从社交媒体到社会化商业

市场与品牌方面做的很少，最近他们也开始尝试在微博等社交媒体上做一些投入，问他为什么想到社交媒体，他说觉得投入不大，但貌似会有可能让很多人因此而了解自己的品牌和产品，还有一些客户在上面，偶尔上去翻翻他们的信息。我们一起看了他们的官方微博，不出所料，基本上都是一些产品信息。之后他说有一些市场代理公司找他们，希望给他们代理经营微博，保证多少粉丝等等。我问他怎么想，他说不知道。

我想Dave碰到的问题，所有企业都可能正在或将要经历。如果你是一个企业的CEO，你也不会某天早上醒来突然开始思考关于社会化商业的问题。因为有更紧迫的事情烦扰着你，要开董事会议，要拜访客户，忧心这个Q的业绩，等等。

直到有一天，外部因素逼迫你开始思考这个问题，这个外部因素就是客户和市场的变化。你很快注意到了客户和市场似乎都在讨论社交媒体，你虽然搞不太清楚，但直觉告诉你应该跟进多看看。接下来你的企业有了微博主页，接下来很多人来找你告诉你该如何增加粉丝，该如何运营微博，还有一些人想帮你来做这些事情。这时候，你可能会随便做一个选择，因为在你看来，社交媒体只是另一个渠道，只是暂时投放广告还不收钱，这就行了。但这个决定之后没多长时间，你发现事情开始变得复杂。微博上发布的的信息从哪里来？内容发布要不要审核？谁去应答客户的抱怨和投诉？微博上貌似有销售机会，如何获取？微博上搞招聘，谁负责？显然，这些问题不是市场部能搞定的。

如果这时候你还想继续下去，就必须要开始考虑社会化商业了。

社会化商业不是企业建立一个Facebook帐号，或者开通官方微博，然后开始发布信息。社会化商业是指企业的任何一个部门和单元，从市场、客服、人力资源到产品研发、销售，都能够利用社会化技术和社交媒体对内加强协作创新、提高员工的参与度和企业生产力；对外连接社会化客户、建立社会化品牌。为什么要强调企业内部的社会化协作与沟通呢？因为企业外部的市场环境是社会化的，客户是社会化的，这是一种被证明更高效和自然的沟通、分享信息、以及提高生产力的方式。如果企业内部是官僚、命令式的单向工作方式，员工之间、部门之间都是封闭的信息孤岛，如何与外部社会化客户和市场对接？用ERP、OA审批来应对用户在社交媒体上的抱怨吗？告诉客户“您的抱怨信息还在处理中吗？” 显然不行。社会化商业由外部社会化客户的行为变化而起，最终还是要企业通过改造内部的技术、流程和文化，才能跟上商业环境变化的步伐。从一个应对者到主动做出改变，再到收获商业价值，还有一段路需要走。

要更好的理解和实践社会化商业，需要关注和把握以下几点：

①客户、员工、商业环境都在发生改变。现在的客户和员工，都被赋予了某种能力。

这种能力就是：他们之间在互联网上通过社交网络互相连接，并可以无限制的放大任何一个他们想放大的信息。你可能会被这种改变击倒，也可以利用这种改变实现商业目标。

②需要通过某种方式将员工互相连接才能应对和连接外部的社会化客户。

面对连接性和实时性极高的外部商业环境，企业只有充分利用每一个员工的力量，用一个内部网络去连接另一个外部网络，而不是派几个员工或一个部门去应对。

③点对点是最高效的工作方式。

社交网络之所以高效，是因为网络化保证了其中的每个结点都可以互相连接，信息在这些结点上的流转具有自复制、自淘汰的特性。传统企业多是基于预设流程的沟通机制，这种机制在某些场景有其优势，也不可或缺。但是，想让员工发出更多声音，想利用群体智慧，想变得更高效，需要建立一个网络让每个员工之间都能点对点连接、沟通、协作。

④技术、流程、文化缺一不可且互相作用。

实现社会化商业，你需要投资新的技术和工具，这点毫无疑问。你不可能用邮件和OA处理来自社会化客户和社交媒体的纷杂信息，你也不可能通过ERP建立企业社交网络连接每一个员工。业务流程中也需要将社会化考虑进去，员工如何连接外部客户，需要什么样的流程保证信息的一致，有什么隐私政策和规定等等。最后，你不需要等到文化完全就位了才开始实践社会化商业。事实上，技术和流程的改变会促成文化的改变，你鼓励分享，并给员工提供了更便捷的工具实现分享，开放和透明就会成为文化；你用OA和审批制处理每一件事情，官僚、僵化和封闭就会成为文化。