转型管理：你的公司是否需要一位新的掌舵人？

本文作者 Karine Allouche Salanon 是培生教育英语商业解决方案部门的 CEO。

当我们想到所谓商业“转型”（turnaround）的时候，像麦当劳和三星这样的公司就会映入我们的脑海。他们试图在变化莫测的市场当中找到方向，试图留住渐渐损失的消费者兴趣。但是，不管是在任何阶段的商业活动，可能都会需要一个转型，对它的核心战略来一个大的转弯。这是很多创业公司创始人都很熟悉的观点。

对于转型概念我也是再熟悉不过了。我离开了在微软的舒适的职位，选择成为一个大公司最新收购的小型公司的 CEO。在 18 个月之内，我成功的完成了转型，不仅令公司扭亏为盈，还获得了两位数的增长。

在那段时间里，我不得不决定我需要在这个麻烦缠身的公司当中，做一个什么样的领导角色。我发现我必须同时是医生，也是船长。有 5 个关键的步骤能够引领我带着我的团队走向成功，为我们的消费者和我自己打造价值。

诊断

我面对的第一个挑战，是决定首先是跟高兴的，还是不高兴的客户说话。我遵循的第一原则是 80:20 原则，我要跟从感到快乐的顾客的能量。我发现吸取正能量比领会负能量要容易得多。作为领袖，这也是一个必要的时刻：你需要始终的倾听，不断的倾听。为了获得最相关的信息，我需要首先问几个关键问题——我们现在做的好吗？我们最需要首先来修复的是什么问题？

接下来我把自己的注意力重新聚焦于整个组织的关键影响者，向他们询问同样的问题。我并没有从人力资源的记录，或者是业绩表现上面选择这些关键人选。我跟那些人本人对话，从他们口中听说谁具有最高影响力，并且具有整个小组内的信赖。我确保我可以从营销，销售，运营，产品，支持等方面都选择几个代表。我想要首先开始建立一个可信的顾问和影响者网络，从这个最初的网络开始，我首先会让他们提名他们自己认为最有影响力的两个副手来帮助他们。在这里，我就分解了多如牛毛的公司小问题，给这些问题找到了不同的解决人手。

然后我重新评估了可能会影响未来的商业决策的更广阔的市场和主要动态，注意到任何重复发生的问题，可能会需要更多的关注。例如，我发现我们在向消费者提供的服务等几方面，已经有所超越。这是我们需要保持的优势，而且需要利用优势，通过公关方面提供奖品，及进行案例分析等等。

工欲善其事，必先利其器

很多员工表现的就像是可以自己给自己看病的患者一样，但是同时很重要的是，从内部的神话之外寻求答案。在这里我不得不回到商业原理的基础。作为一个科技高管，平时被数据折磨的要死要活，我从中锻炼了自己的洞察力。我同样相信在这里你具有专门的知识和经验。你应该准备自己身先士卒，并且使用你自己的手段进行分析，而不是让你的团队帮你做。

我花了超过 60 个小时来复查企业的延期利率，新的销售现金流，获取顾客的成本，以及销售管道的质量。对我来说，这全都是关于新业务，销售和留存率的关键。它们如同罗盘般指引方向。你选择的数据需要便于理解你目前的处境，和预报你未来的走向。

我们所面对的最大痛点是，我们正在失去营收，但是不知道为什么。我知道我们不能够单独地依靠历史报告和分析，我们需要确定任何外部数据，把新的数据集拉入，来更好地诊断这个问题的根源。

通过坚实的数据分析，创建一个完整报表，我就知道了更加精确的信息。我可以证实商业决策，并且从最核心的 60 个员工——包括经理和有影响力的人那里，制定我们未来的路径和发展方向。

是否有欲望改变？

在这个时间点上，有两个问题依然存在：公司是否能被救活？你是不是最合适的掌舵人？

一旦你已经证明市场机遇已经存在，你的公司也有足够的实力去抓住机遇，为顾客创造价值，那么是时候转向你的核心员工网络了。你的员工是否有这种欲望想要改变？更重要的是——你自己呢？在这个节点上，我不得不问我自己，我是要跳船，还是要坚守我的决策？必须明确，没有短途一蹴而就的方案，整个的改变将是一个漫长的过程。

你需要相信这个机会而且有足够好的事情，值得我们为之一战，挑战就在前方，需要你一些个人的魅力，所以你需要维持你的原动力，尽管再艰难的时刻也是如此，我总是从家庭当中寻找知识我知道，这会是一个，非常颠簸，不已的路程，在航船上叫坚持。

对于我来说，做什么决定是很清楚的。我加入公司就是为了改变，我们是一个仍然为了一个伟大的任务连接在一起的组织，而且我们急于想要扩张规模，重获成功。在最困难的时刻，我总是后退一步，想一想某人如信使一般已经出发，我们的服务有可能会让公司的前途获得改善。资金、领导能力、媒体曝光等，都可能是对你而言的改变契机。如果你正处于渴求的状态，致力于让你对公司的管理主张起作用，你需要全面接管你的团队，保障他们在正确的方向上。

扬帆起航的时刻

现在是时候把我对公司的诊断信息分享出去，寻求可能的建议了。我收集了那些关键的利益相关者的信息，包括创始人，投资者和股东，允许我将我的建议纳入公司实际运转当中，并且给我需要的资源，动员整个组织完成转型过程。

这些利益相关方同样允许我给出路线图，让公司保持齐心一致。当我们开始实施改变的时候，我处在整个监督过程当中，从来没有给团队留下一个负面的情绪。我跟团队的每一个人会面，收集他们的反馈，尽快的进行任何调整，这使得一次投资需要耗时 50 小时，但允许我快速和有效的采取动作。

我们刚开始会遇到一些企业“文化”上的挑战，我们会引进一些新的人才来填补空缺。我们必须快速适应新聘请员工，我们开始大规模邀请跨领域的老员工加入面试过程，来保证我们选择最适合团队合作，同时也是最有才干的人。

使命永不停歇

市场和商业需求总是千变万化，所以你的工作永远不会做完。在我们开始工作的时候，我已经确保我们庆祝快速的小胜利，而且倾听员工客户的声音，来调整我们的策略。我时刻保持这种“脉搏检查”，尽管这耗费了我大量时间。、我对每一个员工都采取了持续 3 个月的签到制度，来理解他们的经验，倾听他们的推荐，看看我们有什么方法能让事情做的不一样。这帮助我们保存了回弹率，而且有益于从新来的员工当中获取新鲜的意见——这些意见可能公司从来没有完全理解过。

如果你需要公司始终紧跟潮流，你必须面对正在进行的创新转变。你需要把你的时间投资在获取更有效的通讯方式上，即使你已经每天忙得转不过身，你都需要花一些钱来投资那些转型的资金获取方式。对于我们来说，这是新的视频会议技术，以及购入设备来增强面对面的会议体验。这允许我们在一个具有差异化的团队当中建立互信和真诚合作。

在结尾，我给你的建议是始终把市场放在第一位，把投资者放在第二位，因为他们会紧跟市场。确保你区分外部因素的优先次序，不要让内部的会议和不必要的官僚主义拖累自己。请记住始终有一些改革的阻力，应对阻力的最好办法是凝聚公司上下对更美好未来的期待，使其成为共鸣。要让这成为你任务当中的关键点，成为组织当中每一个人都拥抱的价值，所以你总会走在正确的道路上。

翻译：dio

原文： Turnaround Management: Does Your Company Need A New Captain?