弘成教育黄波：我眼中的在线教育（创业篇）

如今的在线教育，无论从技术角度还是发展前景都远非我们刚从事这个行业的时候可比。随着两年前 MOOC 引起在线教育海啸，各大互联网巨头和线下机构纷纷入主行业，在线教育就注定不会平凡。作为一名行业老兵，不知道在这个行业里摸爬滚打十余年积攒起来的微薄经验，能否带给 创业 新人更多的启发，让他们少走一些弯路，让在线教育更健康的发展。

关于融资：为自己找一位敢于放权的股东  

首先我要说的是，一家企业的成功与否，与行业的热度有着重要关联。在线教育是一个需要耐心的行业，做在线、做移动，都需要时间，前期并不会有太大的收益。而如果坚持下来，发展将会相当稳定；相反做线下的小规模培训班，或许在初期比较顺利，却很难实现规模化。所以说在线教育企业的前期经营通常不会一帆风顺，如果在行业较热的时候融资成功，活下来的希望就很大。

当你的产品拥有足够的说服力，使不少融资公司愿意助你一臂之力的时候，切莫被眼前的资金冲昏了头脑，这恰恰是考验并决定你企业命运的时候。你选择融资公司的标准，不是谁能给你最多的资金支持，而是谁能给你的管理层最大的决策空间。一位大度、不追求短期利益的股东，会让你拥有更多的话语权和决策权，也会让你在瞬息万变的市场中快速反应。反之，你的困难则远不仅来自于行业局势和竞争对手。

关于模式：成功的业务模式要“接地气”

十几年前，在线教育刚刚在中国起步，机遇和风险并存。不少中国在线教育的开拓者都将国外较为成功的业务模式引入甚至照搬到国内，却发现无论从人们对在线教育的认知、重视程度都有着天壤之别。

弘成教育能够走到今日，在于抓住了特定时期的本土学习者需求。 2000 年前后，是否拥有高等学历已经让人们的职业、职称、收入有了很大程度的划分。而生活于 90 年代的人们鲜有上大学的机会，或早已过了上学的年龄。“知识改变命运”的观念让人们求学的需求空前旺盛。而在线教育（远程教育）与学历教育的结合则既可满足他们提升学历的需求，也可以让更多人在工作之余完成学业。于是我们与人民大学签订了长期的合同来做网络学历教育，开启了与高校共建网院的网络学历教育服务之路。在互联网早已普及的今天，在线教育的创业远比当时要困难。但无论到何时，业务模式是否接地气，是否基于本土 用户 的需求，都是决定创业走势的决定因素。  

关于团队：企业需要优势互补的实干者  

很多创业者在组建自己的创业团队的时候，最先考虑的是昔日的工作伙伴。这些人或许与自己志同道合，却容易在团队框架上留下隐患。比如大家都是搞技术出身，在创业的前两年或许并不明显，但团队大多会去抓技术、因为技术上的矛盾争论，往往会逐渐忽略市场、销售、服务等其他重要环节。因此团队在创建之初就要考虑优势互补，才能让企业各个环节在创业之初便正常运转。

很多企业想构建国际化的团队，花重金挖来业界名人或外企高管。这些团队成员工资很高，名气不小，组建起来之后便开始为企业画一张很大的饼，发展规划、战略流程都设计的非常好，但惟独没有和底层用户的需求链接起来，最终导致满盘皆输。因此团队不仅要优势互补，还要落地实干，最核心的不是规划有多好，而是战斗力有多强，能否满足用户需求。

一个既可优势互补，又充满战斗力的团队得之不易，一旦组建，就要全力维持。这就需要积极的治理机制和完善公司的治理结构。一个企业尤其上市的时候股权结构怎么定，怎么和业绩挂钩，核心员工怎么和他的奖励机制挂钩，都需要明确。只有优秀的团队和持续、稳定的股权架构，才可以让企业稳定发展。甚至第一次的业务模式不对，只要有优秀的人，也可以随着时间打磨出适合市场的模式来。  

关于上市：并非公司长远发展的必然手段

最后我们谈谈上市。很多创业者在创业之初，就梦想企业在未来可以上市，成为国际化企业。但从我的经验来看，上市对于公司来说有利有弊。从好的方面来说，上市可以给你更大的发展空间和资金支持，也可以提升品牌效益。但不利方面在于，上市会在短期的利润和收入方面集中企业很大的精力，如果要想做大量投入的创新型业务的话，上市以后的压力非常大，而业务创新也恰恰是在线教育企业发展所不可获取的。

所以我认为，上市实际上不是公司长远发展的一个必然的手段。企业发展还是要为客户带来价值，企业发展还是要在过程中不断的随着市场来调整业务模式，锻造出优秀的产品，为你的客户创造价值。只要坚持下去，市场总会有你的一席之地。