卫翰思的离职或许并不是偶然，执掌爱立信六年间的“三宗罪”

钛媒体 • 8年前扫码分享

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7月25日，通信业巨头爱立信公司董事会宣布，卫翰思（Hans Vestberg）卸任公司总裁兼CEO和董事会成员职务，且立即生效。爱立信公司董事会在任命原CFO扬·弗里克哈默代理CEO一职的同时也宣布开始物色新的CEO人选。

卫翰思遭董事会解职卸任CEO在通信行业内引起了不小的震动。

一是事发突然，不久前的4月份卫翰思刚刚主导完成了一系列的组织和结构调整，将业务重组为“5+1”结构并对高管团队进行了大幅度调整，新的全球领导团队在7月1日就任现职不足一个月时间其领头人就被撤换，显然不是深思熟虑的结果。

二是时机微妙，7月19日爱立信公布了糟糕的二季度财报后引起市场上有关思科将收购爱立信的传闻，7月22日卫翰思刚刚公开声明表示爱立信与思科的全面合并“完全不可能”后的第三天即遭解职，时间上的巧合不能不引发遐想。

因此，笔者认为卫翰思遭董事会解职卸任CEO对于爱立信公司而言或许并不仅仅是一次人事变更那么简单，其背后的原因与后续的发展非常值得深入分析与研究。

从财报数据来看卫翰思执掌爱立信6年间的经营业绩

卫翰思于2010年1月1日正式就任爱立信CEO，到2016年为止共发布过6次年报，从这6份年报披露的公司财务数据来看，在卫翰思执掌爱立信的6年多时间里，其创造的业绩实在是差强人意：销售收入在6年间仅增长了20%，且始终在2000亿到2500亿瑞典克朗（约300亿美元）间徘徊，而运营利润率则一直低于10%。

卫翰思的离职或许并不是偶然，执掌爱立信六年间的“三宗罪”

虽然卫翰思在为其业绩做解释的时候总是强调全球经济形势下行及运营商市场疲软的客观原因，但反观其在电信领域最主要的竞争对手华为，同样市场环境下公司销售收入却在六年间从1825亿增长到3950亿人民币（约608亿美元），营收规模壮大了近1.2倍，且运营利润率始终保持在12%左右。

更为重要的是在两者业务重合的运营商业务领域，全球最大通信设备制造商的称号也在2014年实现了易主，爱立信第一次被华为超越，并在第二年被拉开了50多亿美元的差距。

即使与其欧洲近邻诺基亚相比，爱立信虽然在收入规模上还持续保持着优势，但一直转型求变的诺基亚在2014年和2015年连续取得了行业最高的经营利润率（13%），并且诺基亚在2015年底完成对阿尔卡特-朗讯的并购整合之后，其销售收入规模也达到了300亿美元的量级并随时可能超越爱立信。

因此，在爱立信公布2016年第二季度收入同比下降11%、运营利润率仅实现5.1%的糟糕季报之后，就传出了爱立信两大主要股东希望撤换卫翰思的消息，也足可证明董事会已经对卫翰思的执政业绩失去了耐心，对其领导能力失去了信心。

卫翰思执掌爱立信六年间的三大战略失误

其一，以不变应万变的守成者心态。

纵观卫翰思自2010年上台后数年间后为爱立信制定的发展战略，虽然每年均略有调整，但基于全球市场份额规模围绕着运营商基础设施建设需求做大网络业务、服务业务和支撑方案业务是其不变的重点和主线。

诚然爱立信自2G时代开始就占据着通信设备制造行业领头羊的王座，以30~40%的市场份额和稳固的客户关系为基础引领着行业发展方向和网络技术演进，但市场整体规模受制于运营商总体投资支出水平是包括爱立信在内的整个通信设备制造行业最大的发展瓶颈。

因此，凭借低成本策略异军突起在全球范围内抢夺市场份额的华为，在获得长足发展并触及增长瓶颈后，转而开始在消费者业务和企业业务的新领域发力，来通过外延式扩张实现持续增长；而规模较小的诺基亚也通过一次又一次的横向并购同类企业来丰富端到端的产品组合供给、扩大客户基础以实现自身实力的增强和业务规模的跨越式增长。

反观一直以行业老大自居的爱立信却鲜有大动作，仍然固守着运营商基础网络和服务这种熟了的一亩三分地勤勉刨食，其业务收入规模自然也就陷入了稳健有余而突破不足的滞长状态。

其二，转型方向判断失误。

卫翰思执掌爱立信期间当然也在谋求转型，但因为难以摆脱其市场规模足够大的优势诱惑，爱立信的转型也大多局限于在其既有业务范围内做进一步的深耕，如在服务领域向管理服务转型、在网络业务上向软件和支撑系统转型等。

从其投入力度较大的向管理服务转型的结果来看，爱立信或许从一开始就存在着方向性的错误。在网络技术升级换代的空档期，运营商的固定资产投资下降，通信设备商的设备销售业务自然就会放缓，因此为了拓展新的业务增长点，爱立信瞄准运营商客户的运营成本支出率先开展了网络代维服务，即将原来由运营商自有人员进行的网络维护工作转包给作为设备和服务供应商的爱立信来承担。

运营商通过将大量的网络运维人员转移给爱立信实现减员增效和成本节约，而爱立信则获得运营商支付的代维费用来创造更多的销售收入。

在2015年的年报中，爱立信公布在大约100各国家为10亿用户规模的网络提供着代维服务，成绩骄人但代价却是爱立信为此维持着66,000名专家级别的服务队伍，占其公司员工总数的57%左右，而公司的研发工程师却只有23,700人占比仅为20%。

与此形成对比的是其竞争对手华为的研发人员为45,000人，占公司总人数的45%。从这个角度也可以理解爱立信为什么在3G向4G的技术转型期会被华为从销售收入到市场表现全面超越：从运营商接收的庞大的运维人员队伍不仅加重了爱立信的人力成本负担，也挤占了其在技术研发上的投入水平，并进而导致其丧失了技术领先者的地位。

更为不值的是代维业务的开展以为运营商客户节约成本为目的，所以业务本身的利润水平非常低，这也从整体上也大大拉低了爱立信服务业务的盈利能力，在2015年爱立信全球服务业务收入占到公司整体收入的44%，但经营利润率却只有8%，竟然低于其以设备销售为主的网络业务。

再看被卫翰思视为重点突破方向的包括网管（OSS）、业务支撑系统（BSS）、电视和媒体业务在内的支撑方案部门，虽然动作频频并不惜重金进行了一系列的收购，但反映在财报数据上，其业务体量占比却始终保持在6%左右，难以承担起支撑公司未来发展方向的重任。

其三，股东至上的短期行为。

如果说卫翰思执政爱立信期间有做得让股东满意的事，逐年提高的股东分红无疑是最大的亮点。从2015年财报披露的数据来看，从2011年到2015年间爱立信每股现金分红始终保持着10%左右的增幅，五年间涨幅达到了48%，更多的现金分红无疑会受到投资市场的欢迎，这也是爱立信在股票市场上股价表现较为稳定的原因之一。

但是对照5年间爱立信现金存量的变化来看，则呈现了完全相反的逐年递减的态势，五年间现金存量减少了53%。也就是说在卫翰思执政的这几年，公司的销售收入和经营利润停步不前，但针对股东的现金分红却在逐年增加，导致公司的现金存量大幅减少，并最终影响到公司针对未来发展和业务转型的投资支出受到压缩。

以2015年财报披露的数据为例，当年爱立信现金流量表内，用于股东分红的现金支出是113亿瑞典克朗，而用于资产、厂房和设备等投资的现金支出仅为80亿瑞典克朗。

卫翰思的离职或许并不是偶然，执掌爱立信六年间的“三宗罪”

2014年11月，卫翰思宣布推进一项降本增效计划，通过在供应链、研发、销售费用等方面的开支压缩以期到2017年实现90亿瑞典克朗的资金节省，作为该计划的一部分，卫翰思在2016年二季报的发布会上还宣布爱立信将进一步减少在IP领域的研发投资。

一方面公司给予股东的分红逐年递加，另一方面却在不断地减少研发投资、压缩费用支出并扩大裁员规模，公司这些矛盾的做法在爱立信公司内部引起很大的反响，并影响到了员工的士气与信心。

当然，股东分红计划的最终决策者是董事会，但卫翰思作为董事会成员和公司的CEO应当有机会按照公司的长期发展战略提出自己的现金支配方案和投资计划，并动用自己的影响力来获得董事会的支持，然而从结果来看卫翰思更多地表现出屈服的一面。

例如在2015年，当诺基亚宣布并购阿尔卡特-朗讯对爱立信的规模优势形成挑战时，市场上提出了爱立信收购Juniper的反制方案，但最终卫翰思却选择了与思科进行合作这一最省钱的方法，导致的结果就是爱立信成为了思科IP产品的代理，而把自家的IP研发与生产列入了裁撤计划。短期内爱立信可能会获得销售收入的增长但长期而言公司在IP领域的核心竞争力却被毁于一旦，更何况IP和Cloud在2014年还是卫翰思所制定的网络社会战略中最为重点投资领域之一。

因此，身为公司CEO的卫翰思无法提出一项能为董事会所接受的长期发展计划来终止董事会为取悦股东而逐年提升现金分红的短期行为，或许正是其战略决策能力不足和领导力欠缺的结果。

所以，对于卫翰思领导爱立信七年间的表现，爱立信董事长雷夫·约翰森（Leif Johansson）更多的强调“卫翰思率领公司与全球主要客户建立了牢固的客户关系”，言外之意卫翰思更像一个精力充沛的Big Sales，而不是一个称职的CEO，所以才导致在“当前公司加快战略实施的大背景下，董事会决定是时候选拔一个新的领导者，带领爱立信下一阶段的发展。”