刘强东最后一博：豪赌产业链，再造亚马逊 | 钛媒体tmtpost—把脉科技资本论

钛媒体研究员详解刘强东此轮融资背后的危机与布局。这可能是京东上市前的最后一轮融资，只是面对其公司内部草草的管理执行和毁誉参半的营销，刘强东更需要的是一个强有力的、像库克一样牛逼的管理人才

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     【编者按】京东商城再次获投至少3亿美元的d轮融资，可能是其上市前的最后一轮融资。刘强东强势掌舵下的京东，拥有清晰的商业模式和远大的布局；但也有潦草的执行和毁誉参半的营销，这让其前途始终充满了不确定性。

如何能在高速抢滩登陆的同时，修复自身的缺陷，是刘强东必须要完成的功课。在这方面，刘强东需要一个强有力的、像库克一样牛逼的管理人才，来实现他的野心。

钛媒体此前就京东的此次融资报道了《京东估值之谜》，指出此次融资很可能是京东上市前的最后一次融资。也正因为此，其背后也有着更复杂的交易棋局。

    11月14日腾讯科技消息称，dst新闻发言人证实，京东上一轮融资的估值为60亿美元，而并非外界传言的100亿。那相比京东商城新一轮融资而言，京东估值72.5亿美元并不算低，且有了近20%的上涨。

钛媒体研究员持续关注京东的发展，为此剖析了京东在此轮融资背后的种种盘算以及难以突破的困局。

     【武为峰/钛媒研究员】2012年11月13日消息，京东商城证实，已于近日完成d轮融资，在此轮融资中其估值为72.5亿美元。

在电商市场快速扩张、但电商企业遭遇寒冬的时候，京东手握巨额资金，有能力把价格战进行到底。

首先，这个市场足够大，拼的就是抢占未来市场的能力，让我们先看一组数据：

2012年11月12日，中国咨询机构易观智库发布数据称，2012年第三季度中国b2c市场交易规模达到1296亿元，环比增长31%，同比增长109%。

在1296亿元的第三季度b2c市场交易中，天猫商城占比45.1%，凭借淘宝体系的优势依然领先于竞争对手，且相对上季度份额依然在上升；京东商城紧随其后，占比17.4%，环比份额也有所上升，市场集中度进一步提高。

艾瑞咨询集团研究院院长曹军波预计，2012年我国电商市场交易规模将会达到1.2万亿元，b2c的增速仍会超过100%，c2c的增速则会降到20%以下。

奥维咨询（avc）高级顾问、合伙人顾家平认为，2015年b2c，c2c将分别突破2万亿，2.4万亿的规模。

根据国家制定的《电子商务“十二五”发展规划》2015年中国电子商务交易额将翻两番，突破18万亿元。

这样一个高速增长的市场正迎来春天，正处在爆发期的前夜。京东此举有助于巩固其市场地位，使其长期构筑的“亚马逊模式”得以完工。

京东一直将自己比作中国的亚马逊，它在市场策略上，确实偏重亚马逊模式：想通了其商业模式，并且有勇气长期烧钱，即使资金储备不足也仍旧按照长远模式烧钱，有魄力进行远大布局。但和亚马逊不同的是，它也有亚马逊没有的致命缺陷：潦草的执行和毁誉参半的营销。混合了二者气质的京东商城，就像出身草莽的英雄，成功和失败的可能性都清楚的写在它的身上——就像刘强东签过的对赌协议，走在钢丝上，浴血之后，成败都不稀奇。

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京东的野心：再造亚马逊

 亚马逊成功的关键不在于烧钱，而是烧钱的同时建立了自己的核心竞争力，“低价只是表面现象，而最关键的是创造低价的能力”。

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此前，钛媒体曾经分析，电商进入洗牌之战，仅有少数电商能够活下去。京东无疑希望自己能成为其中之一，并用强大的资金后盾挤垮对手。

一年前，刘强东称，京东商城营业利润是正的，做到盈利非难事，亏损乃是由于在物流仓储等后台设施的大量投资(此大笔投资主要应计入资产负债表，而不是利润表)。此前，京东所效仿的亚马逊也曾连亏8年才实现盈利。

亚马逊在2002年盈利之前，它用了5年时间，将物流执行成本从总成本的20%降到了10%以下。之后，该项费用一直保持在8%-10%之间。同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。

为了进一步跟上订单规模增长，亚马逊最近两年物流投入再次升级，2010年物流中心租赁面积达2610万平方英尺，同比增48%。截至2011年年底总面积达4405万平方英尺。仅2011年对此投入就超过46亿美元。

2011年，亚马逊利润率下滑2.3个百分点，部分源于这些物流中心的庞大开支。

“他们之所以扩建物流中心，是因为他们意识到，迅速、可控的产品交付是他们业务的重要发展动力。”美国投资公司bgc partners分析师科林·吉利斯(colin gillis)说。

使用亚马逊仓库和配送服务的第三方商家也推动了该公司的扩张。外部零售商出售的商品数量上一季度增长65%，约占总配送量的36%，一年前仅为30%。亚马逊还为那些不通过其网站出售商品的零售商提供物流服务。

亚马逊的市值达到875亿美元，如此庞大的规模使之在与物流公司谈判时可以拿到更低的费率，从而为买卖双方节约成本。

亚马逊成功的关键不在于烧钱，而是烧钱的同时建立了自己的核心竞争力，“低价只是表面现象，而最关键的是创造低价的能力”。

京东显然也参悟了其中的玄机。电子商务的核心并不是价格战。电子商务的核心是服务。由于商品的成本价是固定的，要能在电子商务市场生存，精细化的供应链管理（包括信息系统下的运营效率和成本控制）是制胜的关键武器，它将是优质服务的核心体验之一，更是电商盈利的制胜武器。

换言之，未来的电子商务没有秘密，从厂家到客户中间的成本区别，就在于供应链管理。唯一的不同就在于价格和服务——价格唯一的区别在于供应链的成本，而服务体验很大一部分来自于快递的效率和质量。

今年7月，刘强东接受媒体采访时再次阐述，其物流系统的巨大作用：从2009年到2011年，京东商城的物流成本整体下降30%多，平均每单不超过20元。“现在还在降，”刘强东说，“还没到最优化，我们的亚洲1号（上海物流中心）建成后，最高目标是每单快递成本不超过15块钱。那时候，京东比任何公司至少低10块钱以上。”

“10年之后，”刘强东说，“京东还是做这三件事情，前端是用户体验，后端是成本和效率。我们的商业信念是，当我们成本比别人低、效率比别人高、体验比别人好的时候，这家公司是有价值的。”

“有价值的公司是不可能不赢利的，”刘强东说，“如果想要赢利，放慢一点儿增长速度就可以了。”他的解释是，由于每个月都在增长，京东的配送、客服、仓储都需要提前三个月的准备，致使员工冗余20%到27%，库房冗余30%到40%。“月复合增长率8%的公司是很可怕的，我们不是只为今天的。如果我每年的增长速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”

“大家从2007年就开始说我们资金难以为继，烧投资人的钱，现在还在说。我们不需要别人知道我们的物流体系多么庞大，管理多么精细，我们做了什么，客户感觉到就可以了。我们并不是外界认为的，没有任何技术含量、没有任何运营管理能力，只靠烧钱。”

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仓储、物流、支付，巨资打通产业链

倘若京东的供应链达到甚至超越其前辈亚马逊的水平——如刘强东所说，比其他物流平均低十块钱——它甚至可以获得其他电商的仓储和物流订单，无论是获得平台的商业客户还是获得用户，都轻而易举。

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从前面的论述来看，京东的商业模式清晰可见，不仅没有错，甚至可能比之前的公众想象还要更好些。

为此，必须打造最高效快捷的物流体系，要投入巨大的资金，京东对此自建快递公司，成为最肯下物流血本的电商。此轮融资的钱用来做什么？必然是要打造其更完美的产业链。

公开数据显示，京东将在两年内建成6个“亚洲一号”仓库，每个投入在10亿元左右，今年就需要投入30亿元；此外京东还将自建300多辆卡车组成的干线物流；并将在今年扩招2.5万名员工。

刘强东说过，“物流是拼运营的，有大量细化管理，不是单靠哪一招制胜，几十个环节都要做到极致。”京东商品入库（包括进入配送站）之前均使用塑料周转箱，物流损失率大大低于行业平均水平(1.1%)。“再比如胶带的使用，别人用1道我们用0.5道，经过测试，没有问题。塑料袋怎么用，包装箱怎么用，司机怎么样到站里最快，拿到货怎么分配给配送员，配送员怎么拣选最快路径（比如避开红绿灯多、堵车的路段，不要经过步行街，尽量不要左转弯），他背包里货物的摆放次序，这里面有大量的知识。很多人认为物流是没有技术的，就是体力活儿，其实它是技术性非常强的。这套管理体系很复杂，门槛很高，给你1000亿你也不能一夜之间建立起一个顺丰，京东也一样。”

“核心的商业逻辑并不是仅仅是低价，要做的是成本最低。如果我比你便宜5个点，我希望永远比你低5个点，但如何实现呢？并不是像外面说的烧钱，而是通过物流投资、信息系统投资，不断降低我们的成本，永远保持低价优势。价格比你低，净利润与你还是一样，因为我成本下降了。”

如前文所述，电子商务的核心竞争力均聚焦于电商的供应链管理上。倘若京东的供应链达到甚至超越其前辈亚马逊的水平——如刘强东所说，比其他物流平均低十块钱——它甚至可以获得其他电商的仓储和物流订单，无论是获得平台的商业客户还是获得用户，都轻而易举。

现在刘强东逆市投资仓储物流，有可能成为最明智的投资。其成本将会被未来的规模化（京东保持了每年超过100%的销售额增长）所摊薄，降低后的成本有望提升利润率。而且这种基础设施投资具有先发优势，一旦京东完成了产业链的闭环，其他竞争企业再大规模投资就相对比较困难，这也是另一种生态系统建设。

为了打造完整的产业链条，京东在造仓储、建物流之外，还在一个月前收购了网银在线。按照京东对外公开的用户量推算，使用第三方支付完成付费的潜在用户已经接近3000万。京东如不自主控制支付工具，单是在支付费率方面，今年就要为第三方支付贡献近亿元。此前刘强东曾公开指出，支付宝费率过高，是快钱的4倍之多，让京东多付出五六百万元的开销。

刘强东看到了机会，并且敢于拿出全部身家赌远大的未来。即便在大家都不看好，缺乏盈利模式的情况下，仍旧大手笔投资基础设施建设——而不是效仿其他电商压缩成本赚快钱。

不断扩张的市场中，只要能确保活到最后，就要极力进行扩张。而且基础设施的投入越强大，其核心竞争力就越大，未来的成本也就越低。刘强东显然就是以如此的方式在赌市场给京东活下去的机会。2007年，他第一次融资就签订了对赌协议，他赢了；据说，在上一轮融资时，他也签订了对赌协议，赌2013年能成功上市。而且对赌的所有赌注，都是在赌这一模式能够成功。成功了他将复制亚马逊的传奇，甚至连天猫淘宝也会忌惮三分。

如果没有商业模式，价格战最后的结果就是死路一条。如果找到了商业模式，那么价格战就可以协助清理市场，有助于实现商业模式。 京东抓住了电商的本质和命脉，但它能做到吗？

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致命危机

现在的糟糕服务和粗暴事件营销却可能提前葬送未来的一切努力。亚马逊之前做得最好的webvan之衰亡已是前车之鉴。

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但是，这一看似完美的梦想，却存在着执行上的致命变数。

京东远大的战略面前，有最潦草的执行。其粗放式管理将随时影响到其长期的发展。这一点，垂直电商红孩子就是前车之鉴。（参见此前钛媒体报道《【还原】生而不养的“红孩子”》）

红孩子有非常好的母婴社区+垂直电商的概念，而且很快就成为业界翘楚。但其粗放的管理导致其错失发展机会，内斗不断又让原本的市场不断萎缩，最终委身下嫁苏宁。

京东因为刘强东拥有绝对控制权，不存在内斗。但其管理粗放也为人所诟病，并且让京东随时命悬一线，随时处于走钢丝的过程中。

刘强东对远景看得很清楚，但对近期的问题则缺乏洞察。比如，京东此前以货到付款为主，刘强东为此忽视支付领域的布局。他曾以为货到付款的比例从70%降到50%要等到2015年，但这一趋势早已达到。直到今年10月底，他才刚刚完成对支付公司的收购。

潦草的执行还体现在管理上。京东上个月底上线了英文站，英文网站的很多商品类目下根本不是英文，而其所谓40万种的商品，据媒体称，也言过其实。

此外，京东服务渐渐变得简单粗暴，负面评价随处可见。从“双十一”前阿芙精油宣布因硬逼商家参与促销，将正式从京东撤店，到消费者买书付款后订单消失，京东的优质供应链体系已经被其粗暴的服务所抵消。对此，钛媒体编辑也有亲身经历——钛媒体曾经在京东购买物品，事后因客观原因要求调换或退货，屡次协商未果。

电商的本质就是服务，所有的框架都是为了服务，服务变差，可能让其远大布局都落了空。

因为远大的布局就是为了打造优质的服务，赢得未来；但现在的糟糕服务却可能提前葬送未来的一切努力。亚马逊之前做得最好的webvan就是因此落败。

webvan获得的投资也远远超过亚马逊。1999年时，webvan获得了红杉资本、软银、高盛、雅虎、benchmark共计1.2亿美元的投资。webvan也建立了自己的物流系统。

而在2000年互联网泡沫破灭的时候，当外界哀鸿一片的的时候，手握充裕资金的webvan却因为盲目扩张而走上了毁灭之路。

更糟糕的还有，京东毁誉参半的营销活动。 京东采取了事件营销的方式来推动其运营活动，并且在这方面疏于管理。导致其美誉度和可信度直线下降。

例如，在其透露业绩时，常常信口开河刘强东对新闻媒体透露，2011年业绩收入有望超过280亿元；又对第三方信息机构透露数字说起业绩达到309亿元。结果在今年5月的分析师见面会上，实际的数字为212亿元。实际上，京东对市场上各种被误导的数字如融资规模、融资金额、京东自身估值等被夸大的数据等都保持沉默，甚至有意引导。

在营销上更是如此。无论是微博上的“西红柿”事件，还是所谓的“零毛利”、所谓的“低于所有电商”、抑或是招募“5000个情报员”、再或者是“投入5亿和10亿打价格战”，事后都被证明言不符实。此举在事前或许赚足了眼球，但事后这些“眼球”全部给了差评。此举严重的摧毁了京东多年建立起来的信誉度和美誉度。

针对毁誉参半的京东营销，当当网在今年8月，发布了《十问刘强东》，质疑其炒作和欺诈。

此外，京东在移动市场仍未发力。根据中国电子商务研究中心统计，2012年上半年中国移动电子商务市场交易规模即达到了183.1亿，其中第二季度的交易额就已经超过了2011年，全年移动电子商务交易额，预计2012年全年中国移动电子商务市场，交易规模能突破482.7亿元，到2015年，中国移动购物市场规模有望超过2500亿元。

目前这一市场仍旧是阿里系一家独大，而腾讯通过微信已经占据了移动的入口，其正在发力做“微团购”，未来潜力巨大。如果说pc端消费者对价格敏感，京东仍有机会的话，那么移动端如果不能成为用户购物的入口，将会对其前景产生重大的影响——没有移动就可能失去未来。

刘强东曾经说，京东曾经存在崩溃的可能性，并说京东最大的风险就是企业文化被稀释的风险。现在看，这些风险仍旧存在，甚至已经放大了。如果说起战略可以保证长远发展，那么其现实很可能让战略毁于一旦。

刘强东现在真正需要的是，一个能够强力执行其战略的管理者，一个库克式的助手。将其战略不走样的执行好，否则即便建成了最发达的仓储物流系统，也可能因为管理和服务问题而发挥不了其应有的作用。

京东此次再获资金补给，无疑是利好消息。但浴血之后，是“死在明天晚上”，还是能看得到“后天的太阳”，全在刘强东，这个驾驭者手中。

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