银行巨头与金融科技新贵间的博弈

未来不久的一波并购潮将会在华尔街造就一大批爱穿卡其裤的新贵。正如高盛银行的一则最新研究报告所预告，和零售业、旅游服务业、出版业等传统公司遭遇的洗牌一样，“华尔街公司将被新兴的金融科技公司（英文简称Fintech）抢走高达4.7万亿美元的营收以及4700亿美元的利润”。

而专家指出，资金雄厚的华尔街公司将会通过投资与收购，以对冲来自“以比特币和计算机生成投资策略服务为代表的金融科技公司”的巨大竞争，并期望与后者形成业态融合。

掌管着5000亿美元资产的安本资产管理公司（Aberdeen Asset Management）联合创始人兼CEO马丁·吉尔伯特表示，“我们不能自满地认定，仅仅因为资产管理业是一个受监管的产业，谷歌就不会涉足它……”今年1月，纽约证券交易所宣布对Coinbase公司进行战略投资，后者是一家主营比特币的电子钱包服务商。而另一批创新企业——包括众筹模式的数字化放贷平台（例如LendingClub）、电子支付系统（例如比特币）、和计算机生成投资策略服务商（例如Wealthfront）等，都是颇受瞩目的金融科技新贵。

当然，华尔街从不缺专业化的资本并购掮客。CB Insights就是一家专门为有兴趣的投资者寻找收购目标的咨询公司；该公司CEO阿南德·圣瓦尔认为，华尔街对金融科技初创企业的投资和收购潮“将于2016年年底之后大举上演”。阿南德·圣瓦尔表示：“目前，（华尔街）处在觉醒阶段，而那些拒绝采取行动的公司将会面临‘挨了千刀后终得而死’的巨大风险。”

难怪，就在今年4月，摩根大通CEO杰米·戴蒙即在给股东的信中警示道：“硅谷正在逼近”。戴蒙试图向股东保证，称摩根大通为此已经准备了2280亿美元来应对挑战。具体而言，公司细致地研究了包括P2P小贷金融科技平台的优势，并计划将自身的服务做到“与（金融科技）竞争对手一样的无缝化运营”，并且“在合理的时机”寻求与这些科技放贷平台的全面合作。此外，在新型支付科技领域，戴蒙坦承像摩根大通这样的大银行“的确有从比特币和贝宝为代表的新型公司学到一二的空间”。

前述高盛集团的研究报告也在一定程度上验证了摩根大通公司业已意识到的困境。报告称，仅以今年1月份的统计为例，62%的全美小微企业借贷款发生在新型金融平台，而只有21%产生于大型银行；以比特币为代表的新兴支付系统所带来的蚕食，将会使大型银行损失共计840亿美元；而在计算机生成投资策略服务领域，仅Wealthfront和Betterment两家新创公司就夺走了30亿美元资产组合的份额。

另据市场调研公司MarketResearch.com和Banking Reports联合出具的报告显示，在2014年，投资到金融科技公司的资产已达100亿美元，这个数字在今年将上涨到197亿美元，几近翻倍。而到2020年，进入金融科技业的总投入还将攀升至461亿美元，其中增长最快的领域为交投环节，包括货币和支付业务。

数字化支付业务初创企业Square由圣路易斯市的杰克·多西和吉米·麦凯维联合创始，该公司在过去的一年内共获4.9亿美元投资，创下业内融资额之最。而就在圣路易斯当地，一个名叫SixThirty的金融科技加速器在过去一年内两度对4家金融科技初创企业各投入10万美元，使其孵化公司数目达到了12家。到目前为止，已有一家实现退出：被孵化企业（Upside）于今年第一季度由芝加哥Envestnet公司收购。可以引以为傲的是，Upside——连同另两家被SixThirty投资的企业Wealth Access、miiCard一起——均位列“全球最具创新力的金融科技公司”前50名。

不要以为来自硅谷科技新贵的威胁仅仅在于商业模式的颠覆。一场针对华尔街高端人才的猎取战也早已打响。如果说，谷歌宣布任用摩根士丹利前首席财务官露丝·波拉特（其在摩根士丹利工作了28年之久！）的重磅消息早已世人皆知的话，那么，其他新闻——诸如Twitter公司2014年引入高盛集团前高管安东尼·诺托任命为首席财务官（后者在高盛任职期间即帮助Twitter公司于IPO中成功筹资21亿美元）、甚至连Facebook首席财务官大卫·维勒之前也是一个华尔街的银行家（在2010年其出任游戏公司Zynga首席财务官，之后在2014年加入Facebook）等都绝非孤案。

如何逃开“千刀而死”的悲剧命运呢？麦肯锡公司的一份研究报告向传统银行业支了一些招。麦肯锡伦敦办公室合伙人Tunde Olanrewaju在首发于英国《金融时报》的这份报告中阐述道，传统银行业在数字时代如何立于不败，关键并不在于重新思考科技本身，而更需对整个组织机构模式的再审视：尤其是关乎技能、架构、激励和绩效管理等维度。

该报告进一步指出，银行巨头们（在科技金融时代）首先需要确立正确的架构和激励机制。一些欧洲的老牌银行现如今通过任命数字化事业部高管来对业务盈亏担责；另外一些机构则运用卓越中心（Center-of-Excellence）模式来发展先导性产品供其他部门镜鉴；无论采用哪种架构模型，核心是将激励与协作行动的方向一致化。

第二，注重对商业结果的关注，而非数字活动本身。通常情况下，银行热衷于跟踪数字活动本身的测量工具（如：APP下载量、登入频率等）来“证明”其数字化转型的成功；然而，这些数据无法完全等同于商业价值——相反地，银行必须以寻求价值成果作为诉求，例如提升效率，每个服务单位的成本控制，潜在客户转化率等，然后再将这些目标与金融科技投入结合起来，这样才能将行动与目标正确地塑形。

第三，构建并实施科技金融时代“人力”资本的愿景。需要考虑员工如何分配与管理其工作时间、如何“与新科技共舞”；在此基础上，再具体落实在科技化业务中他们所需的新技能。而管理者不能指望仅从其他数字化行业“挖角”过来就能改变整个银行机构，因为科技化金融将是整个机构管理能力的体现、而非仅止于工具。