苏宁线上线下的目标只有一个：获取用户

钛媒体注：在大家电、3C、红孩子这三驾马车之外，苏宁希望把超市业务打造成苏宁云商的第四驾马车，最好能对其他三驾马车形成引领效应。苏宁超市将成为红孩子之外，苏宁O2O战略的另一支先遣部队，迈出了比“线上线下同价”更远的一步。跟着钛媒体记者张远走进苏宁，本文全文即将刊登于BT传媒▪《商业价值》杂志2月刊：

“在我进入苏宁之前，没有下载过一个app，没有进行过一次网购。进入苏宁的第一天，我就下载了苏宁易购，但是三个月没有打开过。”

第一次被正式推到媒体面前的万明治开诚布公地承认自己是一头互联网“菜鸟”。作为一位在零售行业摸爬滚打19年的老兵，他在过去一年率领苏宁超市团队给出的答卷，获得了孙为民的认可。

自2014年5月上线以来，苏宁超市实现了400%的增长率，2015年苏宁给万明治下达的指标是600%。

虽然“品牌去电器化，经营超电气化”的口号已经喊出了两年时间，但是与京东相比，仍需奋起直追。京东2014年第三季度财报显示，日用百货及其他类的交易额为310亿元，同比增长高达177%，在公司总交易额中的占比从去年同期的35.1%跃升至本季度的46.0%。京东已经逐渐摆脱了“家电卖场”形象，“一站式购物平台”的定位策略正日益清晰。而哪怕“换了一个马甲”（苏宁易购），苏宁的品牌还是和线下1600家电器卖场牢牢绑定在了一起。

 

活跃用户仅241万，与京东的1670万差距明显

以“沃尔玛＋亚马逊”自许的苏宁亟需在电器之外的门类上取得突破。

2012年收购的红孩子至今未见太大起色，虽然今年有望实现战略提速，在全国8家门店的基础上开出68家实体店，然而母婴品类独木难支起苏宁“平台型电商”的梦想。

曾经被电商企业视为“引流利器”的图书业务去年也悄然声歇，未能复制亚马逊、京东的成功。去年上半年，苏宁的自营图书已经全部下架，让位于大大小小的自营卖家。在提到图书业务时，孙为民也进行了自我反省：

“一开始，我们并没有很好地把这个行业的资源进行整合，一上来就做了，但是最后做了以后呢，就感觉到精力照顾不过来。”

在大家电、3C、红孩子这三驾马车之外，苏宁希望把超市业务打造成苏宁云商的第四驾马车，最好能对其他三驾马车形成引领效应。

“过去几年我们做电器为什么比较累？因为电器这种产品的复购率低，购买周期比较长。这个时候你就需要不断促销来吸引客户。”

孙为民的“自我吐槽”道破了苏宁不惜投入培育超市业务的玄机。消费者购买电器的周期为3-5年，有的甚至达7-8年，手机也要将近一年的周期。这么漫长的购买周期几乎毫无用户黏性可言。

商品的丰富度和顾客的黏性是降低流量成本的根本之道，也是平台型电商必不可少的一环。

据孙为民介绍，苏宁的物流网络在全国的零售企业中覆盖范围最广，正在建设中的20万平方米的南京雨花二期自动化仓库，建成后仓库存储能力可达到约为150万SKU、2000万件商品，日发货量181万件。

这样四通八达、快速扩展的物流网络中如果只跑重型货车，而没有络绎不绝的轻型车，无疑是一种巨大的浪费，也将是难以为继的。

“什么叫大数据？只有是鲜活的数据，实时的动态的数据才叫大数据。如果这个人一年到我这儿来一次，我知道这个人是个什么状态？”

苏宁显然造就意识到了用户活跃度这块阿喀琉斯之肿，离开了活跃用户，大数据、支付、理财、消费金融等增值业务都将是无源之水、无本之木。

24年来苏宁已经积累了1.72亿会员，但活跃用户数有多少恐怕只有自己知道。易观智库2014年12月移动购物App活跃用户数排名显示，苏宁易购的活跃用户仅有241万，与京东的1670万相比差距明显。

所以，苏宁超市的一切动作和考核指标均剑指“活跃用户”，相比于1号店“一年购物8次”的活跃用户标准，苏宁将标准提高到了“一年购物12次”，显然有着更高的自我期许。

作为百货市场新的闯入者，过去一年时间里，苏宁超市已经通过纸类、食品等“爆款”促销赚取了一定的眼球。而今年年初打响的“苏宁年货节”更是把矛头直指100多家沃尔玛线下门店。

他们选择了年货这一根杆杠来试图撬动传统的百货体系。据万明治介绍，在年货市场，线上份额不足千分之一。在这片蓝海市场做第一个吃螃蟹者，苏宁避开了与强敌之间的正面厮杀。

 

苏宁超市，O2O战略的另一支先遣部队

而苏宁超市也将成为红孩子之外，苏宁O2O战略的另一支先遣部队，迈出了比“线上线下同价”更远的一步。今年的年货节期间，苏宁1600家线下门店都会进行配合促销，还能够通过产品模型和二维码实现虚拟出样。在苏宁的25周年纪念馆中，我们也看到了户外交互橱窗、透明橱窗、虚拟鞋架等应有尽有的技术储备，这些技术不只可以应用在苏宁门店，还可以布置在地铁、机场、路边……苏宁超市的野心于此尽显：成为无处不在的虚拟超市。

去年8月8日，首家苏宁精选超市在南京正式开业。然而，苏宁在试水“线下超市”时显得小心翼翼，目前开出的4家门店都格外低调，因为在万明治眼中，这不是他理想中的24小时不打烊的超市。

虽然苏宁宣布5年内在一线城市开设500家互联网超市，到2020年开设2000家，但是形态与传统超市相比可能大相径庭。在苏宁的愿景中，未来的超市将是线上超市在线下的延伸，是“实体的互联网超市”。至于它是什么样子的，今年5月苏宁会聊开“beta版”的面纱。

这也意味着苏宁对过往道路的一次修正。苏宁2012年时曾豪言开出100家乐购仕超市，但是到2014年6月底，只剩下了7家门店。

“有别于传统线下超市和传统的线上超市，苏宁超市将是行业内首家同时拥有线上平台和线下门店双渠道的超市；线下实体+虚拟出样，实现人们聚会、休闲、购物、乐趣的需求；而手机移动端，将成为二者间的重要纽带。”苏宁的互联网超市模式能否在红海市场中杀出一条血路有待检验。

虽然开局不错，但万明治深知身上担子的重量。

“集团给我最重要的指标是新会员的增长率和复购率，还有老会员的激活率。在电商领域，若两年内不能创造千万级的活跃用户，就会被市场抛弃。”

作为苏宁用户获取战略的一枚棋子，不知道管理层在换另一枚棋子之前还有多长时间的耐心。

实际上，从今年开始，苏宁线上线下的一致目标只有一个：获取用户。据孙为民透露，苏宁的线下部门已经更名为“O2O”，门店员工的工作重心将转移到发展会员上来。“在业绩业绩考核，一个区域3公里、5公里范围内，所有的销售，不管它是卖什么，不管它从哪个端口卖的，都跟线下的人利益相关。”而超市业务将使苏宁在发展会员时遭遇更小的阻力。

在孙为民的设想中，未来苏宁的线下门店将只抓“一头一尾”。头部是在那些自然人流量大的地方占位（苏宁去年在北京开的一家30万平米的店距北京45公里，已经接近廊坊。但是由于宜家的引流效应，这里8000个停车位常常爆满），尾部则是三级市场店面和社区服务站，淡化销售功能，转为发展会员、提供服务。

回归流量的聚集地，回归人们的生活场景，也就是回归零售业的初心。（本文即将发表在BT传媒▪《商业价值》杂志2月刊，网络独家首发钛媒体）

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