战术素养：李宁电商化的要害在于全价值链 | 钛媒体tmtpost—把脉科技资本论

李宁集团今日发布了2012年年报，数据显示，公司2012年收入67.39亿元，相比上一年跌幅达到了24.5%；公司亏损19.79亿元。在2012年，年李宁减少门店1821家；而李宁、安踏、匹克、中国动向、特步等五大国产运动品牌去年关店总数近5000家。这不禁让人想到团购，“三年来，团购网站交易额从零到210亿元、数量从峰值的5188家降至943家”。运动产品行业和团购行业看上去行业本质差别很大，但这两个行业出现集体性亏损却有着相似的原因。

一、品牌与供应链之间，应该先选择品牌。李宁公司的亏损除了品牌策略的失误，现在谈论的比较多的是其在供应链管理上远远不如zara。其实zara的快时尚定位之所以行的通，与服装行业产品生命周期短息息相关。对于其他快消品或耐用消费品而言，要在时尚和经典之间走一条中间的道路。当李宁公司过早地注意80后、90后的需求，即放弃了经典，选择了时尚，而对一线品牌而言，放弃了经典设计就等于放弃成熟用户，是一种自杀性行为。供应链管理不仅仅要追求快，也要追求精。优衣库在这方面更加值得学习。一味追求时尚，反而容易被消费者忘记。有自己强烈的个性，则可能赢得几代人的信任。因此，品牌和供应链之间，如果供应链更重要的话，就不会有轻资产公司和微笑曲线了。用户对产品品质的追求会优先于对速度的追求，这需要企业首先做到自己方面速度，用耐心和韧性去打磨精品。

二、在全品类、全渠道和全价值链之间，应该先选择全价值链。传统企业的经营历史，就是全品类、全渠道的经营史，但是这一点正在被颠覆。“蓝海战略”之所以重要，就在于打破了企业核心竞争力的束缚，开始跨界构建全价值链。全价值链经营最成功的案例非苹果公司莫属。很多人认为苹果公司不可学，但是苹果公司反而是靠简单战胜了复杂，靠全价值链战胜了诺基亚的全品类、全渠道。当李宁公司举例，运动品牌的全价值链可以涉及到健身房、体育地产、运动营养素、体育经济人等很多领域。《中国好声音》火爆的背后正是潜伏着全价值链经营的思想，手机铃声，广告，造星，明星价值的二次开发等等，都成为了全价值链经营“预留的伏线”。而团购的速败就在于缺乏对全价值链的深度开发，在短价值链的基础上进行复制，导致极其可怕的同质化竞争。全价值链经营既不是垂直一体化，也不是横向一体化，而是有机地整合资源，形成新的商业模式。全品类、全渠道经营看似合理，但缺乏精益化的思想，导致普通产品越来越多，最终就成为自娱自乐忽略消费者利益的游戏。

三、线下经营和线上经营之间，应该先选择线上经营。现在线下经营为主还是线上经营为主，让很多企业非常纠结。这种纠结就是因为没有看清楚电子商务的本质。笔者认为，长尾理论需要修正，如果卖普通产品，即使卖100年也是微利，甚至几年就走向亏损，因为电子商务的经营成本并不低，仅仅是优质流量的成本就很高，更不用说个性化物流带来的成本。电子商务的价值就在于主要销售精益化产品，只有一种电子商务，就是精益化电子商务。而线下经营在营销的精准化，管理的精益化，产品的精品化等方面最终会输给线上经营。招商银行行长马蔚华说，“我们平常做1笔移动支付只是柜面成本的15%。我们这几年通过移动支付来形成的访问量，相当于450个1000平米的网点。”很多国外品牌都通过电子商务覆盖二线三线市场，而不是靠连锁店。精益化的电子商务能做到成本更低，而质量更好。李宁公司在大幅亏损的情况下，未来实现逆袭就看电子商务如何布局，和是否能打通全价值链。全价值链和电子商务也是一体的两面，越是跨界，越是需要高度的供应链协同。

李宁公司的困境只是传统企业的一个缩影。当大批传统企业毅然决然地加入电商大军，电子商务行业将从冬天过渡到春天。