这哥们儿拒绝了送上门的融资机会，退出创业，如果是你会有别的选择吗？

创见网 • 8年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

创见干货：
对于很多创业者来说，融资是一件多么可遇而不可求的事情啊！但是本文的主人公竟然选择拒绝投资人的钱，创业团队中大部分人都已经准备从兼职创业转为全职，口袋里已经揣着准备明天递到各自公司的辞职信，但是本文男主角竟然选择中途退出创业！并且事后很多人开始觉得他的选择是正确的。他有着怎样的考量？如果是你的话你该怎么办？

我做了一件事，这件事是几乎所有初创公司创始人都不会考虑的。

我放弃创业了。

这并不是源自于硅谷最近非常流行的理念「快速失败，快速学习经验」。我为了这次创业，花了 7 个月的时间，这 7 个月里我们通宵达旦，付出了太多太多，就在开始融资的两个星期前，团队已经组建完毕，人才结构配备完善，数不清的封测用户给我们的产品点赞，在初步探寻融资意向时，已经有超过 25 万美金的融资承诺。但是，在这么好的形势下，我拔掉了插头。

我的团队和我的的投资人全部被惹怒了。但是我确定我做了一件正确的事。

我认为我们的商业模式上存在一个巨大的漏洞，投资人和团队成员都想说服我把这笔资金拿到手里，在钱花完之前想着如何把这个问题修复掉。我在这次创业之前其实已经开办了 4 家公司，其中有一些倒闭了，有一些成功退出，所以我明白他们的建议是有着合理性的，这本就是初创公司应该做的事，但是我这次没有办法听从他们的劝告。

写就本文的目的，一部分是说给这次创业的各个股东听的，一部分是我自己在反思这次创业，还有一部分原因是想让其他的创始人和投资人帮我拿拿主意，如果你们换成是我当时的处境，你们会选择怎么去做。

接下来就开始介绍我的创业故事了！

去年的十月，我创业了，开了一家以 SaaS 为基础的「合同周期管理公司」，名字叫做 ContractBeast。如果你没有在一些大型 IT 公司工作过，也许你不知道什么是「合同周期管理」（Contract Lifecycle Management 简称「CLM」）。简而言之，CLM 是通过严格的接口管理，全面覆盖了实体合同和数字合同的制作、议价、执行、存储等各个环节的工作。除此之外，你还能通过它，及时地了解到哪些合同即将要到期，又或者它帮你来自动完成合同的续约工作，明确这些交易的负责人。

CLM 这个领域现在是高度碎片化的，它全球市场上的市值总计 76 亿美金，有超过 80 家大公司在里面争夺市场份额，这里面还没有算最近这几年不断涌现的，几十家「电子签名」初创公司。几乎所有公司都是挤在了这个企业级服务领域，它的特点是销售周期很长，收入是通过「咨询」和「个性化定制服务」驱动的。

这是一个急需要被颠覆革新的行业。 因为一方面，中小型公司往往得不到有效的解决方案，一方面企业级市场的价格偏高 。ContractBeast 想要推出一款低成本的 SaaS 产品，不需要再辅以什么咨询服务。我们将所有的注意力都放在了中端市场上，然后逐渐地将自己的影响力拓展到高端市场中。

将「野兽」（Beast）放出来！

我们的目标用户反响非常不错，很多人都在兴奋地询问我们，他们什么时候才能开始试用这款产品。我确信自己走在正确的轨道上。在接下来的几个月时间里，我晚上、周末从来没有休息过的，一直在研发最小可行化产品，通过反馈意见，不断完善各方面的功能。

在今年 1 月，我彻底辞职了，这样才能全身心地扑在创业这件事上。一个星期我能拿出来 70 多个小时来开发 ContractBeast。团队其他的成员还保留着白天的正式工作，这没问题。这样安排最大的好处就是让我在做出最终决策的时候更加容易。（毕竟我付出的最多嘛！）

我们是在三月初开始封测的，各方面的指标看上去都非常的让人放心。我们的用户中，35% 的人在注册完成后，每个星期至少使用三次。UI 方面虽然还需要一些改良，但是我们的用户已经发来了大量的赞美之词，说 ContractBeast 是如何如何节省了他们的时间，帮助他们解除掉了未来的很多后顾之忧。见此情景，我们团队都兴奋极了，潜在投资人也兴奋极了。

但是还是有一些地方不对，它一直深深地困扰着我，尽管一开始它看起来很小： 尽管很多人都给我们的产品点赞，但实际上，在新增签约合同中，用户使用 ContractBeast 创建的合同占总合同很小很小的比例。

接下来，我花了两个星期的时间，拜访测试版的用户，在他们工作的时候就站在他们身后观察，跟他们展开面对面的讨论，了解他们打算以怎样的方式，流程去使用这款产品。我专门问了这个问题：「 你们为什么不直接用 ContractBeast 去处理所有新签署的合同呢？ 」

他们给出了各种答案，其实都是涉及到产品的功能开发上，事实上，这牵扯到功能开发完善的工作有太多太多。

其实，跟客户来谈论产品的功能是一件非常微妙、复杂的事情。 是，你确实是会收到一些有用的建议，想法，点子，但是请记住：客户口口声声想要的功能并不一定就是他们真的会去用的功能！

当用户对产品不满意，但是却无法准确地解释其原因，他们往往将这些不满归结为好多细小琐碎的功能上面，他们会要求我们添加大量的功能，比如跟各种通讯平台进行整合，这样无论谁的手机都能及时地收到推送通知，比如使用人工智能来分析合同的内容，打造一些更加复杂的搜索功能。这些点子确实都挺好，但是它们跟「为什么 ContractBeast 没有成为人们手边的主流工具」没有任何的关系！

我也许应该再写一篇文章，教会创始人分辨哪些是真正有用的功能请求，哪些是滥竽充数的。你的客户当然出发点是好的，但是他们有时候会把自己都骗到，一旦你忠实地将他们的想法带入到产品后续的研发上，他们并不一定就会对未来的这个完善后的产品感到满意的！而我当时的处境就是：每天，四面八方汇聚过来的全是这些想法建议，没有任何能够扭转现状的作用。

我失眠了， 我的用户告诉我，他们爱死了这款产品，但是实际上他们并没有深度使用它，而我不知道这其中的原因。

5 月的一天，早上 5 点，我喝着咖啡，重新读着四十多页有关用户反馈的报告，还在苦苦思索着其中的原因，忽然，我顿悟了，一下子明白了根本原因是什么：ContractBeast 在合同管理、执行的准确性和效率上面起到了非常大的作用，但是这些好处是存在滞后性的，往往得好几个月的使用之后，这些好处才能够慢慢浮现出来，它无法立刻让人们在当下就能看到价值。

人们都希望当下就能享受到一切，这是人性使然，而我所开发的这款产品正在跟人性较劲，很明显我是最后的输家。

每一个人都发誓：他们现在就开始节食、锻炼，但是绝大多数人都做不到。每一个人都相信：现在花的少一点，少刷几次信用卡，自己的财务状况会更加稳固，但是绝大多数人也都做不到。我们的用户也同样告诉我们：他们为了远期的很多好处，现在就开始用 ContractBeast，但是绝大多数人都做不到。

当我带着全新的眼光重新审视用户在 ContractBeast 上创建的合同时，我发现绝大多数的合同之所以被创建，完全是因为产品上某一个具体的，能够立刻在当时体现出价值的功能，这个功能往往不是「合同审阅」就是「合同审批」。

啊，人性实在太烦人了……

拯救「野兽」（Beast）

为了走出这样的困境，现在有两个解决方案：我们要么改变自己的产品上市策略；要么改变产品本身。

所谓改变「上市策略」，其实就是抛弃了过去专注于开发个人用户，自助服务的思路，转而投向大公司的怀抱。产品的应用是通过公司高层自上而下的命令才能普及开来了，同时还要配以咨询服务。因为个人一般来说都不愿意改变短期的某些行为，来追逐长期的一些利益，这个时候 CIO（首席信息官）就责无旁贷地需要履行这个职责，强迫每一位雇员都这么做。

但不幸的是，这种公司自上而下的强制性推广，要实现它的成本可贵了多了，远远不是内容营销和 SEO 所能满足的。为了覆盖高成本，产品的价格自然也要上调。这样我们所瞄准的市场已经从中端市场上移到了高端大企业客户市场。这个时候我们面临的竞争对手都是在这个行业拼杀多年，拥有丰富客户资源，产品运营经验，获得充足资金保证的大公司，他们在这个领域拥有绝对的压倒性优势，我们毫无胜算。

于是，这条路被堵死了，这样我们就只剩下了第二条选择。我们需要想办法来取悦用户，在短期内就让客户通过产品的使用获得满足。

我们开始试着去寻找一些能够提供「即时满足感」的东西。几乎没有任何一家中小型公司会将「合同管理」视为当下的一个紧迫问题去考虑。就算我们想办法成功让人们在测试阶段积极地使用 ContractBeast，后面如何将这些「免费用户」转化成为「付费用户」，这个过程中又是充满了各种障碍挑战。

我们把用户写的「功能请求」重新翻出来看了，一些点子确实不错，但是它们都无助于在当下持续提供一些比较明显的价值。

几个星期，我们都在不间断地展开头脑风暴，列出来了几十个假设但是逐一被推翻，我们一无所得。

虽然身后的投资人随时要把钱打到我的账户上，虽然我们的团队成员都已经写好了各自全职工作的辞呈，准确全身心地投入这次创业，但是我还是决定中止这次创业。