Betterment 创始人：TechCrunch Disrupt 大会让世人认识了我们

编者按 ： 乔纳森·斯坦恩 （Jonathan Stein）是 Betterment 的创始人兼首席执行官。

2010 年 5 月 26 日，是我有生以来最紧张、最激动的一天，也是我有生以来最糟糕、最美妙的一天。

我在前一个晚上一夜没睡。早晨从床上爬起来时，我在黑莓手机（那是 2010 年，我当时是一位顾问）上看到了几页笔记——在过去几小时里，每 15 分钟就有一个时间戳——这证明我半夜醒来，在手机上快速地输入了一个创意，然后重新躺在床上，而且这一过程重复了好几回。

在几个小时后，我们将完成 TechCrunch Disrupt 2010（这也是 TechCrunch Disrupt 大会首次在纽约举行）最后一轮产品展示，当着大批媒体和投资者的面宣布推出 Betterment——这是一项自动化投资服务，我们觉得它至少能拿到投资，但当时确实不知道是否有机会改变金融业的未来。

我们面临的风险非常大。我们一直在用自己的钱勉强运营，而且从不拿工资，与此同时，在员工总数超过 500 人的竞争对手当中，已经有一些融资超过 700 万美元（在 2015 年这大概相当于 2500 万美元）。我们的未来取决于是否能给用户和投资者留下积极的印象。我们不得不这么做。

TechCrunch Disrupt 2010 大会在纽约市 570 Washington St 大街西侧的美林银行旧楼举行。那里就好像是一个大杂院，整栋大楼没怎么装修，显得破败不堪，还有荒废的走廊——这一切看起来好像在 TechCrunch 决定在此举办 Disrupt 大会前 10 年，从来没有人走进过这栋大楼似的。

再往后走，要经过一个红牛展厅以及一个没有窗户的房间，此时一个面积更小、没有窗户的房间出现在我们眼前，其大小不会超过门房。正是在这个小房间里，我们不断演练产品上线过程。

我们团队的四个人全都上阵了：负责产品研发的安东尼·施罗思（Anthony Schrauth）和我登台做演示。另一位联合创始人艾利·布罗沃曼（Eli Broverman）和工程部门主管基兰·科萨夫（Kiran Keshav）则作为客服人员回答观众提出的问题。当时的实习生亚当·朗斯纳（Adam Langsner，现在是公司首席工程师）则负责看管我们在大厅中的展台——这才是他到我们公司实习的第二天。

我们登台做了产品演示，并荣膺“纽约最大颠覆者”（Biggest New York Disruptor）大奖。后来，我们马上便重新投入工作——突然间，我们收获了真正的客户，也有了更多的时间去学习和开发产品。

TechCrunch Disrupt 大会给我们带来的最大财富恰恰是那些早期客户——400 个勇敢的人在我们创业最早期将钱花在我们的产品上面（“TechCrunch 增长”是真实存在的）。但对于我而言，获得公众认可几乎同等重要。许多自主创业的人会告诉你，创业其实是“孤独者的游戏”。你花了大量时间在头脑中形成产品蓝图。你相信自己的想法是对的，尤其是你在开发具有颠覆性的产品的时候，但许多人并不认为你的想法是对的。不过，这些都不影响你的决定。否则的话，别人早就在做同样的产品了。

如果在 TechCrunch Disrupt 大会上没有露脸的机会，也就没有我们今天的成就。我们需要那些早期客户，我们需要那种知名度。在那栋破旧的大楼内发布产品，在美国最具影响力的科技大会上展示自己的产品，对我们来说绝对是一个转折点。我们对此心知肚明，否则的话，也就不会那么激动，彻夜难眠。如果没有参加 TechCrunch Disrupt 大会，我真的不知道我们会走到哪一步。

有时，我会觉得这件事本身颇具讽刺意味；我们在传统金融服务的中心迈出发展的第一步，而且填补了传统金融服务公司退出后留下的空白。

那是发生在 5 年前的事情。在之后短短 5 年里，Betterment 的客户数量增至 10 万人以上，他们通过我们的平台管理着逾 25 亿美元的资产。当然，其中 15 亿美元的资产是在去年增加的，而在我们产品上线的第一年，我们管理的资金总量只有 1000 万美元。

今年，我将作为演讲嘉宾亮相 TechCrunch Disrupt 2015 的舞台，讲述 Betterment 背后的成功故事，在 TechCrunch Disrupt 舞台上进行产品展示时的体会，以及在此之后走过的发展历程，如果没有这个舞台，我们又将经历怎样的挣扎。

如何做好登台展示产品的准备，以及如何设定产品发布的目标？这些都因公司而异。一切都取决于你已经走了多远，你最需要什么，你知道什么，以及你不知道什么。以下即是我们参加 TechCrunch Disrupt 大会的一些经验教训，以及如果再让我们重来一遍的话，我们应该做些什么。

陈述准备工作：有时少即是多

我们也尽我们所能做了准备。在我们做最后陈述的前一夜，我们在 Tribeca Rooftop 度过了很愉快的一小时；我们与所有参加 TechCrunch Disrupt 大会的公司一起去了那里，但我们公司四个人每人只喝了一杯，毕竟我们第二天就要上台展示。我们一起碰杯，一饮而尽，然后回去重新投入工作。

虽然之前已经练习了一百多次，但我回去照旧演练了好多遍。问题恰恰在于，我已记住发言稿上的东西了。我现在则不会这么做。如果是现在上台演示，我可能会用幻灯片或是不用，无论以哪种方式，我只是向大家讲述 Betterment 的创业故事。如果再让我登台发布这款产品，我只会谈 Betterment，它是什么东西，能干什么，以及为何具有颠覆性。

经常做报告的人知道，不要去记住演讲稿上的每一句话。如果你不经常演讲，重要的是记住三四个重点以及一些段子，并很自然地讲出来，充分调动观众的情绪。当时我对上面这些诀窍一无所知。

融资：准备好给投资者一个特别的“行动召唤”

在产品上线前几个月，我不知道在哪本书上看到说，在陈述结尾发出“行动召唤”很重要。于是，在 TechCrunch Disrupt 大会陈述即将结束时，我们请观众一起过来，在大厅中 Betterment 展台前面与我们谈一谈对它的感受。这是再理想不过的结果了：与部分投资者搭上话，同时认识一些人。

结果也确实不错，但我们可能也给其中一些投资者留下了不好的印象，因为我们当时不清楚我们想要拿到多少融资。如果我们在融资问题上准备更充分的话，那么纽约之行可能会有更大的成果。为了赢得胜利，我们全力以赴，甚至忘了奖金这回事。如果能再来一次的话，我会自信地对观众说，“我们正在寻求获得 300 万美元的融资，下面就是我们花掉这些投资的计划。”

客户增长：对“TechCrunch 增长”做好准备，然后更加努力的工作

安德鲁·陈（Andrew Chen）曾撰文谈到过“TechCrunch 增长”（TechCrunch bump）及接踵而至的“ 悲伤的低谷 ”（Trough of Sorrow），他说这些都是许多科技公司在 TechCrunch Disrupt 大会上推出产品之后所经历的事情。我们也不例外。

在我们的产品上线以后，我们看到用户数量的确出现了大幅增长，而且持续了很长时间。在 TechCrunch Disrupt 大会结束后第一天，我们就吸引了近 100 个新用户，第二天是 60 人，第三天也达到了 60 人。那时是五月底。

等到了 6 月份，用户增长势头开始减弱，好的时候一天能增加 10 个人，坏的时候一个人都没增加。到那年夏天快要结束的时候，我们的付费客户数量仍然不到 1000 人，每天新增用户数量虽然很稳定，都速度却放缓了。

所以，你如何在发布了产品，经历了“TechCrunch 增长”以及“悲伤的低谷”之后，重返发展正轨呢？如果你有一款“极受欢迎”的产品，也许你永远都不必担心如何实现用户增长。但这个世界上有太多普普通通的产品了，而且在发布时“极受欢迎”的产品，许多后来并未获得成功。

若想打造真正的业务，你必须去消除前进道路上遇到的一切障碍，你必须明白如何获取用户，也必须让所有人都明白这一点。这本身就是耗时耗力的过程。

“TechCrunch 增长”的好处是，你拥有了一批真正的客户，可以从他们身上学习。我们也聆听他们的一些建议；例如，他们告诉我们说，他们需要一款 iPhone 应用，整合了 Mint.com 和自动存款功能。所以，我们着手开发这几款产品，这些事情在我们的发展路线图上本来并不是最紧迫的任务，但如今却成为我们最重要的一些功能。

推动公司发展：充分利用 Disrupt 大会的影响力吸引合适的人才

一旦我们有了客户，并且开始增长，我们就需要扩充 Betterment 团队了。我们开始在我们认为最重要的两个领域展开行动：招募更多的工程师以开发更多的功能，首次招募营销人员进行全面宣传。

我们之所以能招到这些新人，TechCrunch Disrupt 大会绝对功不可没。在参加 TechCrunch Disrupt 大会之前，我们团队只有四个人，而且没有一个人使用 Betterment。对于任何一位有潜力的人才来说，这都是一家没什么吸引力的创业公司。

如果早期员工看到你获得了外界的认可，他或她更有可能会相信你的愿景，并且与你为了公司的未来共同努力。这正是 TechCrunch Disrupt 大会给予我们的东西——外界的认可——媒体对我们进行了广泛报道，我们可以将他们的文章发给潜在合作伙伴，贴在我们的网站上，而“纽约最大颠覆者”大奖则证明我们正在从事具有创新性和颠覆性的工作。拥有这样一个获得外界认可的标志很关键，也对企业的成功起着至关重要的作用。

翻译：皓岳

Lessons From A TechCrunch Disrupt Launch