“全球第一”的波司登，又过了一个绝望的夏天

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“全球第一”的波司登，又过了一个绝望的夏天

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羽绒服季节性、单一性明显的特性始终是波司登的阵痛，让其不能完全放得下多元化，所以今年夏天，不甘寂寞的波司登悄然加码夏装，在官网上架了T恤、防晒服等产品，但销量惨淡。

“全球第一”的波司登，又过了一个绝望的夏天

文 | 商隐社，作者 | 冰尚，编辑 | 齐马

前段时间，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球羽绒服调研报告显示，波司登羽绒服规模全球第一,销售额、销售量同时位列第一。

波司登最新披露出的20/21财报显示，其营收和净利润分别达到135.16亿元和17.09亿元。其中，羽绒服业务占据了绝大部分营收份额，而多元化业务只贡献了1.45亿元营收。

也就是说，羽绒服业务几乎是波司登的全部，而把整个公司绑定在一个业务上的战略其实是一把双刃剑，一方面能让企业聚焦主业，抓住核心，另一方面，则削弱了其抗风险能力。

事实上，波司登20/21财年的营收增速为10.9％，较19/20财年的17.62％已经出现了下降，这是一个让人担忧的信号。

众所周知，波司登在06年成为羽绒服界的霸主后，曾于09年时开启了多元化战略，结果造成了其在12—16年营收和利润的大幅下滑，冲击多元化惨遭滑铁卢。

此后，波司登重新聚焦主航道和主品牌，近几年一挽颓势，有了今天的成绩，成为“全球第一”。

然而，羽绒服季节性、单一性明显的特性始终是波司登的阵痛，让其不能完全放得下多元化，所以今年夏天，不甘寂寞的波司登悄然加码夏装，在官网上架了T恤、防晒服等产品，但销量惨淡。

所以，即便成了“全球第一”，波司登也依然存在着AB两面，A面聚焦专业化，持续搞营收，但担忧遇到增长瓶颈，而B面不能摆脱增长新支点的诱惑。

两面孰优孰劣，难以评判，是两种战略，也是两难矛盾。

除此之外，现阶段处于A面的波司登在冲击羽绒服高端化方面似乎也有很长的路要走。

这样看来，“全球第一”也并非道路坦荡，还有太多的纠结和未知。

01 羽绒帝国的四面出击

中国从不缺一类企业家，他们所建立的企业或品牌似乎比本人更知名，波司登的创始人高德康就是其中的代表。

1976年，在江苏常熟白茆镇，24岁的年轻裁缝高德康带领11位老实巴交的农民开启了创业之路，最初做的是给十里八乡的村民做衣服、翻新旧衣服的活，但只靠这些业务远远养不活一个厂。于是，高德康开始骑着自行车去100公里外的上海拉订单。

任何时代的创业者都是吃苦耐劳的代表，但商品经济萌芽初开时的那代人，更能让人感觉到那种贴身肉搏的韧劲，“你必须熬下去，没有办法去找个地方坐一坐，因为坐下来就可能起不来；也不可能有谁帮你分担。”

有一次，高德康在上海看到很多人在南京东路100号排队买羽绒服，他敏锐嗅到了这个机会。

做羽绒服对技术要求较高、生产难度较大，而且季节性又强，很少有工厂愿意做，但高德康却从中看到了某种错位竞争的可能——当时仅在白茆镇就有20多个服装厂，他的厂算是规模最小的一家，如果在这条赛道跟人硬拼，只会被按在地上摩擦（事实上，最后存活下来的也只有他的厂）。

80年代，中国服装需求大爆发，高德康为国企贴牌生产羽绒服，从那时候开始就在质量上严格把关，一时间订单大量涌入，产品在上海那样的大都市也是供不应求。

当1992年这个特殊年份随着邓小平南巡悄然来临时，高德康的厂利润已经突破了1000万，这在当时是一笔不小的财富，他开始着手探索自己的品牌，于是，“波司登”品牌问世。

然而，出师不利。

当时羽绒服市场处于野蛮生长阶段，那个年代，相比于棉大衣、棉袄，羽绒服对于消费者来说是个新事物，让这个行业也随风起舞，这就让一些企业产生了“躺着也能赚钱”的假像，在设计上不求上进，质量上也敷衍了事，消费者怨声载道，这个行业也被搞乱了。

刚进入市场的波司登自然也受到了行业大环境的约束，第一批进军市场的23万件羽绒服只卖了8万件。积压15万件的库存意味着大量欠付的加工费、材料养护费，银行贷款有800万，高德康晚上都睡不着，醒过来就是一身冷汗。

这怎么办？

陷入困境的高德康暂时抛开了他想做一个世界品牌的伟大构想，用一个专业裁缝的眼光从颜色、面料、款式、版型、工艺五个方面仔细审视市面上的羽绒服，发现存在的最大问题就是太低估消费者了——所有厂家给羽绒服的定位都是“保暖”，却忽略了消费者对衣服还有时尚的诉求，刚改革开放不久的中国民众在时尚方面同样有追求。

他把其他羽绒服概括为“厚、重、肿”，并针锋相对地提出了“轻、薄、美”的产品观念，然后就开始朝着这个目标靠拢，比如在设计上推崇简洁美，力求把羽绒服设计成“羽绒时装”，在制作工艺上进行配料的重新搭配，变得更轻。

这样的羽绒服一下子就更其他品牌划清了界限。于是，波司登开始狂奔。1995年，波司登全年狂卖68万件，销量荣登全国第一。此后又赞助中国登山队登顶珠峰，拿下过央视标王。

到了2006年，全球三分之一的羽绒服都来自波司登， 2007年，波司登强势登陆港股，作为羽绒服第一股，风头无两；2012年，波司登营收近100亿元……由此，高德康的羽绒帝国诞生。

波司登的羽绒服霸主地位此后一直无人撼动。但当初选择羽绒服这个赛道，就注定了波司登即便发展成霸主，也会存在“阿喀琉斯之踵”——羽绒服季节性、单一性明显，旺季销量火爆，淡季鲜有人问津。这一限制因素也导致波司登淡季库存积压，无形中增加了销售成本。

于是，2009年，波司登启动了“多品牌化、四季化和国际化”的转型战略，并在随后的几年，通过频繁收购多个品牌，涉足男装、女装、休闲服饰、童装、潮流服饰等多个领域。不仅于此，他们还开始了多个自创品牌的打造，例如“瑞琦”女装、“威德罗”高级男装等。

为了摆脱“靠天吃饭”，当时波司登的思路是，先把各个细分市场的品牌都收购过来，再利用波司登原有资源迅速盘活它们，有针对性地把一些品牌做大做强，其余品牌则更多的是一种赌徒心理，做成了当然很好，做不成也没什么。

“全面开花”的经营战略让波司登失去了“专业”，发力“出海”却被进入中国市场的国外快消品牌抢占了国内市场。

在腹背受敌的情况下，波司登非但没有一个拳头出击，反而张开五指，哪个领域都想涉足，却哪个都没做好。

最终的结果是，公司营收在2012年达到历史巅峰93.25亿元后，2013-2015年都在持续下滑。有时候甚至能积压20亿的库存，不得不低价清仓甩卖。

与此同时，波司登的品牌形象也因多品牌战略而被稀释，变得模糊不清。很多消费者去波司登的门店时，看到琳琅满目的各种品牌、各种类型服饰，会很自然地认为这是个杂牌店。

究其原因，波司登虽然具有很大的品牌知名度，但其品牌价值力主要体现在羽绒服领域，当产品延展到其他品类或产品四季化，很难再给顾客一个充分的购买理由，毕竟，这些领域已经有一些品牌进行了市场教育。

“都是我的问题，不怪任何人。”董事长高德康曾在一次采访中表达过自己的懊悔。

02 如何拯救波司登？

在多元化战略实施后的几年里，狂奔的波司登不断在突破自己的边界，但却越来越失掉自己，越忙碌，越迷茫。

但即使在波司登最低迷的时候，也一直是中国羽绒服十大品牌之首,其旗下的雪中飞除2017年被鸭鸭超过之外，其余年份皆位列第二；另有冰洁长期稳定在第九、第十位,波司登的真正对手在哪？

在波司登遭遇暴击的2013年，一个总部位于加拿大多伦多，名叫“加拿大鹅”的羽绒服品牌建立了电商网站，开启了直销业务。在此之前，加拿大鹅只通过零售商渠道经销，而且直到2016年才设立线下直营店。

此外，很多年来，加拿大鹅几乎没做过主动营销，基本都是被动曝光。2013年融了2.5亿美元资金后，才开始拍宣传片营销。

与波司登的勇猛精进相比，这家成立于1957年的老品牌看起来简直太佛系。

可与这样“落伍”的状态极不相称的是，加拿大鹅的业绩在火箭般蹿升——2001年，其收入仅约300万美元，到了2010年，收入已近1亿美元，8年后，这个数字进一步刷新为5.91亿美元。

更重要的是，加拿大鹅在不断推出数款爆款后，价格不断提升，在消费者心中已经成为奢侈品一样的品牌，风靡全球，也引来了大批假冒仿品，每年数以万计的冒牌加拿大鹅在市场上流通，甚至有的国家每年新出售的仿品的件数约是正品每年总产量的3倍。

“全球第一”的波司登，又过了一个绝望的夏天

在中国，加拿大鹅的影响力也不断上升，并在2018年正式进入中国，当时北京三里屯的加拿大鹅旗舰店开业时，虽然平均需要在寒风中排队30分钟才能进店，但是依然挡不住抢购者的热情。

包括波司登在内的中国品牌羽绒服均价在1000元以下，而加拿大鹅却能轻松卖到5000元，给迷茫中的波司登上了一课。

在加拿大鹅展示羽绒服界的天花板可以有多高时，优衣库、Zara、HM等四季服装品牌也接连推出价位与波司登接近的羽绒服，并且攻城略地，2016年天猫“双11”时，波司登登上全行业预售前十；在女士与男士羽绒服TOP10的两个榜单中，波司登共有3款羽绒服上榜，优衣库却有5款羽绒服上榜。

面对高端品牌和四季服饰对市场份额的蚕食，波司登不得不果断决策。2017年底，高德康痛下决心，关店700家，一口气砍掉了全部的新增业务，彻底回归羽绒服。

而如何让顾客在消费羽绒服的时候优先选择波司登，这是转型的起点，也是解决企业难题的关键。

想要扭转品牌形象，唯有自我颠覆。

作为一个40多岁的老品牌，波司登的消费人群年龄偏大，而只有让品牌更年轻、洋气，才能抓住更多新消费人群。

于是，波司登在产品上重新设计，风格有了明显改变。

也学加拿大鹅、Moncler等的曝光操作，登上了纽约时装周，引来多家媒体的传播报道，自此，波司登频频出现在米兰时装周、伦敦时装周……

此外，为了迎合新战略下的目标市场——年轻消费者的消费习惯和生活方式，波司登缩减了在传统媒体上的投放量，增加了互联网新媒体渠道的投放。

在渠道方面，波司登开始优化门店，并不断拓宽线上销售渠道。而为了降低库存成本，波司登开启了数字化转型，这次转型被高德康认为是第二次“差点要了命”的难关，第一次是痛下决心回归羽绒服业务。

做数字化一开始阻力非常大，首先造反的是店长，原来他每月进一盘货，进什么退什么，都是他说了算。现在要求一星期进一盘货，而且进什么退什么，还要听大数据的。问题是系统还不稳定，有的时候会死机或崩盘。

那两年，每周都有人找高德康哭诉或告状，他都黑着脸顶回去。就这样一直顶着，效果才慢慢呈现了出来。进销存打通了，然后就是生产线的全面改造，再接着是物流智能化系统。

他曾对财经作家吴晓波说，一家传统企业要搞工业互联网，肯定是“一把手工程”，你也许不完全懂，但一定要“迷信”。

“迷信”就是认为这件事是趋势，一定要做成。

然而，太多商业案例告诉我们，虽然企业家会用“大趋势”、“大战略”这样的字眼鼓舞员工，其实也都是摸着石头过河，没有企业家对自身的战略极其笃定，很多大公司能做出的若干做好的决策，可能并不是起因于详细的战略规划，而是依靠试验、反复尝试得来的。

事实上，有波司登的员工对吴晓波说，老板说是这么说，不过，他的“迷信”其实是有“时间底线”的，如果干了两年还不出效果，他也许会走回头路。

从这个角度来说，企业更像是一个物种，其发展不是计划而来的，而是进化来的，我认为沃尔玛一位高管的描述非常贴切“行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。”

但企业的进化并不像自然界物种进化一样那么不可预测，更像是“保存核心，刺激进化”，高德康对潮流的敏锐嗅觉、对市场的精准把握是波司登最初起家、建立差异化的核心，也是波司登后面一系列变革的核心，在这个基础上进化出来的就是波司登设计更时尚、传播更有力、渠道更有效，这里面不变的唯有变革，没有什么是神秘莫测的。

转型仅仅两年后，波司登就重回增长高速路，在2019/2020财年经营收入为121.9亿元，创历史新高，同比上涨17.4%。

03 波司登搞多元化为何败了？

多元化真的错了吗？

聚焦主业还是搞多元化，历来就是个难以一刀切去评定的问题，两者背后对应的胜败案例也都不少。

一个好战略的对立面，也一定是好战略，企业往往就是在两种看似都合理的战略中做出微妙的选择。

没有错误的战略，只有不合时宜的战略。2009年时，波司登也算是国内羽绒服界的霸主，品牌影响力极强，切入到多元化领域也有一定的优势，为什么消费者就是不认可，不买波司登家的男装、女装？

这涉及到一个词：用户心智。

这个词指的经由时间的积累和口碑相传，人们对某些事物形成较为固定的评价和认知。

在商业中，心智模式对消费行为具有决定性影响。哈佛大学的心理学家认为，虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。

心智的特征是害怕混乱，不愿意搞清楚复杂的事情，把复杂的事物标注为“混乱”，然后作为垃圾信息进行过滤。而聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰地树立新品类的认知。

这就是我们通常说的，消费者常常“口是心非”“言不由衷”，常规的市场调查难以获得真正有用的信息，但消费者的行为一定和其心智模式保持一致。

也就是说，商业竞争的终极战场是用户心智。

这也就可以理解，波司登在搞多元化的那些年里，规模和市场份额依然是羽绒服领域的第一，但波司登却越来越慌张，就是因为心智份额在急剧下降。

诺基亚也曾意识到真正的威胁不在于市场份额的流失，而是消费者心智份额的下滑。诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普在内部备忘录中曾写道：“与此同时，我们已经失去了市场份额、心智份额和时间”，“消费者对于诺基亚的偏好在全球范围内陷入衰退。

怎么赢得用户心智呢？

很多人认为，当然是建立一个强大的品牌了，因为顾客会在心中选择最好的品牌。于是很多人投入巨资宣传品牌，并把品牌当作大伞，在品牌的大伞下不断地放进各种产品。

可是，波司登当年也是一个强大的品牌，为什么做的男装、女装就没人买呢？

实际上，引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌，而是品类。

只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。

比如，消费者想要购买一瓶饮料的时候，通常会先考虑购买可乐、纯净水还是绿茶或者果汁，一旦确定了购买可乐，他会说出可口可乐的名字，或者走到可口可乐货架面前把它拿走。

当年诺基亚面临的挑战，本质是其代表的传统手机与智能手机品类的竞争。随着智能手机品类逐步取代传统手机，诺基亚品牌的也就没落了。

所以是先有品类，后有品牌，然后有形象。

看看苹果，从电脑到触屏手机，再到平板电脑，都是开创了一个品类，在消费者看来跟别的产品区别开来。

当年波司登的崛起也正是抓住了这一点，市场上羽绒服品牌林立，差别度很小，但没有一个非常强大的领先品牌，波司登通过时尚的设计、精准的营销率先将其与其他品牌区分开来，成为了用户心智中的代表品牌。

卫龙辣条也是采用了同样手法，大家都知道辣条这个品类，但辣条界没有个公认的品牌，卫龙从产品、营销、包装等各方面让自己鹤立鸡群，从而抢占了用户心智，大家一想到辣条就想到卫龙这个品牌。

百度的CEO李彦宏曾经对他的品牌总监说：“我们不需要谈品牌，我们的目标只有一个，做中文搜索第一。”此可谓一言中的。

巨头最怕的也是某个品类里的王者。

电商企业Quidsi旗下的Diapers.com网站在母婴用品的垂直品类上是亚马逊最强劲的对手，仅仅是尿布这一个品类，2010年就卖出了5亿包！迫使亚马逊以5.4亿美元将其收入麾下。

几年前，令亚马逊败北的品类是鞋子，它在鞋的垂直品类上根本竞争不过谢家华的Zappos，只能以8.7亿美元的高价将其收购。

相反，很多高知名度的品牌都因为未代表任何品类而十分虚弱，同样做服饰的南极人就是个鲜明的例子，曾经南极人也是个家喻户晓的内衣品牌，但现在，其经营范围开拓到了服装、家纺、户外用品甚至食品，万物皆可“南极人”，也逐渐丧失了初步建立起来的品类主导力。

这也就不难解释波司登的经历了，提到专业羽绒服，很多人都会想到波司登，但提到男装、女装、童装，谁会想到波司登旗下的品牌呢？

在这些领域里，已经有了太多品牌占据了消费者心智，也就是所谓的“专家品牌”，波司登的男装、女装竞争不过这些专家品牌。

品牌该怎样做多元化延伸？

简单来说，还是进化的思维，多元化是“分化”而来的，不是“融合”来的。

翻看商业史会发现，某一个单一品类不断分化出越来越多的新产品和新品类，分化成为必然趋势。

比如计算机行业，最初是巨型计算机，然后分化出个人电脑、台式机、笔记本、掌上电脑、软件、显示器、存储器等上百个相关品类，诞生了数十个全球性品牌以及上万亿美元的市场。

在企业通过主导了一个品类的用户心智之后，才应该根据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类。这样逐步推进，最终实现多品牌布局。

分化并不是市场细分，市场细分更多的在于更好地满足现有的消费者需求，分化则更多的是创造新的顾客和需求。

芬达是可口可乐公司推出的第二个软饮料品牌，它开创了橙味汽水品类。雷克萨斯是丰田公司推出的第二品牌，它开创了日系豪华车品类，在此之前，本田已经推出中高档汽车品牌讴歌，但讴歌处于中档和高档之间的泥泞地带，雷克萨斯成为第一款真正意义上的日系豪华车。iPod是苹果公司第二个成功的品牌，它开创了海量音乐播放器品类。

很多时候，企业推出第二品牌只是出于企业自己内部“规划”的需要，完全不从竞争的角度考虑，这样的第二品牌几乎没有成功的机会。这一点在中国汽车企业中表现得最为明显，奇瑞推出了开瑞、瑞麒和威麟，吉利推出了全球鹰、帝豪和英伦，长城推出了腾翼等。

最强健和最持久的品牌都是由原有品类分化创建的，但是分化是一个缓慢的过程。

在多元化的道路上，波司登显然需要更多耐心。