微洗衣的失败启示：创业家切忌意气用事

        微洗衣是中国做 o2o （online to offline）洗衣的先驱，上线不到1个月就被估值2000万人民币，9个月后估值达5000万人民币，可说是当时中国互联网 创业 圈的明日之星，却因为创办人与股东之间的纠纷，让后面的剧情扑朔迷离。

　　 一、微洗衣简介与历史

　　微洗衣于2013年10月成立，是一家专注于O2O洗衣服务的在线平台。创办人刘晓峰在创业前曾于管理咨询公司担任顾问，因工作需要穿西装，常常要花时间送洗衣物，频繁的来往洗衣店让他觉得很困扰。当时O2O的概念正夯，让他慢慢萌生出创业的念头：能不能借助移动互联网的优势，让洗衣服变得更简便？为此，刘晓峰花了3个月的时间到北京走访了大大小小的洗衣店，他观察到传统洗衣业的毛利虽然很高，但成本大都落在租金和人力上，造就了产业高毛利、低净利的现象。洗衣业已经十几年没有革新，传统业者并没有抓住这波互联网崛起的浪潮，这坚定了刘晓峰创业的信念。「利用互联网给 用户 更好的洗衣体验，省去麻烦的送衣和取衣步骤」，正是微洗衣最初的创业概念。

微洗衣的运作模式很简单，他们在各大城市设置了收取衣物的物流中继点，透过线上端取得用户订单后（官网、微信、手机app等渠道），派遣物流员到府收取衣物，把衣物集中在这些中继点，再定期将衣物统一送往中央工厂洗涤、熨烫，洗完的衣服透过物流送回中继点，再派遣物流员把衣物交还给使用者。

原本刘晓峰估计上线初期一天只会有10来笔订单，没想到上线的第一天订单就超过了200笔，上线才20天就有投资人自动上门，当时微洗衣估值已达2000万人民币。9个月后，微洗衣的估值来到了5000万人民币，却因为创办人刘晓峰与股东发生争执，刘晓峰一怒之下决定清算公司，2014年8月6日，微洗衣正式停止服务。微洗衣清算后，所有公司资产变卖后还不超过10万，作为曾经估值上千万的明星新创公司，这样的下场实在令人不胜唏嘘。

　　 二、失败原因探讨

　　在微洗衣被清算的一个月后，刘晓峰与一位媒体界的朋友私下会面，这位朋友将他失败后的反思整理成文章「微洗衣流产了，创始人自述失败反思」，快速流传于中国互联网圈，成了O2O创业和股东关系管理很好的反面教材。笔者总结文章中的重点和网络上的一些 数据 ，将微洗衣失败的原因整理如下：

（1）股权给的太随便，没有白纸黑字的合约

如果从招募合伙人的历史来看，微洗衣本身就是场灾难。

微洗衣最初期的其中一位股东是刘晓峰的MBA同学，他告诉刘晓峰，他不需要股分、不拿工资，纯粹是为了学习互联网创业的经验才加入公司。感性的刘晓峰被他的态度深深感动，还是把股权分给了他，于是，这位股东没出一分钱，就拿到了15%的公司股权。

这种不正常的股权分配，很快地就为刘晓峰带来危机。在微洗衣估值达到2000万时，另一位股东向刘晓峰表达他对MBA同学股东的不满，既不出钱又不出力，没事就搞失踪，有甜头的时候才出现，却拥有15%的股权，这是哪门子的道理？刘晓峰表示赞成，一通电话打给MBA的同学，将他的股分从15%降到了3%，在随后的一波人事变动中，这位MBA同学就被扫地出门。

后来，刘晓峰又找来几位股东，其中一位股东A与刘晓峰出资程度相当，此时没经验的刘晓峰又犯了一个错误，他认为这位股东入股时，出的资金和自己份量相当，于是给了A和自己相同比重的股权。

看到这里，读者应该会发现微洗衣股权结构变动相当弹性，这是因为——所有的股权分配，都是股东间口头协议，没有白纸黑字的合约。事实上，微洗衣从成立到清算为止，自始自终所有的股分都在刘晓峰一人身上，各股东之间仅凭口头协议分配股权，中间退出的股东分文未得，等于是裸身出局。如此混乱、无原则的股权分配方法，为微洗衣埋下了日后解散的隐忧。

（2）股东会缺乏透明、客观的议事规则，致使决策容易情绪化

微洗衣上线半年后，经过前面的摸索撞墙期，已经打通了线下的洗衣流程，在2014年4月到6月这段期间，微洗衣迎来了洗衣业夏天的旺季，订单数稳定成长，公司正处于前所未有的巅峰状态。虽然公司前景看好，但繁重的管理工作让刘晓峰身心俱疲，他决定让与他持有相当份额股权的股东A来担任CEO，股东A虽然没有马上答应，但在刘晓峰的劝说下，也就默默接受这一事实，这一重大变革，同样未遵照任何既有的章程或者协议，均由口头认定。

A接任CEO没多久，就有投资人打算对微洗衣进行考察。当时微洗衣的股东中，有些人因各种原因无法全职工作，这让A担心会影响考察的结果，于是A找上刘晓峰，希望他可以劝兼职的股东放弃股权。重情义的刘晓峰无法接受，两人为此大动干戈，刘晓峰动怒说了句气话：「如果你坚持这么做，那我就退出。」由此，两人之间出现了隔阂。

过没多久，在6月的股东大会上，大家讨论到了股权变更的问题。刘晓峰仍然坚持自己的看法，反对兼职的股东退出微洗衣，但出乎意料的是，所有股东都与刘晓峰持相反意见。作为公司实质持股人，刘晓峰握有实质的权利，他固执的个性让会议僵持不下，争论至剑拔弩张之际，所有人竟一致决定将公司清算，刘晓峰在愤怒下签了清算协议，直接宣判微洗衣死刑。

数日后，冷静下来的刘晓峰试图挽回局面，甚至表示为了微洗衣继续存活宁愿分文不取，但股东们早已心灰意冷，再没一个人愿意接手了，一个估值曾达5000万人民币的项目，就这样被意气用事的创办人搞垮，无怪乎刘晓峰如此懊悔。

　 三、结论

　　事实上，微洗衣的案例是笔者探讨的Startup失败案例中，少数公司有能力继续盈利却失败的例子，绝大多数的Startup失败的主因，都归咎于idea没有足够的traction（吸引力），或是有traction却无法monetize（变现）。微洗衣的失败，无关乎 商业模式 本身，纯粹是公司制度和股东之间的问题。

回忆自己犯下的错误，刘晓峰在其反思文章中提及：

「在初创阶段我就没有定好合伙人公开、透明的合作机制。在内部出现矛盾时，我没有依据任何客观准则，非常情绪化的做了一些错误决策，这直接导致了团队初始的合伙人出走，削弱了团队力量，为项目未来的发展埋下了一个定时炸弹。」

　　笔者根据刘晓峰的自述文章和微洗衣发展的历程，也结合目前我们公司 程序员 客栈www.proginn.com创业将这个失败案例的经验总结如下：

1）股权分配不能只透过股东间的口头协议，需有白纸黑字的合约。

2）变更股权比重时，应该遵循一定原则，且这个原则必须通过股东会的决议，而非由创办人个人意志决定。若有股东日后对公司贡献不如当初承诺，才有机制使其退场或削弱股权。

3）投入资金相同，不代表股权比例就要相当，还须看对公司的贡献程度，找A来时刘晓峰已经以CEO身份为微洗衣打拼好一阵子，刘晓峰不应该过度打折，让A的股权和自己占相同份额。

4）股权结构的调整应尽量公开、透明，这样所有的不满、疑虑才有可能先行排除，才不会发生像其他人抱怨某位股东毫无贡献却坐拥可观股权的纠纷。

5）只要公司有其他人出资，公司就不只是创办人个人的资产，即使创办人拥有绝对的表决权，凡事也不能太硬干而忽略其他人的感受，太过固执可能会酿成无法挽回的悲剧。

在现实的创业人生中，不乏股东间为了争夺利益而拖垮公司的案例，亲兄弟也要明算账，大家一起做生意，最好一开始就设置透明、公平的游戏规则，才能防止日后的利益分配出现冲突，重蹈微洗衣的复辙。