亚马逊：长尾商品解锁的新价值曲线

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亚马逊：长尾商品解锁的新价值曲线

图片来源@视觉中国

文丨姜太公公

亚马逊，一家万亿市值的电子商务公司。分析亚马逊、淘宝、京东等早期电商的文章很多，经常会把成功归就于“线上效率高于线下”。但是，这场效率变革带来的更大改变，却常常被忽视。

当第一本书从网上寄出，商业规则就从“二八原则”变成“长尾效应”，一条新的价值曲线被解锁。

长尾的需求

2019年中国图书零售市场码洋规模1022.7亿元，哪一部分图书贡献更大？这很容易让我们想到“二八原则”，即20%的图书支撑了80%的销售额。

但是实际上，根据开卷2019年数据，1%的头部图书贡献了约60%的销售额，剩下的99%的图书贡献了40%的销售额。头部图书、长尾图书成为了可以分庭抗礼的两部分。这造成了大众市场的玩法的改变。在“二八原则”指导下，重要的是要事优先，抓小放大，管好20%头部的选品即可。在“长尾原则”指导下，因为这条尾巴越来越大，要搞好大众市场，就需要妥善处置长尾。

亚马逊：长尾商品解锁的新价值曲线

1.一直存在的长尾需求

长尾的需求一直存在。不信？让我们去到亚马逊创建的第一年，也就是1995年看一看。那一年和亚马逊竞争的，是年销售额20亿美元的一站式线下图书购物中心——巴诺书店。

巴诺书店成立于1873年，起初只是一家出版社。1917年巴诺书店在纽约开设第一家门店。20世纪70年代，巴诺尝试过小型的折扣书店，后来终选择了一站式的大型书店。而开在曼哈顿的巴诺旗舰店，藏书超过15万册。

有趣的是，巴诺书店战胜小型书店是因为他藏书数量更多，而几十年后他又因为同样的原因，被藏书更多的亚马逊战胜。需求曲线的尾巴，越来越长。谁越能制造并拥抱长尾，谁越能获胜。

用海洋和陆地来形容这段历史比较合适，市场是一片海洋，而露出的陆地是消费者接触到图书。货架有限、门店有限、消费者接触书和找书成本高等等供给瓶颈抑制了需求曲线长度，并不是需求本身如此。当技术帮助解决了供给的瓶颈，海平面下降，真正的需求曲线才慢慢显现，那条被忽视的尾巴被越拉越长。

亚马逊：长尾商品解锁的新价值曲线

小书店，藏书量1万本。

巴诺书店，藏书量15万左右。巴诺书店通过建立大型实体店（书店面积为当时普遍面积的5倍以上）、在店内增加各种座位、洗手间等营造阅读氛围的手段，将海平面降低，让消费者可以接触到更多的图书。

亚马逊线上书店，藏书量百万以上。从有限货架变成无限货架，降低搜索和获得成本，进一步将海平面降低，让消费者可以接触到更多的图书。

2.长尾的难点是信噪比

“长尾”带来了巨大的红利，也引发了新的问题——信噪比（信号和噪音的比例）。如果不能减少长尾里面的噪音，那么长尾对于用户毫无意义，长尾就是“垃圾”。

1997年，一个名叫迈克尔·罗伯逊的企业家创办了一个看似典型长尾企业的网站。它允许任何人上传音乐文件。罗伯逊认为这样的服务能绕开传统的唱片公司，为艺术家和音乐迷们搭建一个直接联系的桥梁。乐队支付的网站宣传费将是MP3.com的收入来源。
唱片公司的专制将被粉碎，一个百花齐放的时期将会来临。但是，尽管MP3.com的成长速度快得惊人，没多久便拥有了数十万首曲目，但那些苦苦拼搏的乐队仍旧找不到足够多的新听众，独立音乐圈也没有任何变革可言。
事实上，MP3.com被扣上了一顶名副其实的臭帽子：一个良莠不分的蹩脚音乐大杂烩。——《长尾效应》

抖音、快手、今日头条、小红书等内容平台，解决长尾的主要的手段在于——去中心化。无需选择，滑动手指，就会有千人千面的个性化无尽的信息流以供浏览。

可是对于电商平台来说，长尾的解决方案里去中心化和中心化同样重要。这非常矛盾，但是又很合理。

因为对于电商平台来说，首先得有明确的头部商品，然后用户才有对于长尾的探索。对于一站式购物的平台来说，如果你只有尾部的商品，很快就会让进入平台的消费者手足无措。

在亚马逊之前，已经出现了很多商家，把线下的交易流程搬到了线上。比如早于亚马逊100年西尔斯直邮目录销售——邮寄一本786页的书以供用户选购，上面列出了世上的所有商品，而且价格都低得让人难以置信。但是亚马逊的技术创新，有效的解决了长尾的信噪比问题，后来居上。亚马逊让这条长尾对于用户不再是满是噪音的“垃圾”。

去中心化推荐：1996年，贝佐斯来到一位工程师的办公室，趴在地上开玩笑着说“我甘愿向你俯首称臣”。这位工程师参与的项目是新的推荐功能，即把具有相同购买记录的顾客集中在一起，然后列出每一组感兴趣的书单。推荐功能上线之后，销售额暴涨。

中心化排名：1998年，亚马逊推出”销售排行榜功能“，不只是列出排名top图书的排行榜，而是把所有图书进行销量排名。

姜太公公小结：长尾需求一直存在，但是供给瓶颈抑制了尾巴的长度。谁越能制造并拥抱长尾，谁越能获胜。而拥抱长尾难以避免的是解决信噪比问题。

长尾的供给

长尾商品导致的供给端变革如何呢？回看互联网时代的平台级玩家，或多或少都经历了关于“有效供给”的顿悟时刻。

1.美团的弯道超车

2011年，美团聘请了阿里巴巴B2B负责销售的副总干嘉伟。在次年春节，当其他团购竞争对手正在放假时，干嘉伟提出“越是别人打盹的时候，越要打起精神，步步为营”。同时，制定春节期间销售人员激励政策。

春节期间，美团的地推销售们非常努力的签单，让美团网市场份额从大概11%一下子增加到14%。

市场份额的提升让干嘉伟明白有效供给带来销售的增长，只要抓拜访、抓工作量，业绩就会好起来。2012年美团销售的方向明确为“狂拜访、狂上单”，增加有效供给。要做本地生活服务的电商，第一步就是电子化，就是将店面都搬到网上去，用高效率、低成本、不失真的方式全部都搬上去。

2.微博的二次爆发

微博成立于2009年，早期的策略是“大V化”。薛蛮子、李开复等投资人，姚晨、徐静蕾等演艺明星在微博平台上迅速成为“大V”。2011年左右开始出现持续的增长低迷，2014年上市市值为30亿美元。而在2016年，新浪微博市值达到113.2亿美元，超过了Twitter的112.3亿美元。

这其中的原因来自于内容供给的下沉，开放多样化的垂直化细分领域，流量扶持自媒体等。除了头部供给外，拓展有效供给量，补充长尾供给。

3.亚马逊的供给三阶段

贝佐斯曾有一个被员工称为荒谬的想法——“法戈计划”。即购买每位生产商的每一件货品，然后把它贮存在物流中心中。这样，消费者可以在亚马逊上找到任何想要的商品，并且立即买下它。

为了达到这个狂热的梦想，亚马逊经历了三个阶段：

阶段一不断扩充自营品类。从1998年开始不断扩展自营品类

阶段二开放第三方平台。2001年，亚马逊推出第三方开放平台 Marketplace 。根据2016年5月数据，亚马逊共拥有35371万商品，其中自营商品数1223万，第三方商品数34147万（第三方商品数量是自营商品数量的28倍）。2017年Q4第三方商品销售额比例54%，亚马逊兼具自营电商和平台电商属性。

阶段三为第三方商品提供仓储物流服务。2007年亚马开始向第三方卖家提供外包物流服务FBA（Fufillment by Amazon）。第三方卖家将商品存储在亚马逊仓库，由亚马逊负责挑选、打包、配送商品、提供客户服务并收取仓储费、基础服务费和配送费。

姜太公公小结：长尾的需求，决定了对于大量供给的需要。

亚马逊的飞轮

对贝佐斯影响很大的概念，可能是吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》中提出的“飞轮效应”。飞轮效应是指在商业模式中找到核心的几个关键ABC要素，A能增强B，B能增强C，C回过来又能增强A。这样，即使一开始推动A很难，但只要持续用力推，ABCA之间就能形成“正反馈效应”，令巨大的组织像飞轮一样高速旋转起来。飞轮效应，是亚马逊公司不断宣扬的生存和发展指导指南。

贝索斯设计的亚马逊飞轮由两部分组成。首先，更多的用户会吸引更多的卖家，更多的卖家会提供更多选择，更的选择吸引更多的用户。这是第一个正反馈循环。其次，更多的用户带来更多的利润，更多的利润投入到基础设施建设中，得到更低的价格，更低的价格带来更多的用户。这是第二个正反馈循环。