Sonar 这款 APP 的崛起与没落（下）

本文作者 Brett Martin ，Sonar APP 的创始人，文章首发  Medium ，由 TECH2IPO/创见花满楼编译

创见干货：

在上一章节，我们简单的介绍了 Sonar 这款 App 曾经取得的成绩，以及遭遇过的一些危机。在本文的下篇中，我们将更加深入的分析 Sonar 这款 App 到底为什么会从舞台聚光灯下跌落到幕后。这对于每一个创业者来说都是非常好的教材案例。

竞争

在即将参加 2012 年西南偏南大会（2012) 的前夕，一家内部媒体提前对某些有趣的公司和项目做了曝光，并命名为「即将登入王座的候选者」，但是在这个名单上却没有我们的名字。我的信心一落千丈。我们曾经一度遥遥领先，有着拿得出手的功能和产品，但是如今我们落后了。我虽然在外面装着一副勇敢的样子，但是在内心深处，自信如泥沙一样流走了。我仍然记得在去奥斯丁的飞机上我是这么想的：「靠，我们曾经抓住了这个机会，而如今我们却要眼睁睁的看着机会溜走。」

其实， 那个媒体对某些公司和项目的重点推荐并不会产生什么重要影响。但是我们浪费了无数的精力，不眠不休的应对着这个「假想的威胁」，而在那段时间里，我们本应该将精力放在如何让我们的商业模型真正的成熟起来 。

吸取的教训：

要永远沉稳镇静。如果想要一家初创公司彻底干掉另外一家初创公司，也许唯一的办法就是钻到对方决策者的脑子里，然后带领这个竞争对手的团队走向悬崖。但事实上这根本不可能做到。

如果你不相信我的话，请试着想想这样一个证据。你的竞争者是否真的开发出来了一系列的功能，这些功能已经完全计划在了你的路线图上？不可能的吧？ 你是否知道消费者真正想要的是什么？是不是你也不太清楚，既然你不清楚，你的竞争对手也不清楚。所以还是不要东张西望，回到自己的阵地上好好琢磨消费者的需求吧。

出售公司

当这家基于周边环境而展开的社交网络平台在 2012 年的春天逐步走向末路的时候，Sonar 具有控制权的投资人决定是是时候清算这笔资产了。他们帮我们联系了一家需要进行「大数据解决方案」的公司。于是我们停下了手里的工作，开始转而对自己的末端技术进行整合，希望能够把这家名为「BigCo」公司提出的问题给解决掉。在这段时间，我们并没有节省开支，以尽可能的延长我们的「存活时间」，相反，我们还在雇佣人手，不断的整合提升项目的底层架构和技术。

但是这家公司内部运作上却出现了严重问题。我们花了将近九个月的时间，几十次的会议，甚至花了几万美金的费用来「出售」这家公司，而作为买家的公司在那个时候几乎接近了破产的边缘地带……

吸取的教训：

我们的初创公司并不是用来「出售」的，而是让别人来「购买」的 !虽然只是字词上的转换，实质的交易行为并没有发生什么改变，但是侧重点却发生了变化。除非你真正的开发出来某种有价值的产品，你不用营销，不用进一步的加工，买家自然蜂拥而至。公司并不是用来「出售」的。

某些错误的地方

我曾经在 2010 年参与到了一家孵化器的发布过程中，Sonar 也就是从那里面脱颖而出的。坦白的说，这家孵化器真的给了 Sonar 很大的帮助，使得它能够真正有了起飞的动力。但是不幸的是，无论是对于孵化器来说，还是他们所雇佣的运营者来说，其中都存在着一些结构性问题和矛盾。我在下面将揭示一些：

在决策和控制层面存在着很多没有理清的问题，大家的权责相互交叉，矛盾重重。 沮丧情绪几乎涉及到了每一方。每一天，大大小小的问题都得经过一番激烈的争执，哪怕是拟定一份雇佣协议都会波折不断。团队中似乎永远充满着一种火药味。

也许，这种孵化器模式所带来的最有危害的地方还不是它可能给项目进展带来的阻力， 而是它给人们所带来的某种依赖感。总觉得有孵化器在，我们的项目不愁没有依靠。也正是因为这样一种思想，导致了人人都有资格对项目指手画脚，却没有真正的人站出来为项目负责，而我也失去了对项目的完全控制。

在我看来，充满悲剧意味的情节出现在我们的孵化器需要融资的阶段。如果这次融资成功，那么这将重振我们的公司。在经过了长达一个月针锋相对的谈判之后，我们渴望争取过来的那位「准投资人」给了我们最后 48 个小时，要么「接受这个提议」，要么「就此作罢」。为了拯救这家公司，我也做出来的最后的决定，放出狠话说要么我们一起同舟共济接受这个提议继续往前走，要么我就彻底不干了，从这家公司退出。但是似乎没有人会因为我这句话而动摇了立场。僵持仍然存在，最后时间白白过去，我们的投资意向书终究成为了一张白纸。我按照承诺辞职，责怪其他人的不妥协，是他们谋杀了我亲手养育了这么大的一个「孩子」。

吸取的教训：

John Burroughs 曾经说过这样一句话： 「一个男人可以失败很多次，但是这些都不是真正的失败。真正的失败开始于他将自己的失败归咎于其他人。 」一段糟糕的合作关系正如一场瘟疫一样让人避之唯恐不及， 如果你发现自己深陷于人际的僵局，尽可能的处理好它，如果处理不好，赶紧抽身走人才是上上之策。

释放核心竞争力的最关键的要点就在于，要让人们相信自己所思考的以及所从事的工作是非常重要的，并且在他们工作的过程中，不断求新求变。--杰克·韦尔奇

企业文化就是你的合伙人

这里面还不得不提到 Sonar 所取得的成绩。我们在公司里打造了一只非常棒的队伍。他们聪明、热情、专注、敬业。我们举杯龙舌兰酒，为每一次小的胜利庆祝。即便公司逐步进入困境，每一个人都在极力的做好手头上的一切工作。我热爱这只团队，热爱其中的每一位同事！

这不由得让我觉得公司所形成的文化有些时候并非有意为之，而更像是自然而然形成的某种资产。

得到的经验：

将你公司的文化视为你的联合创始人。当你不在场的时候，就是这位“联合创始人”在发挥作用。当你不在公司的时候，员工知道怎样通力协作。而为了做号这一点，首先是你必须避免空洞的语言。正如大家所说的，公司文化是一面镜子，完完全全折射出创始人的模样。很多时候，你的当务之急就是做好你自己，以自己为榜样。如果你能做到足够诚实，你的每一个言行都会不断增加你的威信，提升你的地位。

最后的话

初创公司并不是因为现金流断了而死，真正的死亡时刻出现在创始人彻底放弃，让其自生自灭时。我最终离开 Sonar 是因为我相信，在当时的处境下每一个人也许重新寻找到起点是更好的选择。这当然是很难接受的现实，但是你必须从一场战役中撤出来才能赢得整场战争。

曾经有数百人为了这个项目洒下自己的汗水，对 Sonar 投入时间与爱，不管它是长达三年的工作，又或者是简简单单的一个电话，对于这些人，我亏欠于他们。当然最让我遗憾的是成百万的用户，是他们给了 Sonar 一次能够站在世界舞台的机会。当然，你能在 Sonar 上面结识你的男朋友，这样的故事使得我们曾经付出的一切都变得值得。

我们创办 Sonar，就是基于某种信念：相信每个人都能够带来惊喜，而科技能帮助我们做到这一点。我在 Sonar 项目上的创业经历更加印证了我这样的信念。我已经等不及将我在过去创业过程中所学到的一切，投入到下一场创业中了。

让我们卷起袖子开始干吧！