德勤中国医疗服务行业分析报告二：民营医院和诊所发展现状及趋势 / TMTforum

要在行业里取得领先地位，民营医院就需要不断 地创新和提高。正如美国JCI所提到的那样，要不 断提高品质，不断创新产品，不断地完善服务。

——赵兴力， 和美医疗，医疗副总裁

在将来，民营医院会是那条“鲇 鱼”，推动公立医院的改制和发展， 促使公立医院提高效率、提升服务质 量。

——江天帆， 凤凰医疗集团，董事兼财务总监

民营医院一开始是做公立医院 的追随者和补充者，接着会在一 些强的科室上作有限的竞争者， 在将来随着自身实力的增强还会 力争做超越者。目前我们还在走 第一步：追随、填空。

——郭跃，上海仁济医疗，总裁

1、民营医院的发展现状和趋势

1.1、政策支持不断加强，将持续利好民营医院

1985年国务院发布《关于卫生工作改革的若干规定的报告》，提出“放宽政策，简政放权，多方集资，开阔发展卫生事业的路子”，由此拉开了我国社会资本进入医疗行业的帷幕。在过去30年，社会资本办医政策经历了1985年到1992年的初探阶段，1992年到2005年的市场化推动阶段，2005年到2009年的市场化之过的争论和反思阶段，在2009年新医改发布之后逐步明晰。中国医改以“人人享有基本医疗卫生服务”为战略目标，因而“保基本”将会是基调，公立医院作为提供基本医疗服务的主体，将保持在医疗卫生服务行业中的主导地位。与此同时，政府将支持和引导社会资本进入医疗服务行业共同发展，其目的有三，一是通过多元办医增加医疗卫生资源，缓解供需矛盾，满足大众多层次、多元化的需求；其次是运用民办医疗分流患者，为政府腾出资源以提升基本医疗服务，其三是发挥民营医院的“鲇鱼效用”，激活市场竞争推动公立医院提高效率和质量。2013年国务院办公厅发布“十二五”医改规划，明确提出2015年非公立医疗机构床位数和服务量要达到总量的20%2，同时配套政策在放宽社会资本准入标准和改善社会办医环境方面变得更加具有针对性、更加实在，对公立医院的改革力度也逐步加大（表1）。可以看到，中央政策的不断加码以及在各地实施细则的落地将持续利好参与市场化竞争的民营医疗企业和参与公立医院改革的医疗服务企业。

1.2、民营医院发展迅速，但与政府制定目标相距仍远，增长空间大

我国民营医院在近几年呈现飞速增长的态势。截至2014年6月，全国民营医院已经发展到11737家，是医改前数量的两倍多，在2008到2013年间保持了约16%的复合增长率，同时民营医院数量占全国医院数量的比例也由2008年的27%上升到2014年6月的47%，呈现出公立医院数量占比减少、民营医院增长的趋势。不仅仅是民营医院数量，其提供的服务量也快速增长，2014上半年的诊疗人次数达到14581万人，出院人数为866万人，较去年同期分别上升14%和19%。

虽然民营医院数量占比已接近一半，但诊疗人次数和出院人数仅为全国服务量的10%左右，反映民营医院规模偏小、服务能力相对较弱的状态，与国务院 “十二五”医改规划提出的在2015年达到服务总量20%的目标还相距较远。我国医疗消费市场是个快速扩张具有巨大潜力的市场，随着新医改的深化和市场医疗服务资源配置机制的逐步建立，民营医院市场份额还将继续提升，保持快速增长。

1.3、资本助力行业加速成长，投资风险和机遇并存

近年来，在政策环境利好而医疗服务供需又极不平衡的情况下，我国掀起了投资医院的热潮。借助资本的力量，民营医院能够实现在流程管理、人力资源、仪器设备等各方面的资源整合和提升，同时还可以加速市场扩张，做大规模并提高品牌知名度。在强大资本的推动下，民营医院的发展有望提速，不仅在服务的量上快速增长，在医疗质量、服务内容等方面也实现升级。

• 机构投资者热捧医院和医院管理类企业

医院和医院管理类企业在过去几年受到风险投资机构和私募股权投资机构（VC/PE）的青睐且交易规模不断增大。2013年到2014年7月一年半的时间里，VC/PE融资交易量和披露交易金额分别已占到过去10年总量的27%和39%，达到15宗和2.5亿美元。投资领域以专科医院为主，过去10年专科医院VC/PE融资交易量占总量的84%，如鼎辉创投相继投资了安琪儿医疗、伊美儿、新世纪儿童医院和温州康宁医院；红杉中国也投资了安琪儿医疗、北大国际康复医疗以及兰景口腔。原因主要有两个方面：首先专科医院不象综合医院那样大而全因而投资金额较小，培育周期也相对较短。其次，我国大部分民营医院采取与公立医院差异化的经营策略所以多以特色专科为经营项目，而其中以服务为导向、可复制性强的连锁专科医院增长性强成为投资热点。就综合医院而言，具有清晰的盈利模式的医院集团如凤凰医疗和上海仁济医疗也获得资本追捧。

• 医院并购活跃，产业资本抛出橄榄枝

医疗服务行业越来越被视作未来消费的增长热点，大型企业纷纷通过并购、参股等多种方式涉足和拓展医院投资，因而2013年以来医院并购活动极为活跃，在一年半的时间里，并购交易数量和交易金额均创新高，分别占过去10年总量的35%和64%。就并购交易的买方企业来看，65%来自药企和医疗器械企业（其中药企占58%），投资动力主要有两方面：一是占有医院这个强大的销售渠道，实现产业链的延伸发挥协同效应；二是看好医院的获利能力，企业试图打造大健康产业集团。如复星医药在先后投资了高端品牌医院和睦家和3家民营医院之后，在2013年再举收购三级甲等医院禅城医院60%的股份，现已形成沿海高端医疗和二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务的初步布局，并计划在2015年达到1万张床位的规模3。甘肃独一味生物制药股份有限公司也在2013、2014年先后收购7家医院，并在2013底更名为“恒康医疗集团股份有限公司”以反映其在制药和医疗上下游的战略布局。并购交易买方的第二大类来自非相关行业，占总量的23%，如联想控股收购拜博口腔。这类企业投资医院主要是看中投资回报，反映目前医疗服务行业的火热程度。

无论是为了获取投资回报，还是实现整体的产业布局，可以看到医院投资机遇和风险并存。既有金陵药业收购宿迁人民医院将其转亏为盈，天图资本投资凤凰医疗获得超过8倍的回报 ，也有化源集团并购新乡5家医院的3年后黯然退出，双鹭药业出让新乡中心医院东区医院所持股份。医院属于重资产行业，建设和运营成本高且培育周期长，同时医院项目的成功在极大程度上取决于医疗服务团队的技术能力，因此在短期内将医院做大做强的风险较高。其次，我国民营医院普遍存在财务、内控等方面的不规范操作。如果要将民营做大并实现资本对接，如何将流程、管理制度规范化将是必须要应对的问题。其三，我国医院管理没有成熟的管理模式，投资后的运营将是另一难点。最后，资本密集进入必然推高医院的估值，将进一步增加投资成本和风险。因此选择恰当的时机和目标市场、运用相应的投资和管理方式提升医院价值是投资成功的必备条件。

我认为凤凰医疗真正的春天应该是3到5年之后，当机构投资者、医药企业完成了前期的扩张进而考虑提升医院价值的时候。医院价值的增长点在于管理，好的管理理念、管理体制、严格的成本控制体系以及集团化的运营模式，而这正是凤凰医疗可以提供的。

——江天帆， 凤凰医疗集团，董事兼财务总监

目前资本快速涌入医疗服务行业，而接下来的一个趋势将是管理人才和资本的结合。医院管理有其自身的独特性，需要有对该行业和医疗运行规律有着深刻认识，并将其与管理科学结合起来的人才，光靠资金是远远不够的。

——胡旻，德勤审计服务，合伙人

1.4、医院管理的重要性将日趋突显

大量资本的涌入带来民营医院的快速增长，而投资之后如何对医院进行管理并提升其价值成为重中之重。同时社会资本参与公立医院改革是医改的一个重要组成部分，无论是改制收购还是托管，都对加强医院管理以提高医院运营绩效提出了要求。医院的管理具有其自身的专业性和复杂性，而在目前的医疗体系下，我国医院的一些特性如财务体系不透明、渠道返点现象普遍、无法自主决定药品进价以及政策法规上的风险更是增加了管理的难度，因此随着社会办医的进一步推进、竞争的逐步加剧以及医疗资源配置的市场化，医院管理的重要性将日趋突显。我们认为有以下几个方面需要考虑。首先，管理层是医院的领航者，决定了医院的发展战略，组织运作模式和绩效管理机制，因此管理层的选择至关重要。目前大部分投资医院的主体为投资机构、药企和非医药行业的企业，因而管理经验和技巧相对缺乏。《E药经理人》在采访各大投资机构及业内人士就表示，医院管理层最好由专业的第三方管理团队来担任，或者在保证医院总体发展方向不变的基础上保持原有的管理层。比如凤凰医疗就是作为第三方管理机构通过管理输出来提升被托管医院的运营效率，被托管医院的投资回报时间一般在4到5年。而复星医药收购宿迁钟吾医院后则把医院具体的管理事物交由原来的管理团队。其次，运用企业化管理来改善医院运营。民营医院肩负治病救人的社会责任，但同时也要讲求自己的生存之道以较小的投入得到最大的产出，这就需要运用企业化管理策略。医院可以通过对自身优劣势和市场环境的深入分析来确定发展战略，定位目标人群并打造恰当的服务产品组合，也可以实施全面质量管理，采用标准流程、引入信息技术来提高医疗服务质量和医院效益。其三，医疗队伍的打造。医疗队伍是医院的价值核心，而民营医院普遍面临的问题就是医疗人才的缺乏，因此如何管理并提升人力资源的利用效率也是要应对的问题。如上海仁济医疗不仅重视招募和留住优秀人才，也相当注重医疗人才的培养和人力资源的使用效率，其中一个策略就是采取专家带领团队诊疗病人的方式，既减轻专家的工作负担同时也增进了技术分享促进了医疗团队的培养。

1.5、低门槛的“特色专科”仍为主要经营项目，拓展新的发展方向将成为趋势

由于早期技术、人才、公众认知度等方面的短板，大多数民营医院采取与公立医院差异化医疗服务的竞争策略，选择技术人才要求相对较低、医疗风险较小、资金回报速度较快且民众医疗服务需求无法在公立医院得到满足的专科领域，并在过去数年取得了快速的扩张。其中妇产科医院增速最快，从2003年的23家扩张到2012年的432家，年复合增长率高达39%。另外，美容整形、口腔增速均在18%以上，康复、眼科、骨科以及儿童医院也以14%-17%的增速扩张。截至2012年，全国的专科医院有62%为民营，美容整形、妇产、骨科以及眼科民营医院的占比均超过80%，而皮肤病、血液、心血管、口腔以及康复民营医院也在60%左右。（图8、9）

应当看到的是，经过数年的发展，一些传统的热门专科领域开始放缓扩张。如妇产医院的增速从2004年的61%降至2012年的14%，口腔从49%降至18%，眼科从22%降至15%（图10）。可以预见，随着竞争进一步加剧，这些市场将日趋饱和，而社会资本需要转而拓展新的方向，比如技术壁垒较高的专科领域、综合医院和高端医疗都将形成各自的增长点。我们在下一章节会对此详细论述。

1.6、医院规模化运营是发展方向

政策引入社会资本旨在激活市场竞争，倒逼公立医院提高运营效率和服务质量，因而民营医院最终的发展趋势必将是规模化的经营，以高质高效的医疗和服务与根基已深的公立医院竞争。医院规模化经营的关键并不仅在于医院/诊所网络快速稳健地扩张，同时其专业的管理能力以及协同效应和规模效应也至关重要。医院可以通过病人双向转诊、疑难杂症会诊以及在各医院调配专家等方式对各医院资源进行规划安排，促进资源的合理运用和分享并实现优势互补；可以设立药品配置中心、检验中心、质控中心，分享大型仪器来精简部门减少开支；还可以凭借规模提升议价能力降低成本。另外大规模还有利于增加公众的信任感、打造品牌形象并拓宽市场。

民营医院已呈现出规模化运营的趋势，主要表现为两种方式。一是专科连锁网络，如爱尔眼科在2003到2014年11年间在24个省（直辖市）布局共设立70余家眼科医院并运用“三级连锁”的商业模式为患者提供高水准、多层次的眼科医疗增值服务，是我国国内首家上市的医疗机构。另一种是综合性的医疗集团，如凤凰医疗通过收购和托管的方式目前旗下已有12家医院和28家社区医疗机构，在北京形成了从社区卫生、基本预防保健、重症诊疗等服务为一体的综合医疗服务体系。该集团通过集团式的管理提升医院运营效率同时发挥集团的规模效应，通过二次议价降低医疗药品、耗材方面的成本。

2、民营医院的发展策略

2.1、民营医院战略定位的考量因素

民营医院的战略定位需要考虑以下几个纬度：

• 城市经济发展水平。 当地人群的经济承受能力和支付能力以及对医疗服务不同层次和品质的需求决定了医院在服务领域和运营规模方面的定位。比如高端医疗针对的是富裕人群，而这类人群多分布于北京上海等一线城市且相对于整体大众来说数量较少，因此目前高端医疗类医院多分布于一线城市且规模有限。

• 当地医改政策。 各地在医改政策细则落实和推进程度不同，因而民营医院在进入和运营方面所遇到的政策法规壁垒以及市场竞争环境也各不相同，在服务领域、进入模式以及竞争策略方面也需要做相应调整。比如江苏省宿迁市在2000年就已开始医疗改革并在2003年成为全国仅有的全是民营医疗机构的地级市，其政策环境已相当成熟，因而政策壁垒相对较低。但由于民营医院之间的竞争已相当激烈，供给日趋饱和，因此如何在医疗服务和价格上制胜并夺取市场份额会是重要的考虑因素。相对而言，在一些“试点”城市，虽然部分政策细则的落实还有待探索，但是整体政策环境宽松，公立医院改革正大力推进，同时社会资本又未充分涉足，因此有可能是较好的市场切入点。

• 税收优惠政策考量。 在人口老龄化和医改步伐加快的进程中，伴随着国家相关政策的密集出台，民营医院的快速发展值得期待。但现有税收优惠政策出台时间较早，且向非营利性医疗机构（以公立医院为主）倾斜，和行业发展的现状及趋势的契合度有待提高，政策的系统性及前瞻性亦显不足（详见附录）。因此，我们预期未来国家会从行业角度统筹规划，制定或完善配套的税收优惠政策来鼓励和支持其发展。对于行业的潜在投资者，建议应考量现行税收优惠政策下税务成本的经济性，并对未来的行业政策保持密切关注以评估其带来的税务成本变化和对经营模式的影响。

• 供需状况。 由于大多患者趋向于就近就医，医疗服务有较强的服务半径限制，因此投资者应当考虑当地人群的疾病谱、分析市场潜力和医疗服务的供给。存在供需不平衡的市场会是较好的选择。

• 医疗服务项目。 投资者应当结合市场状况和各服务板块的市场前景确定自己的经营项目。比如专科医院投资额度相对较小且运营也更加容易，但是进入壁垒小因此较容易复制，有可能会面对激烈的竞争并挤压盈利空间。相比之下，综合医院投资周期长风险高且经营管理难度大但较难以复制，一旦确立了公众认知度，较难被取代，先入优势明显。投资者应当结合自身实力和投资目标选择恰当的医疗服务项目。

• 进入模式。 投资医院大致有新建、收购私立医院以及收购或者托管公立医院四种模式。我们将会在下节详细分析这四种模式的利弊和发展态势。

2.3、民营医院服务板块的选择

民营医院还处于发展初期，相对于公立医院在综合实力和运营环境方面都处于弱势，因此采取差异化经营仍将是民营医院战略定位的主调。结合上述战略定位的考量因素以及对目前民营医疗服务行业的观察，我们认为医疗服务行业有以下几方面的增长热点。

高端医疗服务

• 高端医疗是针对富裕人群所提供的个性化、高质量的医疗服务。 据德勤2011年对消费者的调查显示，仅有21%的消费者对医疗体系满意，在对服务价格敏感度不高或者享有高端医疗保险的情况下，消费者自然会转向高端医疗。可以看到，国民收入的提高，中高收入人群的崛起，商业保险的发展以及民众健康意识的加强还将持续推动我国对高端医疗的需求。与此同时，政府为了保证基本医疗需求得以满足已提出限制公立医院特需服务的供应量 ，进一步拉大高端医疗的供需差距，因此民营医院在该板块有望保持快速增长。我们认为高端医疗服务还将出现三个趋势。

• 高端医疗在地域上的下沉。 高端医疗的目标客户主要为在国内工作的外籍人士和中国本土高端人群如企业家、高级管理人员、富商以及名人。这类人群目前多聚集于北京、上海等大型城市，因此高端医疗医院和诊所也多分布于一线城市。随着国民收入的进一步提高以及大型城市的辐射效应的发挥，高端医疗会向二线城市扩展。如和睦家早期运营主要集中于北京和上海，而目前已扩展到无锡、广州和天津并计划在将来向成都、青岛等二线城市延伸。

• 早期一些热门的专科领域在服务人群上的转移。 我国民营医院早期的经营项目主要是技术门槛相对较低的专科领域，竞争激烈且同质化严重，因而选取高端专科医疗服务以获得和公立医院和其他私立医院差异化定位成为应对之策。如和美医疗正是顺应了民众生活水平的提高、中高端人群的崛起以及对于妇儿健康越发重视的趋势，同时也是为了应对中低端妇女专科医疗服务同质化竞争的问题，从早期的中端妇女专科医疗服务向高端妇儿医疗转型。

• 医疗旅游在全球呈现一个快速增长的态势 ，消费者选择去医疗质量较高而价格相对较低的国家接受治疗并观光旅游如印度、泰国。我国具有相对较低的医疗服务价格，高水平的专业人员和丰富的旅游资源。从长期来看我国医疗服务的供给将在政策的带动下日趋丰富，医疗旅游有望成为新的热点。

2.4、案例分析：和美医疗

和美医疗由林玉明先生创立，于2002年在太原市建立了第一家女子专科医院 – 山西现代女子医院，首创中国女性专科医疗服务的运营模式。自此之后，公司不断拓展市场，在十余年的时间里先后在北京、重庆、武汉、长沙、广州、成都等大中城市建立了30余家品牌连锁医院。公司先后创立了“现代女子”、“俪人”和“和美”三个品牌。与前两者不同，“和美”的定位是高端妇儿，布局点也主要选择北京、深圳等支付能力强的大型城市，是公司近几年的发展重点和转型方向。

和美医疗的成功源自于其管理层对行业政策和市场状况的敏锐观察力、出击专科市场独特的战略眼光和优秀的运营能力。

• 在不同时期采取不同的差异化竞争策略。 在早期由于医生资源相对缺乏，公司以大型医院不太重视而市场又有极大需求的中端妇女专科作为切入点，从科室细分、服务项目增设、装修特色以及新技术开展等各方面来进行差异化经营以弥补自身在专家技术无法于大型公立医院相媲美的短板。在后期，当公司积累了一定的专家技术力量之后，顺应国家“鼓励发展高端医疗保健”的政策，开始向精细化拓展，与09年成立“和美事业部”，打造“和美”这个高端医疗品牌。特别是在近几年，政府限制公立医院特需服务的政策导向下，考虑到中低端妇女专科竞争同质化严重，和美把重点放在高端医疗上并开始转型。

• 结合资本以迅速拓展市场取得先发优势。 公司引入资本（鼎辉创投、建银国际）加速扩张，在过去6年间新办20余家医院。同时公司也通过外来资本规范内部财务和管理机制，为后期上市打好基础，目前已开始筹划海外红筹架构。

• 多年深耕培养管理人才把控医院运作，通过标准化体系运营旗下医院，在实现快速扩张的同时确保医疗服务质量和安全。 和美各连锁医院的运作由总经理来把控，而管理人员均为公司多年培养，从基层做起，深知和美医院的运营模式。集团层面设有多个职能部门对旗下医院的医疗质量和医疗安全进行监督管控，并促进医疗技术和知识的分享，在体制上确保标准化的管理、医疗流程和最先进的医疗技术在整个集团网络里得以复制。公司注重不断提升服务质量，引进国际先进医疗服务理念，不仅与哈佛国际医学联盟达成战略合作关系，并且是国内为数不多的获得国际JCI认证的民营机构之一。

专科连锁

专科是社会资本扩张最为迅速的领域。根据卫生统计年鉴，2012年我国共有1760家民营医院，在过去10年实现了19%的年复合增长率。相较于综合医院，专科医院的投入成本低，对于技术和人才的需求规模较小因而进入门槛低。在经营方面，由于致力于某个专业，在专家的聘用、人才的培养以及品牌的打造等方面都更有聚焦点，管理难度低，同时特色专科的策略使民营医院可以开展错位竞争，避免与公立医院直面抗衡。由于这些特性，专科医院一般培育期较短，利润率较高，在早期颇受社会资本的青睐并打造了许多优秀的连锁品牌如爱尔眼科、瑞尔齿科、通策医疗等。随着资本的进一步涌入，在战略定位上可以考虑下面两个方向。

• 服务性的可复制的专科连锁

民营医院虽然在综合实力上无法与公立医院抗衡，但可以在服务和价格两方面寻求突破以获得竞争优势。消费者愿意为好的服务支付溢价，因此优质的服务不仅给予了民营医院定价权并在某种程度上回避了医保定点的瓶颈，同时，服务不涉及过为复杂的医疗技术，且又是公立医院最为缺乏的，可以为民营医院达到取长补短的目的。另一方面，持续的价格优势（或者相等的价格提供更好的服务）必然来自于对成本的严格控制。专科医院规模较小因而连锁的经营模式和快速而稳妥的扩张能力是制胜关键。医疗服务行业的成长会伴随着医疗领域的细化，而风险低、服务导向和可复制性强的细分领域将会出现新的投资热点。

在这一类医院中，对医疗器械依赖度高因而对医生和技术能力要求相对较低的专科领域值得关注。比如运用准分子激光技术的爱尔眼科在11年间扩张到70余家连锁医院，具有放疗及影像技术的泰和诚医疗在全国55个城市开设了140家肿瘤放射治疗和影像诊断中心。这类医院的医疗服务技术特性弥补了民营医院人才技术短板，同时由于流程标准化极易复制因而可以快速扩张取得规模优势和品牌效应。随着医学技术的进一步发展，医学仪器的功能将更加强大，这一领域有望出现更多的后起之秀。

• 壁垒略高的专科领域

不同的病种领域有着不同的发展时机。在过去十来年里，妇产、口腔、眼科等专科连锁医院得到了飞速发展。这些领域进入门槛较低，注重服务、可以和公立医院起到互补作用，因而在早期吸引了大量投资。但门槛低就意味着竞争对手增加迅速和市场日趋饱和，因此随着民营医院技术和综合实力的提高，壁垒领略高的行业将成为新一轮投资热点，比如儿童医院在近两年的扩张有所加速（表3和图12）。在长期，随着国家医疗体制改革的进一步推进，特别是当医疗人才可以自由流动之后，民营医院将会有能力进入壁垒更高的专科领域如骨科、肿瘤、脑科等。

综合医院

综合医院目标为大众市场，科室全，对医疗服务人员的需求大，投资成本高。同时由于要满足大众需求，其对医保的依赖度高且容易和公立医院形成直接竞争，因此目前民营的综合医院多采取做具有特色专科的综合医院的策略，旨在结合综合医院的规模优势和专科医院的差异化经营优势。

综合医院会将是社会资本投资的另一热点。首要原因是我国医疗资源的严重供需不平衡，且供给在地域又分布不均。患者具有在本地寻求医疗服务的趋向，因此根据各地供需状况设建综合医院或者收购、托管运营不理想的医院完全可以通过弥补公立医院所不能满足的大众医疗需求而获得一席之地。其次，政策利好。今年9月召开的国务院常务会议提出要加快推进“补短板”工程建设，综合医院的建设是今明两年抓紧推进的项目之一。会议还提出要更多吸引社会资本参与促进项目顺利实施，可见政府对民营综合医院的支持力度还将加强。不仅是宏观政策，微观层次上政策细则的落实也为民营医院打开了大门。比如北京今年就继取消医师多点执业地点上限之后，取缔了医生需经主管单位批准的审查要求。医师多点执业的推行将盘活现有的医疗资源，为民营医院注入成长的核心力量，帮助其打造医疗团队并提升品牌认知度。另外，医保定点资格的获取也变得更加容易，为在民营综合医院就医的患者解决了支付方面的后顾之忧。

相对于专科医院，综合医院对资金、人才、管理等方面都有更高的要求。正是由于这个特性，综合医院更加难以复制，一旦在服务半径内建立了公众认知度，很难被取缔，先动优势明显，因此目前医疗服务供需极不平衡的状况为社会资本进入综合医疗创造了一个良好的时机，各路资本都在迅速抢占市场。据卫生年鉴统计，2012年我国共有6047家民营医院， 2011和2012两年就新增1808家，占存量的30%。

2.5、案例分析：凤凰医疗集团

凤凰医疗集团是一家大型的民营医疗集团，自2000年后参与国有公立医院改革，现在北京区域运营11家综合医院，1家中医院，1家妇幼保健医院和28个社区诊所，其中掌握产权的是北京健宫医院拥有80%的股权，其余皆为托管，形成了包括社区卫生、重症诊疗等服务的综合医疗服务体系。凤凰医疗于2013年11月在香港上市，作为我国首家登陆国际资本市场的医疗运营商，其市盈率高达24倍，创造了超额认购534倍的记录。凤凰医疗倍受市场关注，不仅在于其拥有医改概念反映了投资者对于中国医疗市场潜力的期望，还在于通过产业化方式参与公立医院改革并取得了良好的业绩。2014年上半年公司收入同比增长20.8%至5.07亿元，股东应占盈利上升63.6%至0.82亿元。

凤凰医疗上市的业务模式为社会资本参与公立医院改革提供了借鉴。公司收入主要由三个部分组成：综合医院服务、供应链业务和医院管理业务。综合医院服务收入来自于其投资控股的北京健宫医院的医疗服务收益，2014上半年该模块的收入占总收入的48.8%，是公司业务收入的主要来源之一。另一大来源是供应链业务，2014上半年占总收入的47.9%。凤凰医疗通过子公司参与医疗器械、医用耗材和药品的供应链业务。由于旗下的医院网络均坐落于北京，公司得以整合医院网络对器械、耗材和药品的需求，运用二次议价从供货商获得大额购买的优惠，再以当地政府设定的招标价格出售给医院网络，两者差价即为供应链业务收入。集团的医院网络规模以及未来网络扩张尤为重要，是其发挥规模优势获得有利议价的基础。医院管理业务收入来自于公司对公立医院进行带资托管所获得的托管费用。凤凰医疗通过管理和资本输出取得医院经营管理权，不涉及医院产权问题也在一定程度上避开了公立医院非营利性性质因而无法分派利润的难题。公司以整个集团利益最大化地方式运营医院，提高医院运营效率的同时也加强了对上游耗材、器械以及药品供应的掌控。虽然医院管理业务收入在公司总收入的占比相对较小，2014上半年仅为3.3%，但为公司打造医院网络提供了一个快速低成本的途径，也为其在时机成熟时收购目标医院奠定了基础。

凤凰医疗的成功有很多可圈可点的地方：

• 把握了国家医改的契机。 凤凰医疗在初期主要运用新建医院的方式，由于经营管理能力还在积累阶段，人才技术上又难以和公立医院抗衡，经营效果一般，同时投资回报期较长，公司后续逐渐退出了所有权。2000年后，凤凰医疗把握住了国家公立医院改革的契机，积极参与北京公立医院改革试点，通过托管、收购公立医院的方式快速打造医疗服务网络。

• 采取多种方式进入医疗市场并以医院集团为主导进行市场化经营。 公司定位为医疗管理和运营的集团化公司，以托管、收购公立医院相结合的方式在北京布局医院网络，由此避免产权，医院属性等难点。同时公司通过服务业务以及整个价值链服务的整合达到资源的协同作用，以集团利益最大化的方式来运营医院。

• 基于医院网络实现产业链上的拓展。 由于我国医院在医药产业链条中处于强势地位，公司得以将医药流通企业的部分利益内部化。

• 资本运营以整合资源。 公司在股份改造基础上实现资本上市，为后期整合行业、金融资源做大集团规模奠定了基础。

• 通过标准化的管理系统运营旗下医院并在集团内共享资源以实现协同效用。 如在各集团医院引入公司通用的管理程序，通过职业院长来把控日常运营，运用公司的资讯科技和管理系统来辅助管理等方式来快速复制管理模式和医院文化；通过在医院集团内部共享专家支持以达到技术知识的传播和复制并提升各医院诊疗质量。

2.6、案例分析：仁济医疗投资有限公司

上海仁济医疗集团于2003 年成立，是由上海交通大学附属仁济医院倡议成立，由仁济医院联合社会资本创办的从事医疗管理和运营的股份制有限责任公司。在十余年的时间里，集团通过投资、托管和新建的方式迅速扩张，现运营20多家二级和二级以上医院并取得了良好的业绩。如仁济2004年受浙江省苍南县政府委托管理的苍南县人民医院已由一家二级乙等医院跃升为三级乙等医院，业务收入从托管前的4500万元上升到5.2亿元；其托管的由江苏永鼎股份有限公司投资兴建的苏州永鼎医院在短短的一年内主要经营指标均较托管之前提高了50%以上。

上海仁济医疗迅速而又稳健的扩张得益于上海仁济医院强大的技术后盾和品牌优势、先进的医院管理体系、灵活的业务模式以及对医改政策较好的把握。

• 依托仁济医院的人才、技术和品牌优势带动集团医院。 上海仁济医院迄今已有170年历史，是一个学科门类齐全，集医疗、教学、科研为一体的综合性三级甲等医院，在民众中有很强的美誉度。仁济医疗正是依托上海仁济医院强大的人才、技术实力和品牌优势来打造医院网络。集团通过对仁济医院优势技术资源的整合，以多种形式向其投资托管的地方医院进行输出和复制。在专家的派遣上采取常驻、定期和临时会诊等多种方式，结合当地患者需求提供技术支持并采取专家带队的方式以促进技术在当地医院的分享和复制。集团尤为注重提高医疗人才的使用效率，以医生为中心来组织有效的医疗活动和整合资源，最大可能地发挥医生的效用。上海仁济医院的品牌是仁济医疗的另外一大优势。集团在技术输出的同时发挥品牌的辐射效用，带动整个集团医院的公众认知度。

• 运用专业和标准化的医院管理体系确保成员医院的内生性增长。 医院的运营复杂而自成体系，因此在纳入医疗集团后是否能够实现快速的增长取决于集团的管理能力。仁济医疗结合国内外医院管理的先进经验，研发和制定了医院专业和商业管理产品体系，将标准化的管理制度、医疗服务和临床流程切实运用于集团医院运营的日常实践中。集团采用2+1的管理理念：“1”是指“仁术济世”的医疗道德和评估体系。“2”是指在技术实践层面上，一方面强调对常见病、多发病治疗技术的规范化和精细化，打好基本功建立口碑；另一方面加强技术学习和进修，提升医疗服务能力。在夯实专业技术实力的同时，仁济基于各成员医院的实际情况，调整医疗服务项目组合，打造特色专科，以特色闻名。

• 采取灵活的业务模式实现快速扩张。 医院是资产和人才密集性投资，仁济医疗采取多种形式进入目标医院包括托管、收购、股权合作以及新建在长江三角洲和华东地区布局以打造医院集团。目标医院包括综合和专科医院，选择主要基于当地医疗市场供需状况、相对的竞争状况和医院资质。集团注重管理和托管模式的可操作性，根据各地医疗卫生体制现状、当地政府要求以及医院性质和运营状况来确定管理的形式和深度。

• 把握医改政策和时机。 在早期我国医疗市场开放程度相对较低的情况下主要采取托管模式进入医疗服务市场，在实现快速布局的同时积累经验探索符合我国国情和医改政策的管理和托管模式。随着医疗服务市场的开放，中央政策对社会办医的支持力度加强，各地方政策也相继落地，同时社会资本对医疗服务市场投资力度不断加大，仁济转而把重点放在新建医院，目标是在3到5年新建5-8家60000张床的医院。

健康服务

随着我国经济水平的提高，民众对于自身健康越发重视，医疗相关消费也开始突破“有病才医”的观念，呈现多层次、多样化的需求。同时，顺应医疗消费需求的转变，国务院于2013年11月印发《关于促进健康服务业发展的若干意见》，首次提出“健康服务业”的概念，指出健康服务业包括医疗服务、康复保健、健身养生等众多领域，并且明确今后一个时期的主要任务将是推进健康养老服务、中医医疗保健服务等多样化的健康服务。健康服务不同于医疗服务，后者以生病为前提，而前者则是基于医疗服务的前移和后延。“前移”可以涵盖健康咨询、家庭保健、中医保健等新兴服务而“后延”则可以包括术后康复、月子中心、老年人慢性病管理和康复护理等领域。相对于医疗服务，这些领域技术壁垒不高，启动资金要求较低，服务性强且是大型公立医院无暇顾及的，因而在政策支持下有望快速增长。其弊端在于大部分健康服务不在医保范围之内。随着我国商业保险的推进，这一难点有望的到缓解，市场会进一步扩大。

传统的服务提供者可以利用微信等网络平台，推进与健康服务消费者的距离，更好地发挥健康管理的数据管理优势，提升消费者体验并成功实现二次销售。

——吴苹，德勤中国生命科学与医疗行业，全国领导人

2.7、医院投资进入模式

医院投资主要有收购私立医院、托管和收购公立医院以及新建四种方式。下面我们就这几种模式的优劣势以及发展态势进行探讨。应该注意的是，这四种模式各有利弊，投资者应当结合自身实力和目标进行综合的考量。对于集团化运作的企业，可以考虑多元化的投资模式实现稳健扩张。

• 收购私立医院。 收购方一般通过资金、管理、技术或者品牌的输出来提高医院运营效率，培育期相对较短又可以保留原班医疗人才因而是目前比较常见的一种模式。不足之处在于被收购医院大多存在历史问题，在某些情况下无法完全贯彻投资方的运营理念和运营方式。另外，目前收购竞争激烈，大幅抬高了医院估值，也出现了一些医院所有者惜卖而投资方持观望态度的态势。

• 公立医院托管。 新医改以来，各地政府积极探索多元化办医，推进公立医院改制，而托管是实现医院所有权和经营权分离的有效途径。托管方通过改善公立医院的运营效率获取医院管理费和供应链相关利润。由于不涉及公立医院产权，不仅政治“风险”小，长远来看也可被当作将国有资本从部分医疗服务性领域中退出的过渡措施；另外，社会资本可以帮助处理医院不良债权问题，更新医院设备等硬件设施，缓解当地政府的财政压力，因此颇受欢迎。就托管方的角度来看，被托管医院已是医保定点医院，同时又有自己的医疗班底，相对于新建医院培育期短且风险小，因此公立医院托管是目前社会资本进入综合医疗另一比较常用的方式。2013年上市的凤凰医疗就为公立医院托管提供了一个较成熟的模式。当然，由于政府持谨慎态度，被托管的公立医院多为经营不善且医疗技术相对薄弱的医院，因此对托管方管理或者技术输出的能力有着较高的要求。同时，医院多要求保留原有机制，如职工身份不变，医院属性不变等，因此托管方在引入先进的管理方法和机制的同时也会遇到体制的天花板。另外，托管合同具有期限性，存在合同不续约，托管方有失去所托医院的风险。

• 收购公立医院（参与公立医院改制）。 由于公立医院在医生资源、公众认知度等多方面相对私立医院更有优势，因此是不错的收购选择，然而政府对于公立医院的产权改革持极为谨慎的态度且目前并未对社会资本如何参与公立医院改制有明确规定，因此推进极为缓慢。从投资者的角度来看，参与公立医院改制主要有四个难点。首先，公立医院财务体系不透明，因此在对医院的估值方面会有困难；其次，收购谈判往往要涉及多个政府部门且还需要获得医院管理层甚至是员工的支持，因此谈判周期长且谈判失败的风险高；其三，公立医院均为非营利性医院。按照国家相关法律规定，非营利性的医院利润只能用于医院内部投资，因此入资后如何对利润进行分配（对于上市公司如何将业绩体现在报表中）成为难点。如果采取非营利性医院转换为营利性医院的方式，医院会有两方面的风险。一是国家对非转营持既不鼓励也不反对的态度，因此政策还有不确定性，另外转换性质也意味着医院失去一些现有的福利如政策补助、税务优惠等，会降低医院的利润；其四，国家资本退出的医院多为经营不善，因此历史包袱重；同时投资者还要应对如何保障医生权益和社会地位以留住人才等问题，后期在经营上也会有困难。

• 新建医院。 相对于前三种模式，新建私立医院面临较长的审批和建设流程、投资额度大、盈利周期长且风险高，但是优势在于所建医院没有历史性问题，投资者对其有更强的控制力。在过去，由于政策向公立医院倾斜，民营医院在医保、人才等方面处于劣势，新建的私立综合医院增长较慢。随着政策支持力度的逐步增大，为民营医院创造一个更加公平的运营环境，社会资本会更多地采取这种模式进入综合医院。

相关报告主题：
一：医改政策对医疗服务市场格局的影响
二：民营医院和诊所发展现状及趋势
三：公立医院和社区医院发展状况
四：老龄化趋势严重