干货分享：传统行业互联网化商业模式的分析框架

互联网 + 是中国在 2015 年最炙手可热的概念。之所以这个概念如此火爆，原因还是在于中国经济发展的历史必然。纵观中国近 20 年的经济发展，国家领导人出访时最拿得出手展示的除了高铁、基建就是互联网。近 20 年互联网经济的蓬勃发展要归功于庞大的人口基数、全新领域尚无垄断和约束，以及国内相对隔离的互联网环境。从最早的 1.0 的门户到 2.0 的 UGC ，再到现在的移动互联网时代，互联网在逐步深入到实体经济中，直接影响人们的日常生活。面对这个创新不断涌现的领域，国家自然期待互联网能够在经济下行压力增大的时候能够带动传统行业经济体的发展，故而对“互联网 + ”寄予了厚望。

互联网公司的 商业模式 相比传统行业有非常多的独特之处。以往，传统行业从业者多少会怀疑互联网行业那样的玩法居然能挣到钱。但 BAT 行业巨头的一路高歌猛进确实让传统行业的人们刮目相看。互联网行业的商业模式往往带有这些标签：

 

    免费：免费是互联网公司妄图颠覆创同行业的敲门砖。这其实是充分利用了网络和软件几乎为零的边际成本，用免费去圈到尽量多的 用户 ，然后再从广告、高净值用户等领域想办法获得收益。虽然软件有价值，但依然想靠软件来盈利的人反而成了目光短浅的另类。

    用户参与：在互联网平台上，不再是简单地由公司单方面发挥创造的角色，用户也会主动参与进来创造内容和价值。这在以往单纯由公司创造价值然后再分销给客户的商业模式里是不可想象的。

    粘性：互联网希望能够尽可能持续地粘住用户，让用户可以持续地活跃，从而可以想办法将用户从新用户转化为可以带来收入的用户。互联网公司最希望获得的是用户的注意力和时间，有了这些就有了一切。

 

这些特点让互联网公司创造出来了独具特色的商业模式，使得传统行业也想充分利用这些特点来创造出新的商机。为了能够准确地剖析新的商业模式，我们就需要一套框架来作为分析的模型。《商业模式新生代》中曾提供一种通用的“商业模式画布”，通过 9 个关键变量来分析任意一个公司的商业模式。虽然这个模型非常经典，但我们过去在帮助传统行业的分析互联网转型后的商业模式时还是略显吃力。所以，基于过往我们为诸多客户服务的经验，在此我们提出一种新的商业模式分析模型，用以更精准地分析互联网转型后的传统行业公司，并能凸显其与转型的提升之处。

 

下面我们来详细介绍一下这个模型。这个模型在第一级其实只包含 3 类变量，分别是资源、企业和市场，用一句话就可以全概括“通过利用哪些资源进行怎样的企业业务运作来为哪个细分市场服务”。这三类变量组成了一个商业模式最核心的部分，具体又可以分别拆成更细一级的变量，并建立相互之间的关系。

 

市场

 

每一个成功的企业都需要明确的市场定位，其中最为关键的定位就是想要服务哪个人群。互联网的免费模式启发了我们区分出客户和用户两个概念。用户是指直接使用我们产品 / 服务的人，消费我们所创造的价值；而客户是指会真正掏钱形成我们现金流的人。

 

例如，在网游的生态系统里，有愿意掏钱享受高端服务的人民币玩家，也有愿意免费玩游戏的低收入玩家，这些人共同组成了网游的商业模式。另一种例子就是神州专车中的代人下单。例如，家长可以掏钱给放学回家的女儿下一个专车订单。此时真正掏钱的是家长，而消费价值的则是孩子。将这两者区分开来可以帮助我们更清晰地制定业务运作方式。

 

当进行互联网转型时，细分市场有可能会发生变化或得以扩展。很多传统商业模式下无法服务到群体会因为基于互联网的新渠道的出现而被纳入到我们的商业版图中。增设新渠道可以扩大产品 / 服务销售的覆盖面，同时不影响企业原有的运作模式，对企业商业模式的营销也较小。我们经常能看到各大银行争相开拓的网络银行、手机银行就属于此范畴。

 

企业

 

企业需要通过运作业务来持续地为目标市场提供价值。所以首先需要确定的是我们想要交付的是什么类型的价值。传统行业在互联网化后有可能可以提供新类型的价值给到目标市场。神州租车以往只能将车辆整日地租给顾客，但借助移动互联网后，神州专车的运营模式则可以提供“门到门”的分时段客运服务。价值主张是商业模式的核心构成，所以当价值主张发生改变时，往往也意味着企业的运营模式发生了质变。

 

价值主张确定的是企业运营的大的方向，但颗粒度还不够。在日常运营中，企业还需要具体地分析和定义价值主张的细节，比如在线销售保险时具体的保险投保范围和条款。以往分析价值的活动都是由企业内的专家完成，然后再投放到市场。但是现在互联网将企业和最终用户直接连在了一起。为了让日后生产出的产品能够更符合顾客的需求，企业希望请顾客直接参与到分析价值的环节中来，发表他们的意见。 纽带线是一家 CRM 客户关系管理系统企业， CRM 产品深受企业喜爱。 2015 年纽带线推出了 CRM 功能问题反馈版本，用户在使用 CRM 系统时，假如在 客户管理 或能发现问题或对此功能有更好的建议，可以直接提交，纽带线可直接根据用户提交的问题进行汇总归类，针对问题改善 CRM 系统功能，使得 CRM 系统更符合用户的需求。

分析出要创造什么价值，接下来就要把价值创造出来了。价值创造的环节往往是公司运营的核心，传统的方式肯定是招聘和培训雇员，购置资产，在行业知识的引领下来创造价值。但是在互联网上有了一种全新的形式，叫做众包。创造价值的任务甚至可以委派给用户。众包依赖于清晰的任务定义和用户的能力储备。如果任务足够简单，并且用户能力足够强，那么就有可能把这些任务分包给平台上的所有用户。富途证券就在做股票开户见证的全国分包，任何人只要有一台打印机就可以做他们的地区见证代表。复杂度更高的例子是万科地产最近搭建的建筑设计分包平台，从甲方发出来的建筑设计需求会分包给经过资质认证过的设计公司。

 

企业与市场间渠道

 

企业要想与顾客完成一笔交易，需要将价值主张和品牌推广给顾客、与顾客保持持续稳定的关系、从顾客获取订单、收取资金、并最终将服务或货品交付给客户。这五条畅通的渠道就是企业的生命线。在互联网时代，这五条的渠道都找到了新的形态。我不愿意轻易地说传统渠道被颠覆了，因为每种渠道都有各自适合的地方。在农村直至今日“刷墙写大标语”这种推广渠道还依然存在。

 

说到传统的推广渠道，大家往往想到的是电视、纸媒、公共场所的广告。这种硬广在互联网时代也依然存在，比如新闻门户网站上的横幅。技术含量更多一些的广告形式就是搜索引擎的关键词竞价排名，可以以更精准的方式将广告与需求方匹配起来。更有互联网特色的广告形式是众包广告。无论是滴滴打车的优惠券还是分享到朋友圈的 P2P 红包页，都是在努力调动用户的积极性，帮助企业分发广告。

 

以往，想保持客户对品牌的持续关注是很难的。但在移动互联网时代，这件事变简单了。企业可以制作一款满足用户高频率强需求的产品，就可以持续地粘住客户。 Nike 做的应用 Running+ 可以帮助跑步者记录步数，平安集团推出的平安免费 WiFi 直接从最底层满足用户的“刚需”，优衣库虽然从事服饰行业但却也推出了一款日历应用。借助这些应用，企业得以和顾客保持持续的关系。

 

购买渠道、 支付 渠道和价值交付渠道在很多传统行业是绑定在一起的。我们在路边拦车，享受了客户服务并且在服务结束后立即进行支付。但是互联网将这三者解构开了，我可以通过手机来定车，订单被分配到合适的司机那里，等司机找到我并把我送到目的地后，我可以立即支付也可以稍后再付。将这三种渠道解耦可以释放极大的自由度，让商业模式拥有更多的想象空间。

 

资源

 

相比互联网行业，传统行业的运营思路大多是重资产、强管理。在这种管理模式下，企业可以保证标准化的价值交付，也会因此而导致扩张缓慢。在直营和加盟刻度尺上，所有的企业都有一个属于自己的位置。直营模式下，员工和资产都直属于品牌企业，服务的标准化程度和质量就可以得到更好的保证；而在加盟模式下，更大比例的资产和员工属于加盟商而不属于品牌企业，品牌企业也依赖加盟商来拓展版图，但是服务标准化和质量把控就会下降。四通一达和顺丰的服务质量差异大家都是有目共睹的。

 

互联网模式的典型代表，比如 Uber 、 Airbnb ，就可以认为是一种全球加盟连锁店。在这种模式下，来自全球的人和资产都可以加入到这个平台上，为顾客提供服务。在这种模式下，服务必然是个性化的、非标准化的。你这次打到的车和上次打到的人肯定是不一样的，在不同的地方定到民宿也肯定是决然不同的服务方式和服务质量。所以， Airbnb 更适合想要体验文化差异的旅客，而不适合追求服务质量的商务人士。 Uber 更多的也只能借助全球的司机做低端的客运，很难打入高端市场。

 

全球的加盟模式也会引发很多问题。在这种“全球加盟”的轻资产模式下，品牌公司也在转嫁责任和风险。企业不必再为雇员直接支付工资、社会保险，也不必承担人员能力培养和职业发展的责任。所有的资产都由加盟者自己购置，企业也无需再负担折旧成本。在这种模式下，加盟者会面临来自其他加盟者的竞争，最终的结果是加盟者对垄断型平台的依赖。淘宝上的千万小卖家现在就是这样一种煎熬的生存状态。长期下去，会导致两败俱伤。所以，企业还是需要选择一种更加健康持久的商业模式，以便实现公司和加盟者之间的利益平衡。

 

除了人员和资产的轻量化外，企业甚至可以通过互联网来分担资金的责任和风险。以往，企业融资的模式是贷款或者募股，这些情况下企业需要承担债务或者出让股权。而在互联网上，可以通过众筹的模式吸引顾客预购产品，使用预付的款项来缓解产品生产的现金压力。这会是一笔长达两三个月账期的无息贷款。另一种常见的模式是各种类型的 互联网金融 理财， P2P 和各种基金借助通常的互联网支付渠道得以在非常短的时间里募集大量资金。

 

融入生活各个角落的互联网给了企业更为得力的方式去控盘更多的人力、物力、财力，这在传统行业的商业模式中是不可想象的。企业需要对自己的服务水准有明确的定位，以便可以选择与企业定位相匹配的方式来通过互联网撬动和管理这些庞大的资源，以免资源失控致使崩盘。

 

“互联网 + ”还是“ + 互联网”

 

中国是一个喜欢咬文嚼字的国度，加号在前或者在后其实有很大不同。“互联网 + 传统行业”意味着以互联网为核心，传统行业以附属的形式依赖于互联网向顾客交付价值。“传统行业 + 互联网”则意味着传统行业的原有商业模式不变，只是利用互联网的一些优势来扩大原有的业务规模。

对于传统行业而言，选择“ + 互联网”是更容易的，因为原有成熟的商业模式不需要做太多变化，既有的利益分配格局也不会有有太大影响。这种形势下，往往互联网都是对既有商业模式的一种补充罢了。 创业 者更多的会选择“互联网 + 传统行业”的方式来切入，因为他们没有太多的历史负担，同时也希望尽可能地利用互联网的优势，从而和传统方式拉开差异性。

 

然而如果某些“互联网 + ”模式已经取得了重大成就，也会促使一些具有冒险精神的传统行业公司选择迈出一大步，去创办一家新的子公司。这家新子公司可以包含些许先前母公司积累下来的资源，但更多的还是以一种全新的商业模式来运转。这家新的子公司甚至与原有业务之间存在竞争关系，以至于新公司最好保持独立的运营方式，以免在萌芽期就被既有势力吞没。

 

最终还是要说可持续的盈利

 

“公司不盈利是不道德的”。但是因为有 BAT 这些前期亏欠后期爆赚的榜样在，先砸钱砸大规模而把盈利抛出脑后似乎成了互联网行业的潜规则，能挣钱反而是很奇怪的事。很多创业公司高举颠覆传统行业大旗，但在使劲折腾之后才发现根本无法撼动传统行业的资源积累和商业模式。传统行业挣钱依旧，互联网公司缺大肆烧钱。徒具冒险精神的创业公司最终会发现自己的“创新”只是一段不可持续的小插曲。

 

与之相反，传统行业的龙头企业却逐渐意识到自己现有的业务确实可以在互联网的帮助下再上新台阶，是互联网公司更需要传统行业的价值，而非相反。所以，湖南卫视选择自建视频渠道芒果网，而不是把内容交给优酷。未来的 5 年，会是传统行业再次焕发生机的时代，时代也始终属于那些用心经营、为顾客创造价值的企业。