线上冲击之下，传统零售企业的求生指南

总的来说，蚀利模式终结，传统的零售企业应走向以消费者为核心、能给消费者创造价值的新商业模式。而给客户创造的价值包括：价格、品类多样性、服务与体验、社交娱乐。其中，价格、品类的多样性，是互联网的优势；服务与体验，社交娱乐，是现有实体门店的优势。

在中国，百货这种以定位大众消费，以运营多品类、优质商品的模式已经发展到了尽头。以价格低廉、品类众多为优势的电子商务和以休闲娱乐餐饮为主体、注重设计、注重高端奢侈消费的大型综合类购物中心会飞速发展并逐渐取而代之。

百货的优势在于其拥有线下门店，且大部分处于商业中心，很多的国有上市百货都有1-2家地点处于传统核心商圈，对于那些已经完成固定资产折旧的老门店，现有模式带来的现金流尚能维持职工薪金。但是百货同质化非常严重，并且其国企的体制、不够到位的激励和相对较低的人员素质成为明显的短板。在百货试图尝试电商的过程中，往往出现胡子眉毛一把抓的情况，信息化管理能力欠缺，面临着巨大的转型困难。

在面对外部恶劣的生存环境的冲击，百货门店出现分化。位于核心商圈，且拥有自有物业门店，同时体量在3万平米以上的百货，尚有生存空间，可以进一步发展高端、增加体验、餐饮、娱乐。而面积1-2万平米自有物业门店只有变卖价值或者改扩建。租赁物业的小体量门店将面临关店潮。从资本价值角度看，门店、地段有被并购价值、出售转让价值。

在大众百货受电商F2C、B2C冲击严重，高端奢侈品品牌商，直接网上开店（Amrni、Dior）、海外代购的冲击下，百货需要重塑体验娱乐消费新价值的商业模式：

（1）增强客户体验。增强客户体验的方式是丰富完善传统百货店功能，营造高端客户的VIP体验达到增加客户粘性。发展O2O模式，对于线下百货，可以发展高端、设计师、主题百货、主题商业（母婴、时尚、医疗、教育）。而线上百货以销售长尾产品为主。百货可充分利用O2O，举办线下活动，将客户从线上引流到线下。目前，以海印股份为代表的企业，依赖极高的经商头脑、及非常勤勉的工作热情在探索这种模式。

（2）“小而美”是发展的方向。突破口是优化调整百货品类，通过精选商品类别、甄选品牌、定位高端时尚的体验式购物。放弃长尾做大而全，做到“有所为、有所不为” 北京的侨福芳草地购物中心及上海K11将写字楼、酒店、购物中心融为一体，突出主题，缩小目标客户群体在25-45岁之间的高端白领消费，已经开始引领城市综合体的新发展趋势。

（3）发展高毛利业态。如房地产、建设城市综合体、金融服务、发展自营模式开发自有品牌，向产业链上游发展。这种模式比较容易效仿，建设及回收期比较漫长，大多数往T2到T6逐步下沉，有的甚至做到县城。目前A股的代表企业有南京中商、新华都、昆百大。港股上市的华润置地、未上市的万达在这方面做得非常优秀。

（4）转型做专业店。对于实体、体量小门店，发展服装、家居清库存渠道。该模式目前尚未看到，但已经有网上专业特卖，很容易效仿，尚处于蓝海。国外有几家优秀的代表企业，例如Ross Retail（主要经营折扣服饰连锁店和家居饰品店）、TJX（美国和全世界的服装和家庭时尚低价零售商）。

对于超市业态而言，其庞大的线下门店网络构成了主要优势，但由于其属于劳动密集型产业。靠薄利多销，高流转生存。在租金上涨、人工上涨的环境下，超市只能获取微利甚至亏损。目前，以一号店为代表的电商壮大，销售日用品类、洗化类高毛利产品。屈臣氏以其美容保健品牌被称为品类杀手，新的生鲜电商也相继兴起，如顺丰优选、沱沱工社、一号店生鲜。

生鲜电商以其毛利率高（海鲜毛利50%以上，普通水果约20%，冻肉20%-30%）、市场需求大、品类重复购买率高、政策利好（13年中央一号文件强调大力发展农产品网上交易、连锁分销和农民网店）和市场空间大（12年食品类电商比重不足1%）成为各电商大佬的新宠，从2012年下半年起，越来越多的企业投身曾不被看好的生鲜电商领域，2012年也被视为电商发展元年。

从2012年5月份开始，“顺丰优选”、亚马逊、淘宝、京东、1号店、苏宁纷纷涉足。淘宝数据显示，新鲜水果和水鲜海产在12年异军突起，成为增长率最快的农产品。但目前而言，时间要求高、难以保存和物流成本居高不下成为压在生鲜电商头上的三座大山。这类电商仅有1%能盈利，其余商家毛利被高企的物流、包装配送成本所吞噬。在目前的困局下，电商通过预售C2B、经营中高端产品、区域化采购和细分市场来寻求出路。从长远来看，冷链配送等基础设施完善是生鲜电商发展的关键。

最终超市面对的客户将是线上线下两栖客户，会在线上买日用品、专卖店买化妆品、超市买生鲜、乳制品、食品。

对于线下超市，新商业模式在于：

（1）发展生鲜、中央厨房、净菜、熟食，加强冷链对乳制品配送能力。统一菜场，减少生鲜产业链环节，从而拥有价格优势以集客。此类目前的代表企业有永辉超市，大润发。

（2）发展O2O业务，发挥线下优势，从而满足客户对生鲜、食品即买即用的需求。线上优势是没有门店租金成本，送货上门，货到付款。可以对洗化类、日用品类商品，进行线下订货线上销售配送，或者线上销售、线下提货的商品可以加价销售。

（3）减少线下开大店的模式，嵌入社区，以满足线下消费者对便捷性、即买即食即用的需求。缩减租金成本，利用生鲜集客能力引流客户到线下，发展店内日用品类、洗化类门店内虚拟销售。

对于专业连锁企业而言，品牌优势无疑是其的重要竞争力，像苏宁、国美、天音、爱施德、迪信通等，他们拥有多年的物流配送经验，并和厂家保持了密切的联系。但3C产品、大家电过于标准化，容易受电子商务冲击。实际情况是，京东、腾讯等网商冲击巨大。国美有出售意愿，苏宁的战略混乱，前景不容乐观。而苏宁和国美门店并购价值是其重要的资本价值。未来专业连锁的机会在于分享移动互联网红利。移动通信转零售业务是垄断行业，移动运营商引入民营企业，成为有终端渠道又有移动运营牌照的公司，协同效应大增。爱施德、天音或有可能在移动通信转售起死回生，并再创辉煌。

便利店嵌入社区，拥有稳定的客户。但增值服务（代收水电费、公交卡充值、还信用卡、代理火车票航空机票、彩票），网商开始进入，而且更有优势。虽然本身商品有一定毛利，但在租上涨、人工上涨过程中，仅能获微利。实际在北京、上海、广州、深圳等地，并不太赚钱。代表企业包括7-11、全家、红旗连锁等。对于便利店而言，未来的机会在于城镇化过程中消费升级。有嵌入社区的优势，便利店可以做信息传递中枢，卖广告和信息业务，如彩票、招聘、房屋中介租赁信息。

对于品牌商而言，已有品牌的历史沉淀和过硬的质量可以使得其获得客户信赖、获得商品溢价能力。但品牌适用客户群有限，无法对价格敏感型的大众客户形成忠诚度。尤其是在网商模式下，品牌生存环境从一个相对封闭的竞争市场转化为完全竞争的市场，不同品牌商提供了大量非常类似的同质商品，让消费者有丰富的选择空间，以往的高价策略完全不能适应新的环境。李宁的品牌就是一味的坚持高价才产生危机，没有及时实行像优衣库、Zara等那样的平价策略。另一方面，品牌的生命周期在缩短。

对于一个品牌商而言，机会还是存在的。首先其可以分享城镇化、消费升级的红利。第二在网商模式下，品牌推广到消费者，不再只能通过进百货渠道，或自建门店的形式；网上开店的速度更快，面对的消费群体更广。第三培育一个品牌的时间在缩短，降低品牌商的进入门槛。