硅谷产品联盟合伙人：每一个伟大产品的背后

　　产品团队的每个成员都非常重要。任何一家追求成功的的公司都应该非常高效地完成从产品设计、搭建到市场投放的所有工作。我想说的是，这里有一个角色对于打造出一款成功的产品来说至关重要，而且这个角色经常被误解或与其它角色混淆——这个角色就是 产品经理 。

　　我们将在这篇文章里一起讨论作为一个出色的 产品经理 应该具备的具体职责，然后一起来观察这些优秀产品经理的特质是什么，在哪里能够找到它们以及如何能够形成和发展出这些特质。

角色与职责

产品经理这个角色在公司里面经常拥有另外一个名字，而且与一些其它相关的角色绑在一起，比如：程序经理、产品市场、项目管理、工程管理，或者小公司里面的创始人或总经理。这往往是我们在理解产品经理这个角色时遇到的第一个困惑。

在微软和一些公司里面，真正拥有产品经理职能的角色被称之为程序经理。让人困惑的是，微软同时也拥有被称为产品经理的角色，但其实微软的产品经理更应该被看做是产品营销。

我们也发现一些公司依然在使用非常传统的概念来定义产品经理，他们将产品经看作是品牌经理。品牌经理这个概念最早来自于快消行业，但这个最基本的市场营销职能仅仅属于产品经理职责中的一个部分。

好吧，不管这个头衔被具体叫做什么，你会发现在每个伟大产品背后都会有一个出色的产品经理——就是本文即将描述的这一类。到目前为止我们还没有发现任何这个规律之外的例外情况。

将产品经理的角色与其他角色混在一起，比如产品营销或项目管理，都会导致我们很难找到一个可以同时做好这两项工作的人选。刚才提到的每一个角色对于企业来讲都是非常关键的，都需要对应其独特的技能。虽然我们也知道有些大牛可以同时胜任多个角色，但这些人真的是非常难遇的（译者注：产品管理本身是一门专业性极强的工作，也是现代企业中经常缺位的工作）。

　　进一步说，除了极其简单的产品之外，所有产品都需要一名全身心投入的全职产品经理角色，只有足够专注的人才能胜任。如果你安排一名产品营销或者项目管理的同事去兼顾产品管理角色，即使这名同事同时拥有相关的一些技能，那她也很可能不会有足够的精力来同时完成好这些不同领域的工作。不仅如此，你经常会从一个需要巨大产品管理工作的项目中发现一支由多名 产品经理 组成的团队，这样的情况并不罕见（译者注：在以BAT为代表的竞争激烈的互联产品项目中，产品管理工作大多由产品经理团队来完成）。

最常见的问题就是我们经常看到一名产品营销被要求同时担任产品经理的角色。当然，他或许在产品市场营销方面有独特才能，但是打造出一个产品与告诉这个世界它是什么是截然不同的两回事。（译者注：这类问题通常发生在技术背景的企业，由于自身缺少市场感觉而导致过度依赖市场角色从而造成产品管理缺位）

我们会经常期待当前产品团队里的某个人能够真正发挥出产品管理的作用，有时是研发负责人，有时是经理。如果他同时拥有所需的技能和精力的话看起来好像这样也是可行的。但是通常的情况是，产品的问题都出现在最开始的时候。（译者注：产品管理的大部分工作在于目标管理，过程中找帮手往往解决不了问题）

让我们看看一名产品经理到底要对什么负责：

　 识别并把握机遇

（译者注：作者提炼得很精准，在激烈的互联竞争环境中产品管理首先对目标负责，而产品目标的价值在于识别并把握机遇）

一个产品的想法可以来自很多地方，比如：

　　-你的消费者（ 用户 ）

-竞争对手的消费者（用户）

-行业趋势与分析

-你所在公司的管理层

-市场与销售的同事

-产品研发团队

-你公司的客服代表

-你公司的运营同事

-你自己对于市场与技术的经验直觉

　　做为 产品经理 ，你的工作就是对这些信息进行评估，然后识别出来哪些是值得把握的机遇，哪些要放弃。如果你确信找到了一个最佳的机遇，那么你需要进一步评估出来如何才能实现最终的成功。（译者注：这样的工作远不是画画产品原型就可以搞定的，绝大多数公司将产品创意与产品定位混为一谈。）

一份机遇评估可以提供两个非常有价值的产出。其中一个，就是你决定放弃的想法，也许是因为需求规模不足够，或者眼下没有可行的技术能力，或者与你的团队或者公司本身定位不符的，或者任何一个其它的原因，这时你的价值就是防止你的公司在这个不值得的地方浪费时间和资源（译者注：所以对于一名产品经理来说并不是一定要做出什么，能够明确出什么不做同样是一件非常有价值的工作）。另外一个，就是你获得的那个非常宝贵的产品机遇，而且时机正好，你相信你的团队可以为此提供一个非常有效的产品解决方案。这里最关键的就是，要识别出到底是怎样才能在这个市场中取胜，管理层也会从中了解公司即将进入一个什么样的市场。

　 将对的产品在合适的时机推出

对于一名优秀的产品经理来说首先要负责将对的产品在合适的时机推出。这意味着一款产品不仅要针对目标市场进行恰当的功能设计，还必须能够在现有技术条件下，恰恰在这个市场最合适的时间窗口下推出。显然在不用去考虑技术可行性和必要的市场机遇的情况下去勾画一款产品并不是一件很难的事情。同样的，你可以毫不费力地打造出看一款并不那么专业于解决用户需求的产品。（译者注：我们在考虑需求的时候往往忽视”时机“这个要素，但它往往对市场效果产生最直接的影响。）

产品管理的艺术就在于将你对目标用户需求和期待的深度理解与研发团队的技术能力相结合，从而定义出一款兼具说服力和可行性的产品。（译者注：所以产品经理是站在各种矛盾交汇点的那个人，也应该是整个团队中最擅长应对信息不对称的那个人。）最终是否能够将对的产品在合适的时机推出，完全取决于产品经理的洞察力、判断力和抉择力。在如此众多的看似可能，甚至让人期待的产品功能中，哪些能够真正带来产品的成功呢？目前的技术是否足够成熟来保证我们所需的质量标准？我们能够打造出一款在商业上有足够盈利能力的产品么？

通常产品经理会将定义好的产品需求通过某种形式的文档详细地表达给产品团队，这样的文档被称为产品需求文档（PRD）或者产品规格文档。我们将在后面讨论关于定义核心需求的过程，但是这些需求的所有者和最终责任人恰恰就是我们所说的产品经理。

　 给出产品战略与路线图

通常一款互联产品会不停地演进和成长，所以当我们提起“产品”这个词时，我们实际指的是这个产品所有的版本集。产品经理同样需要为在这个随着时间演变的产品过程负责。这一点非常重要，具体有如下几个原因：

第一，一支努力工作的产品团队最想知道的总是：下一部该做什么。比如，产品到这里就结束了么？或者我们的产品是否随着时间得到了实际的提升来满足不断增长的市场需求？这些信息不仅仅只是用来吸引团队的注意力，产品的战略和版本规划还可以产生非常明显的团队激励效果。我们通常会因市场时机的变化而对上线内容进行一些妥协，但如果团队能够非常清晰地了解到那些他们完成的功能已经安排在接下来的某个版本中，他们会对自己的工作感觉更好些。（译者注：对于产品经理来讲，提前规划版本树这是一个非常有效的团队沟通技巧，是译者过往工作经验中的必备环节。但要注意的是，不要过度依赖它去得出某个版本的最终目标。）

第二，当工程师们面对非常丰富的产品决策内容时，可以帮助他们最大限度地用发展的眼光的来为产品考虑架构上的问题。显然尽早给团队越多的信息越好，而不是让团队面临之后会做出重大改变的风险。（译者注：做为一名产品经理能否尽可能地提前给予技术团队产品的全局感觉对于调动技术潜力至关重要。有经验的产品经理经常会通过这一点来让自己的工作达到事半功倍的效果。）

第三，这样做会让销售和市场部门了解产品的走向，帮助他们在与用户和一些行业分析家沟通的时候能够提供更丰富的信息。用户总是希望提前获得产品下一步的动向，但由于这些信息很可能会随时调整，所以你在发布相关的一些产品细节信息时一定要非常的用心。

一旦产品经理提供了这样一份清晰并具有说服力的产品蓝图，描绘出未来几年产品前进的方向，就应该用产品路线图（或版本树）将这些过程表达出来——产品在什么时候应该具备什么样的能力和关键的版本内容？每个版本对应为市场提供什么价值？同时这些内容的细节都将沿着这个方向，在每个版本的具体的产品需求文档（PRD）中被体现出来。产品经理不仅要对战略方向负责，也要对这些步骤负责，要清楚产品演变的来龙去脉。产品战略和路线图要能够反映出整体产品团队的投入和支持，并且应该经过公司管理层的评审与核准。（译者注：这里要注意我们的国情不同，而且企业管理的水平上我们依然与硅谷有巨大差距，所以将精力花在产品团队内部沟通上，首先让高层看奥效果更重要，除非你所在公司管理层对于互联市场具备深厚理解。但显然这是一件非常有挑战但又不得不去做的事情。）

　 进行产品管理而非团队管理

好像这一点并不难理解，但这确实是一项非常具有挑战性的职责，即使是最出色的产品经理都会在这一点上遇到挫折。这项职责就是通过做好产品管理工作来领导团队，而不是去直接管理团队。

在绝大多数的组织中，产品经理并不直接管理任何一名真正参与产品打造过程的专业人才。工程师为研发经理工作，设计师为设计经理工作，测试工程师为质控经理工作等等。这就意味着产品经理几乎不可能依靠行政授权来完成团队的领导。她不得不使劲浑身解数才能说服产品团队按照她的吩咐来行动。作为产品需求的负责人，她当然可以通过撰写需求来对产品产生许多方面的影响，但也很快就会发现有很多能够影响产品的决策权并不属于她。在这种情况下，产品经理必须充分使用她的说服能力。

一名优秀的产品经理能够和团队的成员建立并发展出非常强有力的合作关系。这种关系来自于彼此之间的尊重，以及她依据事实得来的说服力、逻辑感、热情和可靠的业绩记录。（译者注：产品经理的口碑首先来自于自己的产品团队，而非产品本身，这是寻找优秀产品经理的一个途径）

为什么在产品管理的组织中会形成这种”无授权“的合作方式呢？这里有两个主要原因：首先，通常组织赋予产品经理一份额外的去管理众多产品团队成员的职责是不切实际的。把人员管理做好本来就是一份非常困难和艰巨的工作。在管理工作中你需要让所有成员的需求得到支持，关心他们的职业发展，处理团队与许多项目之间的关系，管理资源的分配和调度。除非你所处一个极其简单的产品和团队之中，让一个人去同时管理产品和管理打造产品的这群人显然是不合理的。

其次，当产品经理不得不去说服和推动团队时，这里存在一个非常基本的检验和平衡得失的原则，那就是团队需要的是产品经理展示出来的客观事实而非行政命令。如果这是一支非常强大的产品团队，产品经理就会通过与工程师、测试、研发和市场的同事的思辨获得更多有价值的信息。她可以获得更多不同的专业视角，或者被迫进行更深度的思考然后带着更有力的理由来进行下一步的推动。（译者注：这是由互联产品的高风险环境决定的，靠行政命令直接推动极其危险的。所以产品经理自身传达出来的客观性对于项目成败非常重要，这种客观性只有在这样的机制下才能够得以保证。从另一个角度看，产品经理承担了很大一部分内部咨询的工作。）

这种机制有时也会带来团队沟通上的僵局，特别是当团队非常强大并且大家对于产品都抱有极大的热情的时候（至少你应该这么想），那么这时通常就是需要获得行政管理的介入和支持的时候。如果这是一个非常重要的决定，那么一个更广泛的讨论就显得非常合理和有益（指管理层参加）。

不可否认这样的”无授权管理“会让产品经理经常承受额外的压力，因为她不得不去努力说服团队而不是简单的指挥他们如何如何去做。并且这样也会时不时拖延决策的整体进程。但事实上那些最优秀的产品经理都不会去期待产品团队完全简单直接地按照她说的去做——她更希望团队的行动来自对她本人和产品的信心。

产品经理在与团队建立这种必要的信任关系时，非常重要的一点要要时刻牢记：她不是架构师、项目管理或研发经理，她需要相信这些成员能够做好他们的工作。对于曾经有过这些相关专业经验的产品经理来说要做到这一点非常困难，但是对于一个健康的产品团队而言，每个人都要首先做到的就是努力提升的是自己的技能而不是内部互相依赖甚至埋怨。（译者注：国内大多数产品团队在内部都有这样的问题，用人标准不同，水平相差较大是直接原因。）

当然，这并不是说要成为一个好的产品经理就不能向团队提问题。相对于整个团队而言，产品经理常常处在一个更有利于全面去看待产品的位置上去观察潜在问题。所以关键的是要与合适的团队成员一同找出问题所在，并让他们对此问题负责到底直至解决。

成为公司内部的产品代表

在整个公司中，产品经理也会被看成是产品团队的代表。也许你会更愿意一心扑在打造产品的具体工作上，而不是承担这样的一个虚名，但是一个经验丰富的产品经理非常明白，如果忽略这个重要的角色将会导致项目资源流失，项目取消，从而无法得到公司方面的任何支持，而这一切都是产品成功所必须的。

做一名产品传道士

一名优秀的产品经理会是她产品的传道士——她会不停地为产品做代言，向周围的人解释产品的好处和未来的愿景。

实际工作中会有很多地方让你发挥出产品传道士的作用。你也许会被邀请到不同的团体中去做讲演，比如其他的产品团队、新雇员培训、销售会议或者客户反馈讨论会等等。你也有可能会被要求在公司的内刊上发表文章或为管理层准备一次产品展示。

一名优秀的产品经理会非常认真严肃地对待这些工作以确保让更多的人能够理解和支持她的项目。所以她明白她需要尽可能地为产品去准备一些可以重复利用的资料。特别是在大公司里面，通常一名产品经理在项目期间常会为产品做将近100次的宣讲。所以平时多准备一些可以重复使用的资料，如加注解的演讲材料，高质量的文章，易读的阶段性状态报告都可以从长远角度减轻负担，这同样也属于产品经理的职责。

优秀的产品经理会针对公司的不同团队完成产品的展示，其中有两类非常关键的观众：公司管理层和市场与销售团队。

接受来自管理层的评审

公司的管理层是产品经理需要进行持续汇报的一个非常重要的角色。大多数组织都会进行某种形式的定期的产品评审会议。从这些管理层谈中获得认可是一件非常重要并且充满挑战的事情。它之所以重要，是因为只有得到来自管理层的支持和资源保证，产品工作才能得以持续。它的挑战来自于管理层们很少对产品经理或者其他成员个人有了解——他们想要对团队有信心，但前提是他们必须认为这份计划是足够站得住脚的。

优秀的产品经理会仔细考虑高层的关注点，并且会尽可能地进行前瞻性思考。她不仅知道什么时候可以守护自己的观点，还知道什么时候可以快速地接受反馈然后继续向前。显然这里最关键的是要孜孜不倦地紧跟那些还没有答案的问题，至少确保在下次评审前它们已经被提前处理掉。当然还有一点非常关键，那就是做好功课，因为你要呈现的是事实而不是简单的观点。（译者注：用事实说话是产品工作的基本要求，但在这方面显然绝大多数产品团队没有做到，也导致了产品讨论过程让人感到烦乱而无效）

在一家出色的公司中，管理层往往更倾向于聪敏、富有经验和善于表达——这就是为什么他们能够成为管理层的原因。所以，看起来假设他们确实会从更高一个层次来做出判断，并为你的产品指出明确的战略方向也是理所应当的。但事实上这是一个非常糟糕的假设，管理层们在识别有效战略与提出有趣的建议方面的确很出色，但如何为一款特定产品来制定策略并不他们必须具备的能力。高层在市场、竞争对手、技术、客户群和团队方面普遍不具备深度的知识储备，但这些都是构建一个成功产品所必须的。（译者注：期待老大给予明确指示是产品经理经常出现的毛病）

这里要留意的是，当管理层只是在表达他对于眼下选择的一些考虑时，听起来都特别像在给出一个非常明确的产品战略性指示。优秀的产品经理会很清楚管理层能够辨别出一个好的方案，但却不会在它上面花太多时间。

　 与销售与市场同事打交道

销售和市场是另一个对于你来说非常重要的群体。希望你已经在产品团队中安排了一名负责营销同事来对接销售团队。如果还没有，作为产品经的你很可能被要求来承担这个角色。

市场销售团队总会有非常恰当的理由来要求弄明白产品下一步要做什么，产品的会愿景是什么，产品的定位会是什么。他们需要将你的这款产品与其它产品在品牌和定位上进行统一的安排，这样可以确保核心用户可以（通过市场活动）得到足够的市场暗示并且做好使用这款产品的准备。

糟糕的产品经理会往往会避免与销售团队接触，特别在版本发布期间。但是要知道你销售渠道会将你的产品提供给用户，如果没有他们你的产品哪里也去不了。在一个多产品线的公司里与销售团队保持分享是一件很不容易的事情，所以你需要努力确保销售同事充分掌握了能够帮助他们进行有效销售的信息。（译者注：相信现在很多国内的产品经理，尤其是纯互联产品团队都很少有这样的感受，因为他们只是做到了产品设计+项目管理的角色。）

在产品即将发布前与市场销售团队一起工作的最大的潜在问题在于可能产生用户预期方面的误导，包括时机、功能设定、兼容性等等。如果你提供了关于这些内容的细节信息，那你要明白你的竞争对手也会了解这些情况。（当一位销售同事在面临因竞争对手而失掉单子的情况下，他会将是所有关于一款“伟大”的产品信息提供给客户，而客户很可能会将这些信息分享给你的竞争对手）。如果你拒绝提供这些信息，销售同事就只能依靠自己的揣测得出一些不正确的信息，同样这对建立产品本身的市场预期来说也是很危险的。

另外一个风险就是销售同事会过早地停止当前产品的销售，而过多地将注意力放在还没有发布的新产品上。这样会对公司的财务状况产生非常小消极的影响。公司的销售管理层可以经常在如何保持平衡方面提供积极的帮助。他们会非常理解当前的状况，而且并不希望分食现有产品的销售份额或者误导客户。

优秀的产品经理会与市场领域的组织紧密合作，以确保那些正确的信息可以在正确的时间里送达到正确的人。

　 成为用户代表

一个产品从定义、设计、研发、测试到最终的发布上线，整个过程中充满了决策，其中的每一次决策都会影响最终的效果。在这些决策背后是无数次的团队讨论，而产品经理的职责就是当好核心用户的代表。这也是为什么深度理解客户并且建立同理心是那么的必要。在讨论中并不是每个决定都会从客户的角度考虑，而且也没有必要这样。这里最至关重要的就是最终要打造出一个对于客户来说极具吸引力的产品。所以产品经理只有充分理解用户，才能明白在讨论中哪些抗争是无关紧要的，而哪些是需要努力坚持的。

虽然产品团队中的其他成员也可以成为很好的客户代表——拥有目标市场的相关经验的产品营销；熟知用户使用场景的质控同事；能够对用户体验的舒适度和容忍度进行鉴别的设计师，但是在产品团队中最终能够代表用户声音的还是产品经理。你需要确保用户在每一个会影响到他们的产品决策中都被仔细地考虑（不管这些决策是直接的还是间接的）。

　 优秀产品经理的特点

能够把上面这些职责都表现得非常充分的产品经理确实是凤毛麟角，寻找他们也是一件非常困难的事情。在接下来的篇章里，我们将一起讨论，如何从个人特质、学识、态度和技能这几个方面来寻找优秀的产品经理。

　 个人特质

大多数的技能是可以学来的，但不可否认依然有一些特质是非常难以被传授的，恰恰这些却是寻找一名产品经理的基本条件。我们成它们为优秀产品经理的“个人特质”。

有一点我们是相信的，那就是一旦具备这些特质那么其它的东西都是可以被学来的，但是如果缺少它们，那你只能处于非常辛苦的攀爬状态中。

　　 对于产品的热情

就是有这样的一群人，他们就是热爱产品。这种热爱不会包含所有的类型的产品，但也不仅仅限于其中的某一类。优秀的产品经理会对好产品有一种天生的热爱和尊重，不管他们从哪里来，他们都会用这种方式来创造生活。（译者注：这是优秀产品经理内心的动力）

热情是打造一款产品的“必需品”，在进行产品定义的时候，它帮助产品经理能够应付长时间辛苦的工作和各种难以应付的挑战。不仅如此，产品经理还需要通过激励她的产品团队来完成工作，而这种热情带来的感染力可以帮助她做得更好。

所以你可以去直接地询问产品候选人他们最喜欢的产品和原因，这样可以更容易地分辨出你是否在与这样一个具有产品热情的人聊天。假装充满热情并不是件容易的事情，伪装很容易被暴露。比如可以从不同的方面来询问。问问他们，作为他们最喜欢的那款产品的产品经理，他们最愿意优化的地方是什么？也可以问问哪些是他们认为糟糕的产品并请他们给出原因。

　 用户同理心

理想的产品经理不一定非要从你的目标用户中来（这样做有利也有弊），但是绝对需要她拥有对目标市场的同理心。这个特质对于做大众产品的高科技公司来讲说往非常稀缺。（译者注：所以像BAT这样的公司最基本的产品工作是绘制用户画像来补充对于用户同理心的感受能力）

我们在考虑用户时，常常会我们自己或者自己的朋友当成我们的用户来看待。但是目标市场很可能具有完全不同的价值、优先级、关键、容忍度和经历。问问候选人关于目标市场的事情，看看他们觉得自己和目标用户有什么不同。尝试去察觉候选人对于目标市场有什么样的感觉，最关键的是，候选人是否尊重目标市场并拥有强烈的同理心，还是认为她的工作目标是去“启发”目标市场。（译者注：这也是我在面试时重点看的一点，是否首先尊重市场需求，而不是一味地想要改变。）

对于国际市场的产品而言这一点就更加重要，因为你的产品需要面对不同的国家与文化。在国家与国家之间存在着太多的相同点和不同点。虽然许多差异并不会对定义产品产生影响，但是确有一些差异是非常有必要去认真对待的。那么与你交谈的这位候选人是否能够足够理解你的目标市场，然后给你以上的答案呢？

　 过人的才智

与生俱来的才智是无法被替代的。优秀的产品经理都具备快速学习的能力。出色的产品管理工作对洞察力和判断力是有要求的，这两者都需要敏捷的头脑。勤奋当然是必需的，但是对于产品管理这份工作而言，仅仅勤奋是不够的。

把这样一群精明的人招募麾下显然不是一件容易的事情，很大程度上这都要依赖招聘经理的实力。对于公司来讲如何雇佣聪明人本身是另外一个重要的话题，但如果你的目标是打造一款真正成功的产品，接下来讲的足够让你遇到一名聪明的产品经理。

检验才智往往不会是一件容易的事情。假如你正在非常焦急地去寻找一名聪明并且洞察力强大的产品人选，这里倒是有不少主观的评估方式。

其中一个方法就是在问题解决方式上钻钻牛角尖。微软在这方面就以高强度和高效率的面试方式而出名。具体讲就是由一名或多名专家与候选人围绕着一个问题进行深挖和死磕。这类面试并不是简单地去看面试者是否本身具备问题所相应的知识（注意是知识不是才智），而是重点去看他们对于未知问题的处理方式。这些候选人是如何给出最终答案的？而且当候选人一旦给出答案的时候，面试官总就会换一些问题来继续询问候选人。面试官会让这样的对话不断地深入下去，直到将候选人推到一个她完全不知道答案的问题面前，这时她会被要求非常清晰地给出这个问题的解决方案。这在实践中是一种非常有效地检验候选人问题解决能力的方式。（译者注：面对未知问题是产品经理最常见的处境，但是大多数团队并没有意识到这一点）

另一个方法就是在你的组织中找上两三个人问问，谁最因为他们的才智而出名，让后他们来面试候选人，这样也会帮你来辨别候选人的问题解决能力。在这类的面试中你不用去担心面试官是否恰好拥有某方面的专业特长，而要重点去观察候选人是否足够敏捷，是否表现出了快速学习的能力。

　 职业道德

虽然并不是产品团队里的每一个成员都要付出相同程度的承诺和努力，但产品经理这个角色不是给惧怕努力工作的人准备的，这个角色需要很强的责任心。产品经理是最终对产品成功负责的那个人，这也是一名优秀产品经理肩上的重担。

即使一名优秀的产品经理掌握了时间管理上的工作技巧，但她的大部分时间还是会被消耗在产品本身上面。你可以在拥有工作以外的家庭生活的同时成为一名优秀的产品经理么？我们相信当你已经具备了一定的资历时是可以做到的。但是有很多人希望可以一周只工作40小时，特别是在他们下班后可以放心地把问题留在办公室。很不幸，这样的生活并不能让你成为一名成功的产品经理。

我们认为要在一开始就对候选人非常坦率地表达出期望，让他们了解出色地完成一项产品管理工作所需要的努力。但是要澄清的一点是，这不是在“要求”产品经理的工作时间——但如果你发现你不得不在关键时刻去要求一名产品经理去处理问题，显然你找错了人。

这里也要注意的是，在产品项目的整个周期里面，每个阶段所需要的努力程度也是不一样的。其中有一些阶段的节奏更紧凑，要面对非常大的压力。然而对于一名优秀产品经理而言，不会改变的是他们对于产品的关心程度和对成功的那份期待。

正直

在其它提到公司文化的话题中也会有这个特质，但是与产品团队的其它队员相比，产品经理是最能够反映出公司与产品价值观的那个角色。在绝大多数的组织结构中，产品经理并不拥有对项目团队成员的直接管理权限，也就不能够直接给予成员她的命令，而是通过她对团队的影响力来完成工作。这种说服技巧是建立在共同的尊重和信任基础上的。

优秀的产品经理会通过一段时间来展示出一个强大的产品团队领导者所具备的特质与技能，从而赢得团队的信任和尊重。如果产品经理自身的正直、诚实和勇气没有被她的团队成员所察觉，那么她将不会获得完成这份工作所需要的那种紧密的团队合作与效率。（译者注：大多数产品经理并没有意识到这一点）

一名优秀的产品经理不需要成为团队中的全才型专家，但是她应该深刻理解和尊重团队中的每一名成员的职责，并且相信他们会做好各自份内的工作。作为产品团队与高层和销售团队的主要接口人，产品经理会常常陷入进一中窘况，比如被要求更快地发布产品版本，或者为某一群“主流”用户添加特殊的功能。产品团队会非常在意和观察产品经理是如何应对这些挑战的。

评估一个人的正直与否与评估才智一样的具有难度。对于有相关经验的产品候选人，面试官可以询问他们在过往的产品项目中是如何处理压力的。从细节和具体的情况多了解一些是什么让情况更加糟糕，他是如何处理掉？

信心

很多人都认为信心来自于经验。好吧，当然经验也许是信心的一个来源，但是许多非常有经验的产品经理并没有展现出应该有的信心（而且你会经常发现一些毕业生拥有爆棚的自信感，但这通常因为他们并知道他们在做什么）

信心是一个非常重要的特质，因为包括产品团队、管理团队和销售团队在内的所有人都在期待着产品经理可以让他们充分地相信，他们目前所投入的时间、金钱和视野最终会抵达成功。显然这是一项困难重重的工作，尤其是在那些充满压力的艰难时期，大家会期待从产品经理哪里得到灵感。

所以展现信心，并且时刻提醒团队和公司为什么产品能够成功，为什么我们的愿景是对的，对于产品经理来讲这些都太重要了。在说服团队沟通过程中，信心是至关重要的因素。

　　 沟通能力

大部分的沟通能力是可以通过学习获得的，并且经过很多年以后可以成为一名出色的演说家或者作家。在产品管理工作中沟通技能从一开始就被需要。正如之前提到的，产品经理是通过影响力而非授权来完成工作——这让她的主要工作交付物无外乎就是是“写”和“说”这两种。

通过面试可以很容易看出口头表达的技能，但是写作能力就需要被单独地进行额外地评估。在这里我们建议让产品候选人把之前他们做过的一些产品文档带过来做参考，比如产品需求、战略规划或者其他相关文档。

沟通能力对于产品管理工作非常重要，虽然口音或者非母语带来的一些语法问题会成为关注重点，但它们并不意味着糟糕的沟通能力。目标人选应该能够清晰地表达自我，让别人容易理解他，并可以通过足够强大的写作能力来达到说服效果，但是口音和语法都不是最重要的。

经验与知识

我们在这里所提到的经验，都是指那些产品经理在她早年的努力或学习中得来的。一名优秀的产品经理应该能够在工作中展现出自己对于目标客户、竞争对手、以及团队与公司能力这些方面深刻的理解。

了解你的用户

所有的一切都来自于你对目标用户的深刻理解。那么要如何才能了解到这些关键的信息呢？传统的方式是首先委托专门的市场研究部门去进行调研与访谈，然后通过专业的方式来组织焦点小组来完成。只有对市场深入的洞察和理解才能真正地为一款好产品提供灵感，但很不幸地的是，传统的方式并不能为产品经理提供这些“必需品”。

　　当然如果方法恰当，这些调研还是会有些作用的。但是对于产品管理来讲，传统的市场调研与焦点小组本身具有一些致命的缺陷。最明显的一点就是你的用户几乎不可能通过这样的方式提供你所需要的那些重要信息。并且当你去看这些 数据 的时候，它们往往已经被一些有相关专业背景的人处理过了，所以你无法获得最原汁原味的初始数据。

许多公司会采取另一个方式，他们会从行业内最知名的市场调研机构去雇佣行业分析师来帮助他们理解目标市场与用户。确实存在一些具备杰出洞察能力的行业分析师，但大多数机构都没有这个水准。这些行业数据对于回顾总结是很有帮助的，但我们也看到有数不清的公司因为过度依赖这样的数据而对自己的市场产生了错觉。

那如何才能避免我们上面描述的这些问题呢？显然，你应该直接与你的用户交谈。但这项工作经常不会像说起来这么简单。（译者注：安排定期与用户进行直接交谈时产品工作最基本的内容之一）

在大多数情况下，如果你直接去问一个用户他想要什么，他会告诉你只是希望在现在的基础上更快、更好、更便宜。在如何为目前的问题提供一个全新的解决方案这类问题上，用户顶多会从一些可能存在的技术创新上去提出少量的想法——因为与关注最新科技相比，用户显然更愿意把他的时间花钱在其它事情上。

实际上你能做的就是去观察你的用户。你可以去研究他们实际上是如何使用你的产品和竞争对手的产品的——要看他们实际的行动而不是他们说的是什么或者想的是什么。这并不是说我们不尊重用户，我们实际上都是这样做的。优秀的产品经理会理解其中的原因的。

你可以在用户他自己的使用环境中进行观察（这里建议是进行实地观察），或者你可以把他带到你的公司里，比如可用性实验室。（译者注：可用性实验室是腾讯最常用的用户调研场所，可以通过专业的操作方式来得到更加客观的用户实际使用情况）

尽管去用户自己的地方进行实地观察的成本很高，但确实没有其它方法可以替代，而且你应该尽可能多地去尝试这样的方式。你会从拿到的第一手资料中获益匪浅。况且实际上你不需要完成那么多的拜访就能够看到其中的规律和关键问题——它们往往会自己跳到你面前。

从目标用户中挑选出一组用户，并深入了解他们是非常有用价值的一种方法，你可以把他们当做产品开发过程中的决策咨询小组。这样的一组核心用户通常被成为“用户顾问小组”，对于一款新产品来说，不仅可以作为重要的用户调研来源同时也可以作为初始用户来使用。这里最关键的就是要确保你并不是简单地直接按照用户顾问小组的意见来完成工作，你仍然需要努力去理解他们到底需要的是什么。能够拥有这样的一群积极乐于帮助的核心用户可以加速很多决策的落地。

关于了解用户还有非常重要的一点，就是通常我们都特别容易将自己看成是核心用户，但实际我们并不是。这一点非常危险，因为当我们把自己都看成是用户的代言人之后，我们就赋予产品完全不同的使用标准。这样的窘境会带来许许多多不同的消极影响，但这些都只会导致一个结果——一个破洞百出的产品。比如你可以完全非常熟练地使用产品，但是对于这类产品完全不了解的目标用户来说，这很可能会是个极其复杂、令人懊恼和完全不能用的一款产品。

再比如，鉴于我们已经与我们的产品共同度过了几个月或者几年这样的一段时间，我们会对新版本的发布产生焦虑，但真实的目标用户可能甚至都没有时间去想你会发布什么，就更不用说还要找时间去安装这个新版本或者去探索新功能。优秀的产品经理会不断努力地更新他的视角。（译者注：始终第三者客观心态与产品负责人心态是产品管理工作最大的矛盾，也是挑战。）

　 了解你的产品

除了目标用户与市场之外，你还需要对自己产品的潜力具有同样深刻的理解。如果你能够摆脱眼前的这些限制，从更多的可能性上与用户聊聊，就会很容易发现某些必然会取胜的东西。

举个例子，如果联邦快递可以确保用更加廉价的方式在一小时内完成国内快递而避免过夜，它的业务将获得极具地增长。当然，目前的运输技术并没有达到这个水平。不管怎么样，你都应该注意不要太轻易地让机会跑掉。当史密斯（联邦快递首席执行官）提出他可以既经济又可靠地将包裹在隔夜送达时，绝大多数人都认为他不可能做到。但是他本身就对商业与技术具有深深刻的理解，所以他相信虽然这会是一件非常困难的对事情，但当万事俱备的时候终究会被实现。

强有力的产品经理经常来自高级工程师的一个重要原因就是他们真的知道什么是有可能实现的。当这样的一个人花费了大量时间去深刻地了解用户时，就会产生一个伟大的产品。（译者注：跨越当前技术的限制去思考能够为产品经理提供非常广阔的思考空间与眼界。原则上没有技术不能解决的问题，只是代价不同。）

　 了解你的竞争对手

关于竞争对手是一个非常有意思的话题，一些产品经理会忽略他们，也有一些会因他们而困扰，还有一些甚至希望他们没有竞争对手。只有少数的产品经理会尽他们所能地从对手那里去学习他们需要的东西。

首先，如果你正处在一个没有竞争对手的市场中，那么你应该感到非常紧张。尽管你很可能开拓了一个全新的产品品类，看起来在用一种全新的方式来解决问题，但是如果你遇到的是一个真正被值得解决的问题，你就会有对手相伴。对手的产品极其有参考价值。实际上每一个面世的产品都是优缺点并存的。你的工作就是深入了解对手所处的阶段与环境，这样你可以从他们的成功与失败中获益匪浅。

大多数产品经理会不自主地忽视竞争对手的成功而去过度重视他们的失败——就像我们经常反过来对待自己的产品一样。如何准确地评估对手或者自己都是一件非常难去完成的事情。即使你并不是他们的用户，也无法从行业分析师和记者那里得到关于他们的任何评论，但你依然要很客观地去从目标用户的角度去评估对手们的产品。如果你对你的目标用户与市场并不那么熟悉和胸有成竹，你可以利用竞争对手的产品来进行可用性实验，并从中学习到很多东西。但如果你希望从中有所收获的话，你就需要对于测试项目中的任何偏差都要非常的上心。你也可以在一个经过精心策划的可用性测试中将你的产品与对手的产品一起测试。

一名优秀的产品经理会快速获得这些关于对手的知识，并且一定是非常深刻的了解而非简单地泛泛接触，这一点真是太重要了！也就是说，我们相信在绝大数的领域内，聪明的产品经理都会很快地对这些素材进行学习。

我们发现在雇佣产品经理的过程中，与之前提到的个人特质相比，行业背景往往被过度地看重，这对产品本身来说非常不利。一个聪明的产品经理会迅速成为一名特定行业的专家，这种转变会比一名行业专家变成一名强有力的产品经理要快得多。当然也存在例外，比如你正在定义一种全新的除颤器或者某种医疗外科设备，就需要足够时间来获得这个领域的专业能力来完成这项工作。但是在大多数的行业与领域里面，只需要两到三个月对于用户、技术与竞争对手的专注研究，一名聪明并富有经验的产品经理就可以完成行业专家的转变。

态度

除了上面提到的优秀的产品经理需要具备的个人特质与才智之外，还有一些特点同样能够近一步清晰地勾勒出一名成功的产品经理的画像，这些特点更像是一个心智框架而非技能。我们经常把它们看作“态度”。

　　 不找借口

一名优秀的产品经理会知道她对于产品的成功负有最终的责任。更重要的是，虽然她非常清楚在产品发布失败或者遭遇市场失败的背后存在非常多合理的原因，它们都会让产品工作陷入困境，拖延进入市场的时间，带来更高的成本消耗，让整个工作看起来错综复杂等等——但是她同时非常清楚她的工作就是要带领团队清除掉这些障碍。

一名优秀的产品经理会把自己看作是产品的CEO。她对产品负有全责并且绝对不会为任何难题找借口。这并不意味着她要去管理产品团队或者努力一个人完成所有是事情，而是当事情有问题时她不仅可以很快地能够去承担责任，还可以将问题的解决快速地归功于是整个团队的努力。

　 关于成功

优秀的产品经理仅用产品的成功来衡量自我价值，其它的真的不重要。她会同时从愉悦感、满足感以及收入和利润这些商业目标来衡量产品的成功。

产品被发布出来并不意味着获得了成功——市场上已经充斥着无数糟糕的产品。当然也并不是说能够发布出一款没有缺陷的产品就是成功——有些产品虽然可以完美运作，但却不那么有用，而且连一个用户都没有，这通常是抛开群体需求而去过度迎合某个用户所付出的代价。

对于你的产品经理来说，让她清楚什么才是产品的成功至关重要。至于工作了个多少小时，产品需求写得多厚实，或者参加多少个会议都与成功无关。一款产品必须首先满足商业目标，这是把产品做对的第一步。（译者注：没有商业目标的产品在一开始就应该被放弃，太多的产品都错在起步）

　 没有什么是不可改变的

最后，对于一名优秀的产品经理来说没有什么是不可改变的。她总是非常愿意去了解各种情况并在必要的事情做出调整。她知道错误一定是不可避免的，但是她也很清楚自己必须尽可能地在整个产品生命周期的前期发现错误并做出必要的纠正——即使这意味着要公开为错误买单，但这都是为了项目更有效地向前推进。

有时候由于市场的变化不得不对产品愿景进行调整，对于产品经理来说不管她与团队曾为此付出多少的汗水，没有什么是不可改变的。尽管在这种情况下调整都被希望是越小越好，但优秀的产品经理都会抛开这些干扰去采取最恰当的方式来面对现实并作出回应。浪费数月或数年时间去尝试回避市场的回应是更加糟糕的一件事情。许多市场快速跟进者的成功原因很简单，就是因为他们可以看到先行者们犯下的错误，而且不受最初设想的制约，这样他们可以快速地把握住最真实的机遇。

技能：优秀的产品经理需要这几项非常重要的技能来履行她的职责。如果一个人具备上述个人特质的话，那么这些技能都是可以被学会的。

　　 技术应用能力

一款成功产品的定义离不开对于新技术的理解，并且还要能够看出来它是如何被用来解决相关问题的。这是许多成功的产品经理来自于工程师行列的一个重要原因。

当然对于成为一名强有力的产品经理而言，你自己并不需要具备发明或者实施一项新技术的能力，但确实需要你能够轻而易举地了解到这些技术和它们潜在的应用领域。

从一款应用中发现一个很酷的技术并不重要。现在成天在琢磨自己到底能够解决什么问题的科技产品已经太多了。更准确地说，你应该从一个不容忽视的问题着手，你想要为你的用户解决掉它，这时你就会更有创造力地去从已有的技术领域中去寻找机会。

有很多提升这种技能的方法——去参加一些相关的课程，阅读相关文章和书籍，与工程师交谈都可帮助你进行学习。你可以直接向产品团队里的高级工程师询问，那种方式可以让你更好地去了解技术的可能性。与工程师团队一起进行头脑风暴也可以让你学习到新技术的应用潜力。

聚焦能力

“最主要的事情就是让最主要的事情依然是最主要的事情”。我们周围总是会有很多让人分心的事情，尤其是当产品经理在努力打造出一款用户喜爱的产品的时候。这种能力需要同时来自公司和个人双方面的纪律约束才能确保团队将注意力聚焦在关键问题上，不轻易受到功能设计失控和某个关键人物或者用户的影响。

我们经常会建议产品经理把他们的产品愿景写出来，紧接着再把最重要的三个具体目标写出来。举个例子，比如“打造一个全世界最喜爱的竞价交易网站”这样一个愿景和“1.容易上手，2.安全可靠，3.有趣”这三个带有优先级的目标。然后你在进行所有的产品思考时都要以这些愿景和目标的优先级来进行参考。也许在实际情况中你依然需要去