科技猎未来品牌特质大讨论：什么样的品牌才能最终胜出？
未来品牌特质大讨论：什么样的品牌才能最终胜出？
浪潮新消费
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怎样才算成为一个品牌？赚钱不赚钱意味着什么？目前没有核心供应链能力的品牌值得被投资吗？什么样的品牌能在未来三到五年内胜出？
图片来源@视觉中国
文 | 浪潮新消费，整理 | 蒋军，编辑 | 曹瑞
近日，由浪潮新消费主办，32家顶级消费基金协办的《中国新品牌浪潮大会》在上海召开，同时发布了《2020中国最具潜力新品牌TOP100》和《2020中国新品牌投资机构TOP20》两大重磅榜单。
在大会《未来品牌特质大讨论》的投资人圆桌论坛环节，品牌营销专家李倩和天图投资合伙人李康林、峰尚资本创始合伙人柯烨乐、清流资本合伙人刘博、凯辉创新基金合伙人马骏等一线消费投资人，围绕品牌各个维度的本质问题，展开了深度、激烈的探讨。
怎样才算成为一个品牌？赚钱不赚钱意味着什么？目前没有核心供应链能力的品牌值得被投资吗？什么样的品牌能在未来三到五年内胜出？
针对这些话题，几位嘉宾各抒己见，观点不尽相同，但都是基于各自在行业中的深厚积累，直达本质且自成体系的精华提炼，展现出了一场精彩的思想碰撞。
截取部分精彩内容，与消费创业者共享。
01 怎样才算成为一个品牌？
李倩：大家好，我是本场主持人，李倩。
在座四位都是非常资深的消费品领域投资人，逮着这个机会，我替大家问各位几个问题。今天的话题是：关于品牌特质的大讨论。
想跟各位共同聊一聊：在你们的心目当中，怎么样才算成为了一个品牌？
柯烨乐：那我就先抛个砖吧，跟大家分享一下个人看法：一个品牌，当它经历一些周期之后，它的产品或者服务还能在一定的市场上、一定范围内沉淀下来，被人广为所知，这才能成为一个品牌。也就是说，时间是很重要的维度。
李康林：一言蔽之，有复购就叫品牌。当然这其中有其他的前提，但如果要向大家传达一个非常精准、简单的信号的话，我认为就是复购率。
刘博：我觉得，作为消费者，要理解品牌的含义，其实并不复杂。如果一个产品或者服务形成了品牌意识，就相当于我作为消费者，将我的购买决策权让渡给了品牌，所以它一定要给我一个相对稳定的服务或者产品使用预期。
马骏：我对品牌的理解也比较简单，就是用户心智中的一个符号。这个符号使你的目标消费者能有效地区分你和你其他竞争者的产品和服务。更上一层楼的话，品牌就是要成为这个品类的代表。
02 新消费品牌要不要赚钱？
李倩：能明显感觉出来，四位对于“品牌成了”这件事的定义的侧重点不太一样。
我要抛出的第二个问题是：大家对于新消费品牌赚不赚钱这个事怎么看？
这事比较敏感，对于赚钱不赚钱这事我也很纠结。现在大家不赚钱也能融资，各位金主爸爸都在。但新消费品牌要不要赚钱？这是否决定了它是不是一个品牌？基于这点，想听一听大家的看法。
马骏：赚不赚钱这个问题，我的观点是：短期不那么重要。大部分消费品品牌公司刚启动的时候，是很难赚钱的，这是现实情况。
但从长远来看，对于一个消费品品牌来说，盈利能力是非常重要的。
这个盈利能力，不仅仅说是我们在损益表上看到的盈利，还有你的Balance Sheet上能不能有很好的cash flow，这点是比较重要的。
中国比较特殊的环境是什么？中国天生就有这样一群消费者，只要见到新产品都愿意买，特别是那些客单价不高、决策门槛比较低的品类。
所以，各位创业者，当你起量特别快的时候，一定要保持冷静。你是否真的能有效地用低成本、高效率的方法去提供一个持续性好的产品或服务，这是非常重要的。
早期启动的时候，可能不用太赚钱，甚至可以赔钱。但从长远来看，品牌怎么赚钱是一定要想明白的。
这个想明白的基础是什么？就是我刚刚讲的，你的好产品、好服务如何用一个低成本、高效率的方法传递给你的目标消费者。这是我先抛的一个砖。
刘博：这个问题特别好。这两年，品牌的早期投资确实变多了，我们看到有很多融到钱但还在亏钱的品牌，也都处在早期阶段，这个现象还蛮普遍的。
我认为：你可以亏钱，可以在一定时间内出现负现金流，但你要去拆解，你的钱失血在什么地方。
一个典型的例子，互联网以前有一个思路是：靠补贴来养成用户的习惯，比如消费品靠补贴把品牌渠道占住。
但消费品和互联网产品有很大不同。
对于消费品用户，他的需求是否存在，价格本身就是一个很重要的因素。当价格代价低到一定程度，需求产生了；相反，如果代价变高，需求可能也就消失了。
所以，我们要做两个判断。
首先，如果你是以价格补贴的方式，去试探一个新兴市场的需求。由于现在新品类繁多，那你需要思考，这个价格会不会是该品类未来需求存在的重要因素。
其次，有些失血不是在价格上，而是在营销或者品牌上。
虽然它的价格是守住了，但它花了很多钱打广告、做品牌，在短期内花费比较高的投入，把该品类植入人们心中。
一段时间后，如果它产品力还不错，大家也认可它的定价，它是会回血的。所以，我会拆解来看这个问题。
柯烨乐：我认为，做一个消费品品牌肯定是要挣钱的。但正如前面两位所分享的，关于挣钱的问题，要分在什么条件下、什么时间维度上看。
拉长观察的周期，我们会发现，有些品牌会出现阶段性不挣钱的现象，有起伏、波谷，但当它经营改善之后，仍然是一个很好的品牌。
对新品牌而言，可以观察自己所处领域里的一些比较大的国内外对标企业，参考他们的成本利润结构。
看看自己现在的起量模式、运营模式、成本结构与那些已经成熟且达到一定规模的对标大企业相比，存在哪些差异点？随着规模起来之后，这些差异点是否可以被弥补。
当然，还需要算时间。你作为一个新品类，在达到对标的规模之上，还可以再超越，做出更大的规模。
那你在预测达到他们利润率水平的时间的时候，可以把时间周期拉得更长。
但最终还是要去测算，自己在什么样的规模和利润成本结构下，是能挣钱的。我觉得，这是在座的新品牌都应该有的概念。
李倩：没错，再性感的方向也得有会看账本的能力。
李康林：我觉得这个问题，相对来说是比较简单、不需要讨论的。但由于近两年美元基金的互联网式打法，让它变成了一个问题。
特别简单一点，大家可以观察，完美日记这个时间点上有没有二级市场的基金杀进去，以及等到解禁的时候，这些投资机构是退出还是增持？
对于品牌到底要不要赚钱？或者说，不赚钱推上市的公司是不是品牌？我觉得，没有什么短期长期的说法。
消费品从一开始就是要能赚钱的。你出的第一个产品就要能赚钱。但要不要做营销，或者品牌端的投入，那就是我的选择。但具备这个选择能力的前提是：你要能赚钱。
我觉得，单靠投资来推，这个事基本上不work。不会再出第二个完美日记，这只是个资本游戏而已。
多数人都想不明白这个道理，很多时候，一个标杆刚立出来就被资本市场推上去了，这其中没有任何的方法论和代表性可言。
包括刚刚说的补贴，品牌做补贴就是一个不太可行的打法。大家都知道价格锚点，什么叫价格锚点？
价格锚点就是：消费者为了这个服务、这个产品所愿支付的，以及能够接受的价格的上限。
如果品牌做补贴，打折促销一个东西，将来想再回到那个价格是比较难的。大家想，历史上有出现过这种现象吗？没有，只有平台才可能做到这一点，品牌是永远不可能做到的。
你上市产品的价格一旦定下来，就永远回不到你想要回到的那个价格。这也是许多品牌在那个时间点上遇到的最大的问题。
DTC最早在中国出现，中国的第一代淘品牌全是DTC，定价问题导致这些品牌最后都没能成为品牌。如果品牌一开始定价出了大的问题，就会导致你赚不到钱，就需要继续不断地身处无序的竞争中。那品牌就失去了存在的意义。
所以，我的看法是：消费品从上市的第一天开始就要赚钱，并且我觉得这是没有任何争议的，没有什么短期不赚钱、长期赚钱的可能性，没有。
03 没有供应链能力的品牌值得被投资吗？
李倩：说到算账，我们再来讨论一下成本。新消费再性感，甭管你做什么事，都要考虑成本、供应链、代工。
我想问各位朋友，如果一个品牌它的销售能力、营销能力、社群各种能力都很强，但它后端供应链的能力和生产能力不在自己手里。
大家会投这样的项目吗？或者说怎么看待这样的项目？
柯烨乐：消费品分很多细分类目，举例来说，在食品饮料行业里，这本质就是一个工厂驱动的生意，也就是供应链驱动的生意。
就过往来看，目前所有大规模的食品饮料品牌，企业都有自己工厂，而且有相当规模的自有工厂、自有研发能力。也许未来会有所改变，但目前都是如此。
所以，一个没有自己工厂的食品饮料品牌，我们可能会投。但前提是，它团队需要有工厂运营的经验和意识，而不是在那比较飘的说我就搞品牌、就靠OEM/ODM。
这是一个例子，在其他不同的细分领域，也有可能不需要。
李康林：按顺序来讲，我觉得你说的这种偏营销型创业者是美元基金最喜欢的。他们就喜欢高大上的创业者，名校毕业、仪表堂堂，最好来路演的时候穿一身西装，前面得奖的大部分美元基金都喜欢投这样的创业者。
偏营销型的创业者，他们totally不把供应链当回事。他们认为中国的供应链已经可以解决所有的问题，所有的工厂都在那里等着，所有的产能都随时stand by。
等着会营销的救世主出现，去不断地倒逼工厂赚更少的钱，然后把更多的利润让给品牌方，这是大多数美元基金的逻辑。
但我觉得不是这样。自己做工厂、做生产线主要的原因倒不是说提供很大的产能。
因为产能在中国确实是过剩的，但如果没有自己的工厂、生产线，那你大概率做不了研发，进而大概率做不了产品的创新。
如果做不了产品的创新，基本上你就是一个卖货的。
那么，刚刚说的有营销、会玩流量的这些人会怎么样？我觉得，他们可以拿到很多钱，但最后烧不出品牌。
当下，产品依旧是一切的核心。我们以为产品做不出差异化，但新创业出来的这一批、去年的这一批以及还没有展示到大家面前的这一批，基本上全都是产品驱动的。
产品驱动不代表过去的研发和营销就不对，但只有产品驱动才会有复购。大家记住，没有复购就不是品牌！营销能力是属于技的层面，当然会营销也是非常重要的，是团队当中不可或缺的能力。
刘博：因为我们看中早期比较多，包括自己投的一些品牌，我们发现，它们有时会低估营销能力，觉得打打折、投投广告，量就能起来。
但横向来看，具有营销能力的团队已经是少数了。第一，可能它团队能力好；第二，可能它踩的产品、选择的营销方式比较好，以及它也选对了有红利的渠道。
营销能力是多种因素、多个维度的汇集，所以我们会比较重视。
在今天这种做大单品非常难的消费品时代，未来可能每一个品牌公司都倾向于一体化。从零售、营销、品牌到整个供应链生产制造，你都需要涉猎到，所以我会动态地看待这个问题。
我们在中早期看中的一些标的，它不可能样样俱道，有可能在某个阶段，它是一个好的产品，它也有可能只是营销能力比较强。
所以我的回答是：它在某个时间点有亮点，但它的生产制造能力还不行，这不会成为我们拒绝去投这个项目的原因。
李倩：我想再追问康林总这个问题：听完刘博总的发言之后，她说的这类营销导向型的初创公司您会投吗？
李康林：不会。
柯烨乐：我们会投的，但就像刚才说的。
这个团队一定要知道供应链的重要性，团队核心成员要有这个意识，一定要有，而不是我们告诉他有。
这是我觉得消费品品牌创业团队Day1就应该具备的核心素质。
比如我们投元气森林的时候，他们还没有工厂。但通过我们的交流，发现他们都知道自己要建工厂。
现在驱动他们不断研发新品的正是他们自己的工厂。通过不断地一波一波上新，才有今天的品牌矩阵。
再说一个实际案例，峰尚资本的背后是百丽集团，百丽集团大家都知道是做鞋起家的，旗下有47个品牌,都有自己的工厂，就像刚才说的vertical integrated这样子的branch company。
百丽从2007年第一次上市到今天一直保持这种架构，并没有因为现在工厂产能泛滥，大家都往前端挪，而放弃我们的生产、研发、制造能力。
这也是为什么在去年的疫情环境下，百丽的马太效应会更明显，在市场占有率、利润率方面都进一步得到提升了。
所以，通过看一些更成熟的品牌企业，大家会更清醒、更深刻地意识到供应链的重要性。
马骏：在这个行业干了13年，这个问题我们也一直在问自己。
以我的经验教训来说：做投资千万不要有EGO。千万别说什么样的人我不投，或者什么样的人我一定要投，都不对。
对于消费零售创业者来说，投资人当然希望你有很强的研发供应链能力，有很强的营销能力，你最好再有个独特的心智切入市场。但这么想，会太完美了，不符合现实。
创业过程中最关键的是什么？最关键的是大家的切入点不一样。有两派创业者，一派是之前供应链做得很好，另一派是从互联网下来，营销做得很好。
但创业者团队一定要很清楚地认知自己的短板在哪儿，这个团队短板在哪儿，能不能快速补上，这点是非常重要的。
举个例子，大家知道Nike的创始人菲尔·奈特以前是干嘛的？以前是个卖货的是鬼冢虎的经销商。但你能说今天Nike的供应链不强吗？还有我们一起投的元气森林，元气森林是个非常鲜明的案例。
互联网人下来进入一个传统行业，把互联网的打法营销做到极致。但同时，唐彬森同志在供应链、研发上极其重视，这是中国第一款液体成本大于瓶体成本的饮料。
所以，我觉得，各位创业者不用着急，你是从供应链来的就赶紧把营销能力补上，你是从营销端下来的就赶紧把供应链能力补上，看谁涨得快，数字才是硬道理。
李倩：这个话很经典，投资人不要有EGO，其实我觉得创业者也同样不要有EGO，千万不要只按照自己擅长的东西出牌，要赶紧补齐短板。所以康林总肯定还有要补充的。
李康林：所以EGO的精准翻译是啥？
马骏：投资没有公式，不要有执念。
李康林：投资如果都没有公式的话，那怎么做投资？还是要有方法论吧，基本的认知还是要有的。
这就是大家的认知存在差异。凯辉、天图，大家都做得挺好的，正是因为投资机构风格的异质性，投资人才能拿到钱。
如果EGO是代表这个的话，那前提是我的EGO你一定能get到。不然你都不知道投资人的喜好，你找谁融资呢。
柯烨乐：确实，说到供应链也好，营销也好，真的都很难。一个品牌你缺哪块都不行，你所能达到的最大成就受限于你最短的那块板。
所以康林总说一定要有供应链，这肯定对。绝大多数消费品领域里，没有供应链的品牌长期来看是不值得投的。
马骏总说的也很对，不论是哪一块后面补上、哪一块先有，你都得先有突出的地方，特别是在早期的时候。
李倩：对，大家的终点都是一样的，只是每家机构有不一样的风格。
04 未来3、5年看好什么样的品牌？
李倩：2021年以后你们会改变策略吗？你们会认为什么样的消费品牌是着重去看的？会倾向于什么，会跟以前有变化吗？
柯烨乐：2021年已经过去四分之一了，往后看三五年吧，我们可能会更倾向于团队特色鲜明、有自己风格的品牌企业。
大家现在都用细分赛道切入，你可以把它看作是一个相对新的赛道，把它做得相对很大，取代现在已有的主流产品，成为一个新的主流赛道。
也有可能它就只是一个细分赛道，这么多的新品牌大家都指望做成上市公司吗？并不会。
但一段时间后，你一定会是一个有消费者认知积累、有一定固定消费者、有自己品牌定位和很清楚的产品线的品牌。然后在你主攻的产品领域里，消费者能前三就想到你。
那个时候的海外市场也是多品牌集团的时代，很多有特色的中小型品牌或者有一定时间积累的品牌都成了很好的兼并收购对象。
所以，大家不一定都要做成一个上市公司，只要你做出自己的价值，这个价值是多维度的综合，或者是在某一个维度上特别突出，那你也是很有价值的品牌。在三五年后，会被资本所看好。
我们会关注这一类有特色的、特别专注产品的品牌。
李康林：过去20年的消费品赛道，大家基本上都在强调营销。从30年前宝洁进入中国开始，出现了最早的一批所谓占领心智的广告，到现在为止，大家强调太多营销了。
今天的营销人才是不缺的，我们缺失的恰恰是产品方面的人。所以我们会看到所有的渠道上都是同质化的产品。
去年，我开始看到很多品牌在产品形态、产品研发上做出了非常大的突破，这是非常难的。当下这个时间点上，我不认为营销是个问题，产品驱动才是最大的问题。
在未来很长一段时间里，我们还是会关注于产品差异化，以及在产品上有更多的理解、更多消费者认知和洞察的团队。
刘博：过去两年的早期品牌投资，我觉得有一个挺大的变化。
第一，品牌传达。比如有时候和背景不错的品牌创始人聊，他的方法论听起来都很吸引人，但我们当时觉得需要再看看，没有投。过一段时间发现确实也没起来，这样的例子比比皆是，很多就只是想法很好。
还有一个阶段，他的产品和量都不错，整个产品、品牌的想法也很成熟，但他就也没起势。
包括后来我们看到一些销售量不错、话题度也比较高的，你跟创始人去聊，却发现他想传达的信息和用户实际感知到的这个品牌的核心信息不一样。
品牌向用户传达信息是非常立体的过程，包括在产品设计、营销、购买环节等等，它是多维度的。有时候创始人的品牌打造会有点一厢情愿，最终传达给用户的信息只有一点点。
所以，我们更关注的第一点就是你的品牌传达，你怎么样去落地。
第二，组织。很多被投企业达到一定规模之后，经常聊的就是组织问题。公司里有各种各样的人，如果做品牌、营销和生产制造的人，他们的文化属性不一样，CEO往往会很头疼。
怎样去打造一个垂直化的包容度比较高的公司？所以，CEO的臂膀到底能支撑企业达成一个什么样的组织力，这也很关键。
马骏：回到李倩的问题，2021年凯辉基金的节奏不会变。
凯辉专注这个行业15年，不管一级市场、二级市场怎么变，我们一直在做一件事情：在国际产业巨头和创业者之间嫁接资源。
包括像欧莱雅、家乐福、迪卡侬、开云、保乐力加、达能、联合利华等等，这些都是我们的产业背景投资人。
我们希望在中国找到更多大赛道里的长期主义创业者，将我们的产业背景投资人嫁接到这批创业者身上，陪伴他们长跑。
去年我们大概投了十几家公司，在消费赛道里投出去10个亿人民币，2021年我们会继续保持这个节奏，谢谢。
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