阿里系创业团队打造尖刀战队的秘密

我们在做领导力模型发现一个很奇怪的现象，为什么最好的销售做不了好的销售主管，最好的销售主管做不了好的经理，最好的经理做不了好的总监？ —— 滴滴打车联合创始人王刚

小饭桌 创业 课堂上，创业导师王刚（滴滴打车联合创始人）为大家分享了非常独特的领导力模型，这个模型是他在带领阿里的销售团队打仗时总结实践出来 的，既有经典理论，又有实践体会，而且讲得深入浅出，容易领会。这个领导力模型被王刚和程维带到了滴滴打车，打造出一支像尖刀一样的创业队伍，这也是滴滴 打车在上线 18 个月就迅速成长为 10 亿美元市值公司的核心基石。

  在开始放送领导力模型前，先推荐几本书，这些小饭桌创业导 师王刚重点推荐的书籍：《心随心愿》（很可惜这本书亚马逊、当当、京东和淘宝都没得卖了，但是王刚重点推荐了这本书，如果哪位桌友有电子版的链接或者知道 哪个地方有卖，请一定留言告知下，眼巴巴地盼着呢）；《赢》、《第五项修炼》，都是经典好书，小饭桌的同学们今天都已经买了。同时咱们的桌友们也给大家推 荐了一本书《精益设计》，是小饭桌创业课堂一位 UI 设计大牛的同学贡献的书单。

王刚讲企业领导力模型（一）

今天在小饭桌创业课堂里全是早期创业者，你们有的可能是大公司的核心 骨干，有的可能是 产品经理 或者工程师，是专业线上的人，有的很年轻还没有过工作经历 …… 但是你们在成长为企业家的过程中，都要进行领导力的历练，今天我给 大家分享一下自己最推崇的领导力模型，这个模型也是我们阿里在带团队身经百战的过程中经过实践验证的。这堂课我从来不对外讲，但是在内部给自己的总监培训 时，大家都很欢迎也很受用，今天也希望毫无保留地分享给咱们小饭桌的同学们。  

大家在创业的过程中，将体会到团队从 1 个人道 10 个人、再到 100 人的队伍，那时候你的领导力会发生什么样的变化？  

先不要急着回答，我来讲一下领导力变化的模型是什么样的。我们在做领导力模型发现一个很奇怪的现象，最好的销售做不了好的销售主管，最好的销售主管做不了好的经理，最好的经理做不了好的总监。为什么？

这里有个象限，横轴是代表做事的意愿，纵轴是代表做事情的能力。 R1 、 R2 、 R3 、 R4 象限分别代表着几种人：

R1 象限的员工是非常容易管理的，他是天才，既有激情又有能力，是企业不可多得的财富。如果把 R1 的人管理到 R2 去，把既有积极性又有能力的人搞到没有积极性，这个管理者是失败的。

R2 象限的人最难管，他们有做事的能力，却没有积极性，考验一个好的 Leader 的重点是如何将 R2 的员工转化为 R1 的人。这需要领导的艺术。

  R3 的人不多说了，企业中遇到这样的人，应该毫不犹豫地开掉；

  R4 的员工往往是刚毕业不久的大学生或者新手，他们有工作热情却没有经验。

  我们会看到， R1 象限很容易和 R4 象限发生化学反应， R4 象限的人有激情却缺乏能力，大学生们需要的是技能，而技能厉害的人多的是能力，他们容易和新兵打在一起，这两个象限的人很容易相处好。  

不过，我们往往会看到 TOP Sales 会认为自己天下第一，技能很厉害，可是他缺什么呢？他缺的是对人的理解。一个团队的战斗力根本不在 R4 象限，因为这个象限的人仅仅是拥有主动性，而一个团队有战斗力的最大核心在于 R2 象限，这个象限越大，证明企业人才越多。为什么？因为 R1 象限的人是天才，可遇不可求，通常大部分有能力的人往往在 R2 象限，他们往往是技术骨干、 TOP Sales 、业务尖子等，的人是能以一当十的，他们的潜力非常大。我发自内心地劝各位创业者，如果你不会去倾听、没有耐心去理解 R2 象限的人，就不能把他们的主动性激发出来。因此，激发这个象限的员工是一个团队核心战斗力的根本。  

作为 CEO ，你会招聘到很多有经验的人，但未必能让他们发挥很好。为什么？因为你的水平比他们强，特别是技术出身的，没准招两个 iOS 怎么都看不顺眼，关键时刻自己上，需要助理的时候助理上，这种公司怎么会有很强的战斗力？  

CEO 负责管钱管人管方向。这三个事情你觉得不够你忙吗？大家想想，你每次融资要见 20 个投资人，每个投资人要见两次，如果推进成功，至少要见四次，每一轮融资至少花 30 天以上的时间，几乎忙不了别的事情。找钱要不要花力气？找人要不要花力气？你的精力没办法在业务上亲力亲为。因此，对于 R2 象限的员工，请发自内心的赞美他们，看他们像宝贝一样，如果这种心情体恤他们，你的团队就会绽放出来。至于 R1 象限的这些人肯定是绽放的，这个象限不用太花精力； R4 这个象限的人，他的精神状态是饱满的，慢慢培养就好；为什么 R2 象限重要？因为这个象限的人可以转化成 R1 象限的人。如果 CEO 没有这个本事， R4 象限的人学了本事以后，他还是没有积极性，就跑 R2 去了。如果 CEO 有本事，他就会成为 R1 的人。我们最大的目的是从 R4 跑到 R1 去，但最关键的问题是我们能不能把 R2 的人扯到 R1 去。管好 R2 象限的人需要我们 CEO 转型，对人的敏感度、体恤程度、尊重程度都要大幅度提升，挖掘 R2 的员工内心的能力，激发他的能力。这些事情统统都是做技术的人不擅长的。所以女生做主管更擅长你发现没有？因为她没事就跟你谈心，她承载了你。至于 R3 象限，该开掉就开掉，你理解成招聘失误就可以了，招错人了。  

再说一下，对于 R1 这个象限的人，你只需要做一件事情，不是给更高的目标，也不是辅导他，而是对他的成绩表示不可思议的赞美就够了，然后教你们几个口语的词： “ 真的啊？！ ”“ 怎么会？怎么可能？不会吧？！ ” 不可思议的赞美才会带来不可思议的成绩。 如果他做了一个不可思议的成绩，你给他一个相当于优异的赞美还不够，你表扬的等级跟他的结果不匹配。这些人根本不是你 CEO 教出来的，是因为他自己的悟性 和学习能力超强。那怎么驾驭他们？他如果今天不是推力，就会成为最大的阻力，这个象限的人，他只要不爽，他一定有影响力，或正或负皆有可能。所以，在 R1 象限的人，要把他变成推手，你给他足够的尊重，任何事情跟他商量： “ 兄弟你怎么看？ ” 当他感受到很强的认同感，他会帮助 CEO 把事情推动成功。  

至于 R4 这个象限，该辅导就辅导。告诉大家几个简单的特点，我们很多辅导在口头上，但辅导最好的效果是你做一遍给他看。如果不做一遍给新人看，结果是什么？你的新人死亡率很高，这是第一个关键点。第二个关键点，是不仅你做给新人看，还要他做给你再看一遍，你才知道他有没有真正掌握这项技能。如果你有了这些动作，新人才能成长起来。如果你心疼结果，不给新人独立试错的机会，他在你这里永远不能成长。

至于 R3 这个象限，让他高高兴兴地走人，他还能推荐人给你，这是高水平。衡量一个 Leader 管理成熟不成熟就在这个地方。一个离职的人开开心心走了，将来有好的人他还会推荐给你。从心理学角度讲，跟 R3 象限地人进行三部曲：警告 —— 书面警告 —— 丑话讲在前面。他很清楚，你对他很 nice ，他觉得亏欠你。这个象限是衡量一个人的管理水平很重要的地方，一个 Leader 把这个象限管好了，可以管理 100 个人的团队。如果这个管不好，管 10 个人可以， 100 人很困难。