准 toB 市场也是大势所趋。而真的有能力组建合格团队，做起前期投入相当大的 SaaS 生意，往往也并非创业菜鸟的级别。

因此，今年的好项目多少都有点儿相似，比如曾经名噪一时的「哪上班」团队涉足的 SaaS 产品就在今年 7 月获得了千万级天使轮融资，这个项目有个很好记的名字，大象人事。

人力资源，嘴上的重视

「21 世纪什么最贵？——人才」，黎叔的这句经典台词早就被无数人记在了脑中。每逢企业招聘，对人才的渴求也使每位老板内心无比焦灼。这年头的人才，绝对数量不算太少，但创业企业那么多，对人才的竞争也非常激烈。在招聘这一关上，各家 HR 可谓无所不用其极，高薪，高福利，期权，画大饼，想方设法招来，这也只是人才管理的第一步。

是了，随着创业大热，中小企业蜂起，有人招没人管成了中国中小企业人力资源管理的通病。创业初期，人数少，合伙人之间又熟识，人资管理的不足还突显不出来；公司成熟到数千人规模，业已引入了十分成熟的管理系统，而且对于单个的人才也不再特别重视，人资管理已经上升到宏观级别，细微处影响不大了。而对于几十人、几百人的成长中的企业，这个问题则无法忽视。

让我们回想一下，几十人、几百人的企业，是谁来负责 HR 事务？到这个阶段，创始人团队几乎已经不再插手基层招聘，公司飞速成长中对人才需求的重担完全压在了非管理层的寥寥数位 HR 身上。然而，一般的 HR 无非有着必备的「招聘」能力，必备的「算工资」「交社保」能力，更好一些的可能也会设计并执行合理的人力测评方案，但除此之外呢？

除此之外的很重要的一部分，也许并非 HR 力不能及，而是被无可奈何地忽略掉了。人力资源管理应该是帮助公司成长、帮助公司不断提高效率的功课，而非日复一日的救火型招聘和发工资。大多数公司设置 CTO 职位，是希望公司的技术方案有前瞻性，能适应公司将来的需要——然而前瞻性的人资管理，难道就交给基层的 HR 吗？这显然并不现实。

事实上，在沉重的招聘、工资等机械工作压力下，需要「动脑子」的工作往往只能被基层 HR 忽略。而一时的忽略影响绝非一时，还会造成 HR 团队整体缺乏传承，变成「谁来干也可以」的纯基层工作——而这正是国内许多中小企业的现实。

口口声声喊着互联网化、科学管理、学习西方的先进经验，因为时间和金钱的普遍缺乏，人力资源管理这一重要问题，最终常常只剩「嘴上的重视」。公司刚开办，创始人连每位员工分到期权的百分之小数点后两位都门清；再过一年，随便指一位员工问他工资多少，他都要支支吾吾了。

管理层不上心导致 HR 自身的不作为和不争取，而 HR 的机械化进一步麻木管理层对人才的热忱。许多满腔热血的创业企业，在一两年后沦为养闲人的「出师未捷先养老」型等死公司，也实在并非什么新鲜事了。

机械的事交给机械

我们可以因此指责创业者，甚或指责 HR 吗？那是错误的。创业者不给人力资源管理分配太多的资源，并非因为刻意的轻视，主要是因为资源不足；HR 变成机械劳动者，也并非因为不专业或不用心，也是因为时间和钱都不够。

因此，要解决这一问题，绝非喊人「求求你们重视起来吧」就可以解决的。让每家企业补足 HR 人力显然不现实，要求 HR 每天拿出 10 倍的精力来做 10 倍的工作也不科学。或者说，在增加工作量之前，假设无法增加资源，首要的该是「压缩机械工作」才对。

因此，大象人事便应运而生了。正如 ERP、CRM、SCM 类型的 SaaS 服务解放了埋头出报表、将主要精力用于机械工作的分析师，而 FM 类 SaaS 解放了财务，大象人事这类着眼于人力资源管理的 SaaS 自然得以解放 HR。

说起来，中国中小企业普遍轻视人资管理的问题有很多年了，2015 年年底才诞生的大象人事是否来得太晚？并不。大象人事的诞生，可说是恰逢其时。

时机方面，中国人口红利迅速衰减，整体面临经济转型，曾经「粗放管理」也能赚钱的企业，现在务必精打细算、提高效率了。环境方面，云计算和大数据经过 2、3 年的发展，基本的解决方案已经成熟，技术不再是巨大的难题——这也正是 2016 年几乎成为 SaaS 创业元年的关键。市场方面，互联网氛围的浓厚，创业热潮的兴起，传统企业的转型，都催生了大量迫切需要 SaaS 的中小企业。大象人事在 2016 年杀出重围，可说是天时地利人和皆在。

无论效率的提高，还是模式的升级，都基于新型人才的引入和提拔。可以说，企业转型的第一步，就是人才结构的变化；人才结构的变化，要基于 HR 工作方式的调整；要调整 HR 的工作方式，则务必减轻机械重复劳动的负担。

在这方面，传统软件公司提供的 ERP 多数仍然基于「管理层管理」的理概念，对中小企业管理层而言是平添负担，对基层 HR 则无甚助益。大象人事通过实时更新员工考勤数据、自动生成各类薪酬报表、员工自助查询每月工资明细及薪资变动说明、云端提交资料在线异地缴纳社保等功能，帮助 HR 节省了大量时间和精力，使他们有更多时间用于更「高级」也更能「主动产生价值」的工作。

哪些工作更有价值？传统的 HR 往往不会（既没资格也没能力）制订整体薪酬管理的战略，虽然企业的财务和薪酬是一体的，实际操作中却常常割裂开来。HR 也往往是非常封闭的部门——这也许能够解释为何有许多没有从事过人力工作的员工会恨 HR 恨得牙痒痒——和其他部门鲜少沟通，更别提业务的打通。

因此，想让 HR 的工作上升至「战略」层面，有两件事必须实现：一是将 HR 对信息的掌握上升到管理层级别，二是让 HR 与其他员工的联系从无到有、从少到多。具体到大象人事，一方面通过自动化和可视化让 HR「像领导一样看数据」，一方面让每个员工通过自助功能参与到人资管理中来，可谓减少了机械的求索、增加了有效的沟通。

有的放矢的销售

在此之上，HR 便可以拓展对大象人事的使用，在员工生命周期自动化管理和人力资本可视化工具上下功夫了。毋庸置疑，对于缺乏管理经验的互联网企业来说，大象人事带来的专业 HR 工具可以帮助他们最快速地走上人资管理的正道；而对经验丰富、但数据意识较为淡薄的大传统企业来说，自动化的报表和可视化的图表又为他们极大地减轻了数据分析压力。

虽然功能较为全面，大象人事坦言，目前产品的切入点主要还是薪酬。薪酬是占企业成本 70%~80% 的重中之重，管理好薪酬，就等于把利润管理好了一半儿。传统的薪酬管理方式普遍采用 excel，就像传统企业管理绝大多数其他数据的方式一样，也注定了效率低下、数据跨度小、难以纵向分析。有了大象人事的薪酬管理辅助，对企业未来薪酬的规划不再不可想象。

花费高薪招来的「大牛」，我总要知道他给企业产生了多少价值，是否「值得」；如果工作超出预期，是否应该给予鼓励，激发他更多的才能。这种规划，在从前可能要靠一名手腕高超的领导，如今则能够直观、快速、可视化地进行分析，一切的薪酬变动和人事调整也就更有依据。

大象人事对自己的薪酬管理工具非常自信，并认为这一模块是切入中小企业及传统企业的有效利器。之所以瞄准中小企业，是因为人资管理是中小企业最为虚弱的一个环节。如上文所说，公司急速成长、HR 需求与日俱增，但知识储备不足、管理经验不足又是常态，科学管理往往退化成「依赖人的管理」。大象人事可以帮助企业把人资管理产品化、线上化，将「人的管理」变成「产品的管理」，打好正确的人资管理基础。大企业同样是大象人事将来的重要目标客户，但大企业的个性化需求更多，如今大象人事还不够成熟，需要首先「完善自己」。

即便如此，这不意味着大象人事没有能力提供个性化服务。事实上，在大象人事集团版中，使用 OPEN API 与企业内部系统集成、定制符合公司偏好的页面布局便是服务的一部分。除此之外，大公司在转型时最需要的并非效率的缓步提升，更多是方向调整和管理框架的变化。对此，大象人事同样提供线下的咨询服务。

大象人事能够提供的咨询服务是相当专业的。很容易想象，在「普遍不受重视」的 HR 领域销售 SaaS 服务，不仅需要销售的「推销」能力，更需要销售自身就「懂行」。简单说，大象人事既然追求「为企业提高效率」，客户维护周期就必然很长。今年卖了产品，明年才会有财务数据，SaaS 产品才能产生收入，因此对客户持续的引导、辅助必不可少。大象人事如今的团队堪称在人事领域相当「专业」，在将来，他们还打算引入更多「懂其他行业」的销售人员。

其实，即便不去专门展开「个性化服务」，大象人事的销售策略本身就已经足够「个性化」。大象人事的所有服务并非打包出售，而是根据需求逐个工具、逐个模块的销售，以适应企业的不同时期，根据企业能力的上限满足企业的不同需要。而其中一些模块比如福利、社保相关更是按照人头收费，充分照顾了中小企业的感受。

大象人事创立一年，还有不少成长空间。至于产品升级的方向，他们表示「可能引入更多行业的薪酬数据」，让这些数据更透明。薪酬数据在以往是大公司的特权，如今，大象人事想让中小型企业也能享受。可想而知，更加合理的薪酬，无论对于企业还是员工，都是提升效率的关键。而大象人事选择 HR 领域切入 SaaS 行业，也无疑以这种方式推动了整个社会生产的升级。

本文由 TECH2IPO / 创见（tech2ipo.com）编辑 @小田一成 撰写，转载或使用本文素材进行二次创作请参阅 版权信息 。