谈判桌上的双面人生：一个既是连续创业者，又是并购投资人的心路历程

创见干货：
本文的主角是一名不折不扣的连续创业者，而如今他又参与到多起投资并购案例当中。在商业并购的谈判桌上，他拥有着双面人生。而如今他为我们带来的故事，让我们看清楚了作为创业者最重要的条件是什么？在商业并购案中，创业者应该如何思考？收购方应该如何谋划？

斯坦福大学四年级的 Jeff Seibert 和他的几个好朋友在聊天的时候突然萌生一些点子，于是抱着试试看的想法联手开发一款协作式软件。这其间的过程平淡无奇，没什么值得说的。直到突然有一天，DFJ 公司决定给他们进行种子轮融资，就在他们毕业的几天前，产品正式发布的时候，TechCrunch 还做了专门的新闻报道。曾经，这只是起始于室友聊天的一次创业，然而在如此短的时间里，它成为了传遍校园，人们津津乐道的发生在自己身边的传奇故事。

在当时，Seibert 他本人根本没觉得自己的职场生涯会以如此华丽的大幕揭开，还没真正踏入社会，已经有公司要买他开发的产品了啊！在 2009 年，他所创办的第一家公司被 Box 收购；紧接着，他的第二家公司 Crashlytics 被 Twitter 果断吞并。如今，他作为 Twitter 的产品高级总监，已经见证了这家公司评估了 50 家以上初创公司的商业价值，并且参与到了好几起并购案中，其中最有名的莫过于 Twitter 把 Periscope 收购的案例。

每一次的经历都给他的职场路上留下了坚实的脚印，不仅仅是在并购过程中如何推进对话，更重要的是每隔一段时间，就能参与到打造一家强大公司的过程中去。虽然作为创业者的你，在一开始上路的时候是不应该想着如何退出的，如果你能够凝聚团队信任，实现清楚无误的团队沟通，专注于公司文化等等体现你优秀领导者的方面，那么接下来很可能你会在谈判桌上成为「退出交易」的大赢家。而想要获得这个结果，就得从第一天开始。

在最近于斯坦福大学的采访中，Seibert 跟我们畅谈了作为收购方以及被收购方的各种经验和教训，他回顾了过去后希望能做的不一样的某些地方。更关键的，是他分享了作为一个领导者，在驶向一个不确定的未来的时候，每天脑子里应该装着什么问题。

Seibert 和他的大学朋友开发的这款协作工具 一开始的绰号是 Feedbackr（这源于当时 Flickr 的热潮兴起），后来改名为 Increo，产品设计的初衷是帮助自由职业者和雇员能够迅速的收集关于某些想法的反馈意见。各种形式的图片还有其他类型的文件都能够在这个软件下得到统一，直接显示在浏览器中，人们可以快速地进行浏览，并撰写留言。

在他们在 TechCrunch 上首次面向公众发布，流量激增，但是仅仅过了两个星期的时间这股暴涨的势头就消失了。

「当你第一次看到人们因兴趣而蜂拥而至的时候，你会想『噢我的天呐，人们正在用我们的产品。』 然后这个想法很快就变成：『这只是漫漫征途的第一站而已。』但是我们在面对急转直下的态势，并没有放弃，我们毕业之后的那个暑里，组建了队伍，完善产品，并不断地做营销推广。说到做营销，事实上我们真的是在央求互联网上每一个稍微有点儿影响力的博客站长来写写我们的产品。后来的事实证明，我们这样做确实是值得的。我们确实得到了一些宣传性质的文章，而且这些文章确实帮我们带来了流量。」Seibert 这么说道。

这项科技产品最终被团队完善的非常酷炫。Increo 可以一下子展示数百份文档，不管它们是 PowerPoint、Adobe Illusitrator、PDF。

这款产品是如此的与众不同，所有的因素全部考虑到了，但是问题仍然出在增长层面。自由职业者非常喜欢这款产品，数千人立刻在上面注册成为用户，并展开了跟客户的交流。但这既是 Increo 故事的开端，也是它的结束，它的客户数量最终就停留在了 2 万这个数字上。

这种窘境让团队不得不在 2009 年重访 Sand Hill 街，去寻找新的资金注入。要知道，就在他们启程的几个月前，红杉资本刚刚对外发布了名为《安息吧，好时光》的资本报告，这份报告宣告了如今的融资环境已经是近几年以来最为紧张严酷的了。而创业团队的处境呢？他们总共才 6 个人，所开发的产品瞄准的是一个细长狭窄的领域，用户不多不少就那么些。不出所料，他们登门拜访了 36 家投资公司，36 家投资公司全部拒绝了他们。

Seribert 回忆道：「所以，当时摆放在我们面前的问题是：『我们接下来该怎么走？』 我们当时手头所剩的资金只供 6 个月用的了，我们迫切地想要去寻找一条出路。而幸运的是，创新精神总是在窘境中被逼迫出来的。」

Increo 果断地决定放弃「协作」这个特点，将自己所有的精力和资源全部转而投入到最能产生差异化效果，也最能获得大众青睐的资产上：也就是他们的文件转化科技上。在那个春天，他们接触了一大堆有意向的「合作者」，提议投资人所花的钱，折合到每一次文件转换上面只有 1 美分！很快，四家公司抬起了眉毛，但是他们带来的意见也出奇的相似：他们想要独家拥有这项基数，而且由他们来负责提供建站等服务，以避免未来会出现法律和隐私方面的争议与麻烦。这听起来好像并不是什么合作哟，看起来更像是兼并。

Seibert 委婉地说这并不是他想要的，这几家公司也没有阻止他说下去，希望他能开门见山地提出自己的合作条件，最终，三家公司表示能够接受，其中就有 Box。

菜鸟做决策

「我们真的没想到这一切竟然会真的发生！我们只是想给公司续命，找到一条能继续运营下去的办法而已。所以在面临这几家公司同时抛出来的橄榄枝的时候，我们做了一般人都会做的一件事，列一个清单，把加入每家公司的好处与坏处全部写下来让，逐一做对比，最后希望能筛选出来一个最好的去处。我们用『红色』、『蓝色』、『紫色』来标注这三家公司，然后分析是如下所示。」

红色：

优势：绝对能够成长到巨型规模！一直以来，Increo 团队都想要在符合自己愿景的前提下，接触到一个超级大的市场。不用说，他们也乐于见到这笔交易达成，因为他们很明确 Increo 对他们自身的产品来说有多么的重要！

劣势：公司文化上面不相契合。这是一家有些年头的公司，拥有一个非常庞大，复杂的层级治理结构，相应的文化也就充满「大公司」的那种特点。它位于 San Jose 的市中心（这对于时刻充满进取创新精神的公司来说也不是什么好的地理位置……）他们还想让团队以 Java 语言来重新编写它的 Ruby 栈，这是一项长达 18 个月的辛苦工作。

紫色

优势 ：它在市场上位于中端，规模也是不大不小，文化上面也比较合拍。

劣势 ：它专注于维基领域，这是 Seibert 和他的团队并不怎么感兴趣的。他们也不知道 Increo 在将来会在他们的产品模式中发挥多大的作用，

蓝色（其实这里指代的就是 BOX 公司）

优势 ：文化严丝合缝地契合上了！而且对产品的需求有着清楚的见解！团队非常优秀，为了潜在的合作机会，Increo 其实在此之前跟他们的成员有过一年多的接触。

劣势 ：Box 这支团队比 Serbert 团队还要年轻，人数还少！也正是这一点，他们出的价格也没前面的两家高……

最后，Increo 选择了 Box，尽管出的价钱是这三家公司里面最低的。这支团队通过行动证明了在他们的眼中：机会和文化的重要性远远超过了摆放在谈判桌上的钞票，这一点他们从来没有任何迟疑。最终他们得到了自己想要的结果。因为 9 个月之后，他们的技术全面应用在了 Box 的整个站点范围内。

学到的内容

巧的是，Increo 也是 Box 选择出售购买的第一家公司，所以两方成员在这个兼并的谈判桌上都是「新兵蛋子」。但是这丝毫没有影响这两家公司在谈判时的表现，Seibert 说：他们设法在某些关键领域把事情做到最好：

专注于未来

这一点尤为的重要。现在有很多创始人眼里只盯着钱，他们在谈论这笔钱时的神态，感觉就像是我就要出手这家公司了，我的任务宣告落幕，大功告成。没有任何人把眼前的这场谈判跟未来的市场格局和定位挂上钩，因为你毕竟还是要在这家公司工作很多很多年的。你不能让对面的这家公司所出的报价蒙蔽了自己的双眼，忘记了自己接下来要干嘛，要成为怎样的人。你越早意识到这一点，你越早能够把眼光拉得长远，你越能在未来收获得更多。

文化事实上决定了一切。

「我看得越多，越明白公司文化在其中扮演的作用。在硅谷有不少优秀的公司，但是真正跟你的公司合适的并不多，是否合适的标准就是从文化层面进行判断，你喜欢那个公司的人，喜欢跟他们谈论你目前热衷于的事业，你也知道双方人员假如一起共事的话一定会碰撞出很多奇妙的火花。」Seibert 和他的团队其实在交易之前就跟 Box 的员工（未来的同事们）比较熟了，他们彼此都相互欣赏对方的行事风格和工作方法。

上面说的似乎一切都进展的很顺利，但并不是每一件事情都是那么得完美。其实他们还有很多做的不足的地方，总结一下如下所示：

他们寻求融资启动的时间太晚了。

正因为他们启动的时间晚，融资的紧迫性让他们不得不在谈判过程中委曲求全，而且也因为时间有限，团队不可能把评估每一种交易方案。如果他们的时间再多一点的话，他们可以走得更远，也许会拿出更加具有战略性的交易策略，而不仅仅是关乎于某一项科技的合作。他们可以让某种更加宏大的战略成为谈判桌上议价的一个砝码。

他们太透明了

「这一点很有趣。因为我一直相信要在公司内部努力实现信息的最大透明化。但是如果到了交易上，这个透明就得有一个限度。你得从是否给团队添加压力的角度出发，看是否把某些信息公开或者暂时推迟公开的时间。在某些情况下，力求实现信息的透明，这样的领导人是会减轻团队压力的。但是商业并购是一个比较特殊的情况。你不能带着你的团队一起去经历你所必须经历的煎熬和焦虑。这样做没有任何的好处，人们会支撑不住的。Increo 团队就是在信息共享的前提下熬了三个月的时间，很明显他们每一个人都心神具疲。他们当时已经不知道是否应该继续执行公司的路线图了。」Seibert 说道。

现在回头去看过去，我们除非有了非常确定的方向，非常大的把握，否则我们不应该把过程中的每一处细节都让每一位团队成员都知晓。我们本应该把精力全部放在执行过程中。

他们在商务谈判的过程中，没有要求对方做出书面性承诺。

因为 Seibert 他们是首次介入到公司兼并的商务谈判中，没有什么经验，所以 Seibert 没有从 Box 得来任何有关如何进行后续投资开发的保证。Box 团队看起来就是很感兴趣于这项技术，他们只是想着快点儿把这个技术拿过来，迅速将其整合完毕，但是，很快他们就碰壁了。因为他们手头没有任何资源可供这项技术继续迭代更新下去，最终，Box 团队是购买了 Crocodoc 之后才将文件转换技术提升到了另外的层面上。

如果这个团队按照上面所说的这几点内容，尝试一些新的举措的话，他们很可能打造出一个更加光明灿烂的未来。但是时间是不可能倒流的，所有的遗憾只能转化成为深刻的教训铭记下来，如果 Seibert 在下次遇到类似的情况，他就知道该怎么办了。

向 Twitter 出售第二家公司

Seibert 出售的第二家公司其实是从 Box 公司内部孕育而生的。这一个案例可以用来充分证明一家公司的文化是多么的重要，又能在发展创始人个人的愿景目标上扮演多么重要的角色。

在发布了文件预览工具之后，他开始着手攻克 Box 的同步服务项目。在当时，简单点说，同步工具一直以来都是非常复杂，而且充满了各种 Bug，随时随地都会崩溃掉的。在他忍受了很长时间这种局面后，他决定必须给这个项目带来改变！所以他着手开发了「副项目」，试图让移动应用不再崩溃掉。很快，在他的手中出现了一款产品，而且还带来了一名非常优秀的联合创始人 Wayne Chang。他的经验在 Increo 团队里起着决定性的作用。

Seibert 和他的朋友们并没有费劲儿地去找客户在哪里，也没有开展声势浩大的营销活动，他只是在与这个技术有关的圈子里跟人们聊了聊天，就发现有相当比例的人群都非常渴望出现这样一套解决方案。这些测试版用户还不断地把这个消息传给身边的人，于是，在项目开发的几个月后，数千款 App 都已经运行在 Crashlytics 上了，他们到最后甚至还有一个「排队清单」！

「当时的情景一下子击中了我，我忽然意识到人们在开展各自的项目的时候，普遍存在着的一个巨大的诉求。正是这个诉求迅速拉动了项目。」

这个项目之下狂热的粉丝中，Twitter 也在其中。Twitter 将 Crashlytics 配置到了他们的 iOS 和 Android 应用中，直到 2012 年，终于有一天，他们联系上了 Seibert 问道：「嘿！你们是否想过以后为我们工作的可能性呢？」

据 Seibert 的回忆，当时他的回复是：「不啊！为什么我们要为你们工作呢？我们的事业发展的很好，这款产品现在迎合了大部分人的需求，我们很满足，团队建设的也很棒。没有道理加入你们啊！」Twitter 那边的人回复道：「那好吧。」然后就挂了电话。那是 10 月，2 个月后，他们重新打来电话，请求 Seibert 和他的联合创始人能偶从波士顿飞往旧金山，见一见 Twitter 的高管团队。

他们勉勉强强答应了。但是鉴于上次 Increo 销售上因为信息的高度透明性所给团队带来了不必要的巨大压力，这一次他们对行程进行了保密。

「当时我们其实没想着出售 Crashlytics，我们需要团队能够专心致志地从事眼下的工作，不久之后我们还要进行 B 轮融资，因此我们需要持续不断地开发迭代。我们不能因为这个消息，让团队的注意力分散开来。所以，在 18 号，我们专门办了一个盛大的派对，接下来的一个星期给大家放了一个大长假。然后我们在无人知情的情况下，悄悄飞往了西部城市旧金山。」

他们见到 Twitter 团队之后第一个意想不到的收获：没想到 Twitter 在移动互联网上的理解是这样的！他们对自己今后 5 年时间内如何发展自己的移动业务有着非常清楚的规划，而且他们手中已经握着一些产品蓄势待发。同时，他们还以常人想象不到的决绝和激进不断地重塑开发者平台，这一切都深深吸引了 Serbert 和 Chang。

「他们跟我们见面之后，立刻表达了自己的想法：他们不仅仅是想拥有他们自己的『崩溃报告工具』，他们将对 Crashlytics 的收购看作是下一波开发者工具开发的起点。这足够点燃我们内心深处的某些火焰了。」

Twitter 在跟他们的沟通中也发现，双方在发展这项科技的未来愿景时几乎完全一致。他说道：「我们有着完整、系统的战略规划，忽然意识到没准这次同意 Twitter 的收购会成为一次难得的契机！我们可以利用 Twitter 的品牌、庞大的用户基数来更快地规模化发展我们的平台，这一切都是单凭我们自身的技术实力完全做不到的！」

除了上面的这一点观念上的转变，以及有可能实现的规模化增长之外，双方的公司文化契合度也是非常的高。就 Seibert 本人而言，他就跟 Twitter 团队中很多人私交很好，同时，双方的合作上还存在着明确的产品需求。Twitter 当时还没有 SDK，Crashlytics 团队既有能力，也有意愿来开发一个。Twitter 这家大公司甚至在长期规划中有着进一步的想法：让并进来的团队规模增加一倍，让这个产品彻底免费，以及更多开放合作式的内容。

在经历了来来回回的几番讨价还价，以及无数通电话之后，Twitter 开出了一个比较合理的价格。直到圣诞节前夜凌晨两点钟，谈判才最终结束。次日，也就是圣诞节的早上 10 点钟，他们终于把协议签署下来。

团队这时候的心情是五味杂陈的，一方面内心欢呼雀跃：「哇喔，这一切实在太不可思议了！」但是另一方面内心又有些忐忑：「这些我们得跟那些毫不知情的团队成员解释一下目前的进展了……」

他们做对了什么？

战略上的契合

这一点简直决定了一切！Crashlytics 其实有着融资的备选方案，手头的资金还能供他们烧一年的时间，它完全没有必要选择被收购。如果不是产品开发的理念、愿景是如此的高度一致，这笔交易根本不会达成。意识到了这一点之后，他们就会义无反顾的选择强强联手，其规模化的速度比他们一支小团队单干要来得快得多！

做到了有效的信息控制

Seibert 和他的联合创始人将信息控制在一个小圈子内，知情人全部都是跟这个交易有关的关键成员。他们不想让这个信息造成误解，又或者增加很多不必要的阻力与麻烦，这一点上大大加快了谈判的进程，提高了并购的效率。

最重要的一点，加强了团队的信任！

截止到决定团队命运的圣诞节的那个早晨，Crashlytics 团队也仅仅只有 18 名员工，其中 14 名都是工程师。

「他们选择加入进来，将自己的职场前途放到了我们的手中，毫无保留地相信我们所做的事业。他们想要加入的其实是一家橱窗公司，病没想着有一天会为 Twitter 工作，所以，这取决于我们来推动这种心态上的转变。，我们必须很清楚地让他们知道我们为什么会选择被收购，为什么我们认为这次收购会让我们更加快速、稳妥地实现愿景，让我们每一个人都获得成功！」

一般来说，有关公司并购的消息公布都是会放在一个不经意的会议上，但是他们没有这么做，因为知道也许这样做会吓到一些人。他们把这次宣布放到了 2012 年的年终总结会议上。他和联合创始人花了好几个小时时间来一张一张地播放幻灯片，每一张照片都记录了过去所达成的一些历史性时刻，里程碑事件。最后的一张幻灯片，宣布最终公司被并购的结果。

「当时，我们是这么说的。『噢，也许你觉得这就是年终总结的最终篇章，但是，不是这样的！还有一个大消息要让你们知道！」

然后他们就开始把整件事情的来龙去脉和盘托出，比如他们是如何飞往 Twitter 公司，如何跟他们进行一轮又一轮地谈判。最后还出示了一张他和 Wayne 在圣诞树下庆祝，充满喜感又有浪漫气氛萦绕的照片。照片打开的一瞬间，所有人都笑了，原本担心可能出现的紧张气氛从来就没有出现。

紧接着，他们开始非常理性地分析目前 Twitter 给他们的这次发展契机，强调了这次合并之后将会在产品路线图上带来怎样积极深远的影响。

「我们很清楚地告知各位，一切都没有什么变化。之前在做什么工作，之后还是依旧。所以每一个人的梦想都还是安放在原地，没有人会把它们击碎。我们只是有了一个更大的公司容身，而且免费的产品会吸引越来越多的程序员加入进来而已。」

他们还把领投的投资人找来，让这样的信息得到强化和确实，当所有人都吃了一颗定心丸之后，打开香槟，共同庆祝！他们在公布这件消息的时候采取的方式是：一步步地说清过程，最后让大家都能够接受这样的安排。这一天剩下的时间就只剩下派对嗨皮了。

因为团队几乎所有成员在 Crashlytics 项目上工作的时间都还没满一年，所以他们很有可能在得知公司被兼并后提出一些他们自己的薪资待遇条件。这个可能也被 Seibert 考虑到了，他们在「标准期权协议」中特别注明了现有的每一位员工都视为在公司工作满一年时间，并且得到整四年工龄的员工股权奖励！这个条款从现实层面加固了员工对公司的信任，保证每一个人都能从这项并购中获得实实在在的好处。

好吧，上面都是他们做的对的地方，那么有没有做的错的地方呢？

Seibert 和 Chang 希望自己可以多搞清楚一些事情，比如在并入 Twitter 这家大公司之后，安放在公司内哪个部门和板块下？组织结构会是怎样的？

「当我们在谈判桌上，我们同意我们的工作是直接向工程部的副总经理汇报，这在当时看起来很好。但是很快，Twitter 进行了部门重组，我们在长达好几个月的时间里都不知道向谁来汇报工作。但后来很快这个局面得到了修正。」

但是在那混乱的几个月里，他们无法得到有效快速的技术支持。当时 Box 收购 Increo 的时候，Box 的公司人数总计才 40 个人，所以工作汇报的层级流程上面并不用十分的讲究。但 Twitter 是一家更大的公司，工作汇报的结构会在工作的很多层面发挥重要作用。

初创公司的领导人很少有人会想到这些问题，他们往往都是「事后诸葛亮」，而恰恰就是这些方面给你的创业经历，以及公司的未来带来巨大的影响。同时，创业者还需要横向的展开创始人之间的对话，尤其是那些经历过商业并购案的创始人，更是要向他们请教经验。如果你真的是凭借自己过去的一些创业经验，或者依照某些比较简单粗糙的商业直觉来前行，很容易把某些关键的环节给疏忽掉。

对于 Crashlytics 来说最幸运的一点就是 Twitter 在上面说的每一点上都满足了标准。有了外部的资源，创业团队有能力将产品快速代入到商业化轨道，并无所限制地展开规模化扩展。什么叫无所限制？下面的数据定义了这个词：如今，在 5 亿多移动设备上，有超过 100 万款应用都使用了 Crashlytics 这款产品！

更重要的是，在 Seibert 宣布了并购消息之后，公司成员没有一个人因为事后才知情而离开公司！如今，这个创业团队的规模已经扩大到了 75 个工程师，他们目前所瞄准的目标仍然是 Crashlytics 刚开始筹建起来所定下的目标！

故事的另一面：在 Twitter 公司内部成为一名投资参与者

Seibert 所见证到所有投资案例中，每 17 个备选项目中才有 1 个能够成功晋级。在他参与的这些商业并购案例中，双方很容易在某个方面谈不拢。而在进入到他这个角色之前，我们首先应该搞清楚并购的几种类型。

收购

这是最简单的交易，直接以货币价值来体现。目前其实是为了得到人才。即使这个产品到最后没有什么出路了，但是这款产品背后的工程师们仍然是无价的财宝。Seibert 说道：「很多公司都失败了，但是这其中的创业团队一直凝聚在一起，成为一个整体而存在着。这听起来确实很棒，但是要做到这一点确实很不容易，你需要在文化建设上做大量的工作，保证大家能够自发自愿地凝聚起来。」

就技术达成的交易

Increo 加入 Box 团队就是完全符合这个类型。Box 这个团队有着非常明确的技术诉求，他们要么自己来打造这项技术（也许需要两年的开发时间还要从无到有地筹建起来一支团队），要么可以自己把这项技术给买到手。很明显，后者的「性价比」会更高一些。

战略层面的交易

这样的交易很少出现，但是一旦出现，交易所涉及的金额也比较大。为了在未来更有效地去占领一个市场，你必须做战略层面的深度整合。Crashlytics 的并购就是属于这个范畴。因为 Twitter 此前缺乏一个强有力的开发者平台，他们不仅仅是想要一项基数，他们要的是一款完整的产品，一个市场，一个能够被程序员社群所认可的品牌。Twitter 购买 Periscope、TellApart、MoPub 这些公司都属于这个范畴。

Seibert 解释道：「对于前面两种并购类型，一般来说都是初创公司在寻找大公司，往往是他们来主动的寻找合适的收购方。而在第三种范畴中，也就是战略层面的并购，这完全是相反的情况。是大公司的人在思考接下来我们该调整到哪个方向，我们应该投资到什么领域。这也是我到了 Twitter 之后最大的一个转变。我们在不断地搜索潜在的收购对象。」

恰好就是在第三种并购案例中，「自治权」往往成为了谈判桌上的一个条件。就比如说 Periscope 公司被 Twitter 收购之后，这家公司依然有着自己的办公室、路线图、商业计划书。往往这一类的并购最终是否成功，取决于加入的团队最后是否成功，所以很多情况下，加入进来的团队的「自治权」都会是必备的条件。

收购一家公司的过程是怎样的？

一开始的交流除了电话上的沟通之外就是在开会了，投资人的目的是为了了解创始人的使命愿景，以及公司的商业发展策略。他们是从何处发展起来的？他们现在想要开发的科技是怎样的？他们想要打造怎样的团队？如果这些问题都得到了圆满的回答，那么 Twitter 会组织一次技术领域的深度座谈会，会上会有一组技术方面的专家来提出问题，用来彻底搞清楚为什么初创公司要以这样的方式来开发产品。

如果他们过了这一个关，接下来就是面谈了。在几乎每一个并购案中，收购方公司都将面试初创公司的全体团队成员，这个环节中，收购方关注的不仅仅是初创公司的创业想法，而更重要的是两家公司文化上是否契合。诸如 Twitter 这样的大公司很关心外部的这群人怎么能融入我们的团队中。如果在这种契合度不高的前提下贸然让新成员加入，很容易拖慢某些商业进程，而且会把原本完好无损的环节给破坏掉。

「Twitter 这支团队花了大量的时间来做调研，确保他们要引入的这批人会在 Twitter 内部受到欢迎，而且更重要的是能够实现他们既定的目标。」技术固然重要，但是文化上的契合度的重要性要高于它！

其实在这个世界上，解决问题有各种方式，而一支优秀的，适合的团队却是不容易遇见的。

所以正是由于这一点，收购方会跟每一个团队成员面谈，他们想找出这里面能力最弱的员工而不是最强的。有些时候，你不能为了挖掘某几个明星技术人才，就把所有人照单全收地吸收进来！

初创公司能做什么才能最大化自己的价值？

你比如拿出百分之一百的精力，热情出来，充满行动力且有坚守的原则。「让我们假设你现在已经创业一两年时间了，现在你有点儿累了，你误以为一次收购会让你提前进入到休假模式。大错特错，事实恰恰相反。你必须拿出全部的能量出来，以百倍的精神来接受投资方的质询。如果你觉得无法达到这种状态，那么最终并购谈判很容易就崩掉了。你需要思考的问题实在太多了：比如收购你的大公司往往会有着深层次的战略构想，那么一旦你被收购之后，你是落在了战略构想的哪一条线上？从长期来看，是否他们还是一如既往的需要你和你的产品呢？请在进入到实质性的收购条款之间，对这些问题想上一遍又一遍。」

最后，Seibert 鼓励每一位创业者都不要偏离创业最开始的初心。「如果你是为了被收购，或者在某个时间点上退出而去创业的话，你几乎不可能获得成功。当你走出公司，开始寻求融资，人们必定都会问你这样的问题：『你为什么要创业啊？』是为了收购？为了 IPO？『 不管你给出的答案是什么，他们都能通过你回答的方式、以及后续的调研获取到真相。这些投资人见多识广，此前有太多如你一样的人在他们的眼前出现了。」

「永远是为了解决问题而创业，我创办 Crashlytics 是为了让移动应用再也不会崩溃，因为这确实是在浪费用户的时间和金钱。Crashlytics 在 Twitter 收购的时候并没有成功，在 Twitter IPO 的时候也不算成功，就算到了今天，它仍然算不上成功，因为现在每天仍然会出现上百万次的移动应用崩溃事件。这也是 Twitter 想要解决的问题，所以，如果你是从公司的角度出发，去想团队有怎样的机会，永远把看问题的角度摆正，去关注那些真正能在未来促成你成功的关键因素。」

本文来源： FirstRound  译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译 转载请注明出处