科技猎走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路还能否“安稳踏出”？
走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路还能否“安稳踏出”？
安踏不想做中国的耐克，更难成为世界的安踏。
走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路还能否“安稳踏出”？
文 | 互联网江湖
无论是行业的成长性，还是消费者的忠诚度来看，运动品牌都具有很大的潜力，可以说是鞋服领域的“耀眼明珠”。
如今运动潮流时尚也开始进入主流文化，越来越多的人群逐渐接受运动潮流文化并成为其中的消费者，像国产运动品牌中也出现了李宁、安踏等新星，还有最近因捐赠物资突然爆火的鸿星尔克，他们甚至成为了国潮崛起的象征，那么运动品牌的生意真的那么好做吗？
今年7月，安踏发布了未来五年的战略目标，以及旨在24个月内实现快速增长的“赢领计划”，正好可以借安踏来一探究竟。
安踏是否抛弃了“安踏”？
从安踏的现状来看，发展的可以说顺风顺水。据安踏2020年财报数据显示，安踏全年总收益为355.1亿元，同比上升4.7%；毛利率同比上升3.2个百分点至58.2%。不断利好的消息也推高了安踏的股价，甚至一度超过阿迪达斯。
在安踏举办的战略目标发布会上，安踏表示，未来5年，实现流水年复合增长18-25%，包括，线上业务年复合增长30%以上，2025年占比达到40%，线下业务购物中心门店数量实现翻倍，最终总体市场份额增加3到5个百分点。
如果按照这个战略进度，到2025年安踏的市场规模将超过目前的NIKE，堪比“大跃进”，它真的能成功吗？
如果拨开表象深入来看，安踏似乎仍然暗含隐忧。研究快消品离不开对市场的洞察，尤其是国内消费大环境的变化。如果从市场演变来看，我国市场大致经历了三个阶段：
第一个阶段是对耐用及必选消费品的满足。
比如必备的电器家具，用来满足基本的家庭居住和生活需求。
第二个阶段是高品质消费品的普及。
这类消费品品质更优以至于逐渐品牌化，拥有一定的品牌附加值，对消费者来说意味着生活体验更好。
第三个阶段就是如今我们正经历的消费升级、品类升级的阶段。
这背后是消费需求更剧烈的变化以及供应链发展成熟，同时给品牌们带来了更多的机会，以及更高的品牌溢价。
对于前两个阶段来说，消费者考虑的核心是商品的性价比，大家追求的通常都是“好用又不贵，又有品牌”；而消费升级的第三阶段，“性价比”不再是市场最核心的需求，品牌价值与精神体验占据上风。
如果对比安踏，安踏主品牌定位于大众市场，在消费者心中难以树立起“高大上”形象，它对于自身品牌的理解似乎仍然被困于第二个阶段，原因或许在十几年前就已埋下伏笔。
2008年奥运推高了运动市场热情，各大运动品牌对市场判断过于乐观而盲目扩张，结果造成大量库存积压并爆发危机，为了应对危机也各自走上了不同的道路。
其中安踏走上的是大众性价比路线，瞄准国内三四线城市市场下沉，并积极布局电商业务，通过电商渠道清理库存。
这本质上是一种头痛医头，脚痛医脚的策略，“治标”的同时可能带来长期的后患。比如，或许会让安踏在消费者心中和“low”、“土味”联系在一起。
《哈佛商学院最受欢迎的营销课》的作者扬米•穆恩曾通过教学期间的研究发现：大多数企业面对危机时的做法是集中改善自己的弱点，以便让自己快速走出危机。
安踏策略相同，在当时确实为安踏清理库存取得了很好的效果，但也为安踏未来发展挖了个大坑，最终的结果或许会让品牌走向平庸化。
与之相对应的是差异化策略，是一种反其道而行之的做法。它不是把每一个环节做到及格，而是回避自己的劣势，集中力量加强自己的优势把强项发挥到最大。
比如当时的李宁，同样面临库存危机，但在国货中拥有一定的品牌势能，于是坚持高端化路线。
当然，这在当时并不被消费者所理解，因此，李宁迎来了亏损的几年，如今才逐渐恢复元气。
不过从另一个角度，品牌价值来看，安踏就很难超过李宁了，这可以从品牌热度方面发现一丝端倪。从百度指数来看，李宁始终压安踏一头。
“品牌盲盒”拆上瘾，安踏能开出下一个“FILA”吗？
同时，安踏为了应对危机，在主品牌下沉之外，对“洋品牌”产生了浓厚兴趣，典型的就是FILA。
在2009年从百丽手中购入了FILA大中华区业务后，安踏将FILA运营到体量超过主品牌。在2020年财报中，来自FILA的营收占比达到49.14%，安踏主品牌的营收占比仅为44.3%，FILA高达69.3%的毛利率更是远超安踏主品牌。
在FILA运营成功之后，安踏走上了“剁手”的道路，开始频繁收购或合资经营的方式把国外知名品牌引入中国。在2016年跟DESCENTE建立合资公司，2017年与KOLON建立合资公司，收购SPRANDI和KINGKOW。2018年则是大手笔拿下AMER SPORTS，其旗下包括ARC'TERYX（始祖鸟）、SALOMON（萨洛蒙）、WILSON（威尔逊）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌。
但是从业绩来看效果并不理想，就像不是所有牛奶都叫特仑苏一样，也并不是所有品牌都能像FILA一样给安踏带来丰厚回报。
在2019年，安踏除了主品牌和FILA，旗下剩余品牌营收仅占5.04%，并且净利润为负，亏损金额超过5千万。在2020年，安踏重要合营公司AS Holding净亏损约11.4亿元，其他全面亏损5.54亿元，全面亏损总额16.94亿元。
从安踏的动作来看，它对于主品牌的高端化似乎不抱有太大希望，而是借希望于收购“洋品牌”实现高端，但安踏却低估了其中的风险。
这本质上就像是一个个“品牌盲盒”，安踏第一次就开出了“隐藏款”的FILA，之后似乎“品牌盲盒”拆上瘾，但是却很难开出下一个“FILA”。对普通人来说，开盲盒可能只是陶冶下情操，对安踏来说，却像是拿身家在赌博。
长江商学院的校训是：取势、明道、优术。“势”已经超出商业、经济范畴，是大的发展趋势；“道”是方法论、原则性的东西；“术”是将智慧转化为具体的方法。
“势”不可逆，从“势”的层面分析，体育运动领域有两种大势：一种是运动品牌已经突破产品的局限，精神价值远超产品价值，对于消费者来说正成为一种精神层面的享受，凡勃伦效应可以说是其中的深刻体现。
凡勃伦效应，即消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。商品价格定得越高，越能受到消费者的青睐，反而越愿意购买。消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。
另一种则是国潮崛起的大势所趋。
标志性事件是新疆棉事件中李宁品牌的炒鞋热爆发。
一方面，国货的品质、质量都已经逐渐追赶上国际大牌。另一方面，在文化自信环境下成长起来的Z时代已经成为消费主力，他们发现，外国的月亮也不是那么圆，洋品牌开始袪魅。
从某种意义上来讲，"国潮"以品牌为载体，像一道巨浪从消费者席卷向产业，是对中国文化的一种自然回归和凸显的流行现象。
对比安踏的策略，似乎对于两种“势”都没有深刻的把握。一方面，主品牌的大众化性价比策略并没有超越产品的局限，难以成为消费者心中精神象征。
另一方面，安踏成为了“洋品牌”的狂热粉丝，主品牌则走向了低售价高业绩的另一条道路，并没有在国潮崛起中占据太多优势。这就像是披着“国潮”的外衣，嵌入的却是“洋品牌”的内核。
所谓“势”，只有“取”或“不取”之分，取或者不取，它就势不可挡地在那里。
安踏不想做中国的耐克，更难成为世界的安踏
创始人丁世忠曾表示过，“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。其中含义直指“国际化”三字，但如今来看，安踏似乎很难靠洋品牌踏出国界。
拿安踏比较成功的FILA来说，其国际化本质上属于“输入型国际化”。
因为它仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营和使用权，安踏没有权限将FILA打造成一个全球性品牌，无法通过FILA做到国际化进军，也无法去和耐克、阿迪达斯在全球竞争。
这种国际化对于主品牌来说也并没有太大帮助，很多消费者甚至不知道FILA是安踏旗下品牌，主品牌跟不上集团发展的疲态也会越来越严重。
在线下门店数量上，安踏品牌店处在逐步缩减的状态。2018年、2019年和2020年，安踏品牌店分别为10057家、10516家和9922家；在线上安踏淘宝店铺，销量最高的大部分是几十元的T恤短裤，前十款产品中的运动鞋甚至没有超过三百元的。
当然，安踏也并非无所作为，从安踏发布的战略看大致有两个重点方向：
- 一个是在产品上加大研发投入，增强产品科技价值；
- 另一个是在运营层面加速DTC升级和数字化变革。
2020年初，安踏就在内部提出了新的品牌关键词：聚焦专业运动。强调专业运动，极致价值。在此次战略发布会上安踏表示，未来5年计划投入超40亿元研发成本，同样直指专业运动，
但安踏同样也要警惕踏入“科技陷阱”。
什么是科技陷阱？
就是过于迷信科技的力量，但是却忽视了人类客观需求与科技的结合。
科技的力量是强大的，但不能过于专注科技而忽视产品的消费属性，需要警惕的是，从科技到消费之间的转化是许多企业需要面临的惊险一跃。
其中的反面教材有很多，比如VR、AI领域，疯狂烧钱，但就是落地艰难，让人看不到希望，正面教材可以看苹果。
巴菲特并不投科技股的，为什么一再增持苹果股份？来自FanTalk的一次圆桌对谈中他们提到：
巴菲特不投科技股，是因为大多数科技企业的「护城河」是技术创新能力，而这在巴菲特看来是不稳定的，他投苹果的逻辑，是苹果已成为一家消费品公司，有无可比拟的用户粘性，已经实现了从科技到消费的重要一跃。
可以发现，苹果用户购买苹果的动机已不仅仅是其中的科技属性，更重要的是苹果的品牌价值和情怀。
安踏如今在科技领域的投入力量挺大的，但运动鞋之类的产品不像手机等电子产品，消费者实际上很难直观感知到产品的科技价值，再加上安踏品牌价值的缺失，通过科技实现高端化的希望似乎有些渺茫。
知乎用户严行认为：“鞋的价格=成本+科技+设计+情怀+品牌价值，有时候品牌价值和情怀远比产品本身更加重要。”这一观点得到了1.1K的知乎用户认同。
至于另一个方向，加速DTC升级和数字化变革，对于安踏来说似乎有点醉翁之意不在酒的感觉。
可以发现，安踏首次提出DTC转型升级是在2020年，这一策略提出的背景或许离不开安踏接连遭到国外做空机构的狙击。
在2018年6月，沽空机构GMT针对体育用品企业发布做空报告，认为安踏的利润率难以置信；2019年5月，沽空机构Blue Orca Capital口头沽空安踏，质疑其会计及企业治理水平；同年9月，沽空机构浑水Muddy Waters报告显示，安踏暗中控制其大部分一级经销商，从而虚增销售额、利润率。
实际上，在沽空报告对于安踏集团的指控中，安踏早年的经销商体系一直被特意针对。而DTC（direct to customer）是指品牌直接触达终端消费者，专注消费者体验，并建立个人化客户关系的营销模式，这一模式可以更多的剔除渠道费用，也是耐克阿迪的做法。
那么安踏的DTC升级成效如何呢？实际上在2020年，安踏在11个地区开展混合营运模式，涉及门店只有3500家。但就2020年财报来看，安踏的经营溢利为44.49亿元，同比下滑4.9%，也就是说安踏的DTC转型或许并不深入。
安踏的谨慎或许也和其家族企业基因有关。
从天眼查专业版APP可以看到安踏体育的董事及高管信息。其中执行董事除了丁世忠之外，还包括丁世家；公司的执行董事兼首席财务官赖世贤，是丁世忠以及丁世家的妹夫；副总裁王文默也是丁世忠以及丁世家的表兄。
这种家族式管理可能存在一定风险，尤其是在企业发展到一定阶段后，如没有科学的管理方式，缺乏健全的公司治理规则，家族式管理的弊端就很容易显现出现，有可能引发负面的连锁反应，外界有时很难考证。
可以发现，在安踏DTC率先转型的地区中并没有出现福建这种核心省份的经销商，或许渠道改革将会触动部分人的既得利益，未来也会面临更大的阻碍，成为难啃的硬骨头。
在此次战略发布会上，安踏仍然表示，要巩固多层级优势渠道，强化主流渠道占比。
值得注意的是，2020年度安踏体育的平均存货周转日数为122日，相比于2019年度上升了35日。对于存货周转变慢，安踏体育解释称：“平均存货周转日数上升35日，乃由于零售运营占比增加（尤其在安踏业务于中国大陆若干地区采用DTC模式后）所致。
根据兴业证券数据，DTC转型意味着经销商库存回收、过季库存清理、门店形象升级等额外成本的发生，这将对安踏2021财务表现有较大冲击，预计2021年安踏品牌直营经营利润率仅个位数（批发经营利润在过去有26%），从而影响到安踏综合经营利润率的表现。
某种程度上来说，安踏代表了国货。它的成功离不开背后中国工业化以及供应链的成熟，这本质上是国力的提升。但随着运动品牌竞争愈发激烈，它似乎走上了一条写着“洋品牌”路标的捷径，如果太过于专注走洋品牌的路，安踏自己的路还好走吗？这是个问题。
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