【书评】大公司病一定积重难返？“刷新”一下，获得万亿市值

文 | 深响， 作者｜赵宇

2012年，Facebook突破了10亿用户量，Twitter终于找到了自己的营收路线，“移动”成了当年的互联网女王报告最核心的主题。与此同时，苹果的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势，谷歌的搜索和在线广告收入持续增长，亚马逊AWS则在高利润、迅速增长的云服务业务领域建立起了领导地位。

但在这一片欣欣向荣中，有一家老牌科技巨头显得尤其狼狈，那就是微软。

微软的颓势从2008年就已经开始显现，个人计算机出货量和财务增长都已经陷入停滞状态，2009年股价更是一度创下近10年的新低。

众所周知，在个人计算机时代，微软是当之无愧的王者，从曾经MS-DOS到今天的Windows10，微软一直垄断着计算机系统软件市场，虽然其间有Unix、Linux、macOS等与其不断角逐，但是终究难以与Windows的市场份额相匹敌。

但到了移动互联网时代，微软内部的创新机制被官僚主义、团队协作被内部政治所取代，微软曾经的风头被苹果、脸书、亚马逊等互联网企业盖过，逐渐沦为了一家二流企业。

萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）正是在这样的情况下，成为了微软40多年历史上的第三任CEO——他也是美国顶尖互联网企业中第一位印度裔掌门人。

纳德拉接任微软CEO之初，他眼前的困难和挑战是显而易见的，公司内部和外部对他能如何改变微软也充满了怀疑的情绪。但自2014年上任以来，纳德拉可谓不孚众望。

他带领微软积极转型，仅三年时间便使微软市值翻番，如今的市值更是超过1万亿美元的高位，苹果、谷歌、脸书和亚马逊等一众科技公司的市值都排在微软之后。

正因如此，纳德拉的领导能力和水平格外为人称道，他也在2018年4月入选了《时代周刊》2018全球最具影响力人物榜单。

为了回顾上任以来微软的变革路径，纳德拉创作了《刷新：重新发现商业与未来》（下称《刷新》）。这本书系统总结了他的核心管理思想，即任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新。

今天的微软是世界上首屈一指的高科技企业，这意味着它在引领全球科技发展的同时，也往往最先受到新科技变革的冲击。纳德拉认为，无论是一个人，或是一家公司，都无法准确地预测未来科技变化，但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应，并且在技术快速变化的情况下，去纠正自己所犯的错误，因此需要不断“刷新”。

《刷新》是一本关于人、组织和社会在不断追求新能量、新理念、新的连接和突破的过程中如何转型且必须转型的书。在书中，纳德拉把微软的“刷新”具体落脚在公司文化、合作关系和业务战略三个层面。在他看来，正是这三个层面的焕然一新，让原本PC业务增长乏力的微软重新在云业务上扳回一城，取得了不俗的成绩，重归行业巅峰。

文化刷新：重建领导力

纳德拉出生于印度的海得拉巴。受印度当地潮流影响，他最喜欢的运动就是板球——一种与棒球类似但并不完全一致的运动。纳德拉自小就接触了这项团体运动，并曾参加过多场比赛。

在玩板球的过程中，纳德拉逐渐领悟到了三个原则，他在商业领域的领导风格的形成，很多也是受到了这三个原则影响。

第一个原则是不遗余力地进行竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情。板球比赛中遇到强敌而胆怯是情理之中的事，而曾经作为弱队一员的纳德拉，在教练的指点下明白了一个道理：你必须尊重你的竞争对手，但不要胆怯，要敢于竞争。

第二个原则是要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。纳德拉曾亲眼见过很有前途的年轻板球运动员，因为脾气不好、不重视团队荣誉，错失机遇，也因此认识到：一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。

第三个原则是领导力的重要性。纳德拉曾经的板球板球队长以身作则，让他学会了什么时候该对个人和团队进行干预，以及什么时候该重建个人和团队的信心，这也让他意识到领导者首先要做的事情就是：激发所带领团队中成员的信心。

带着这三个年少时从板球比赛中学习到的宝贵原则，纳德拉开始了他在微软CEO位置上的变革行动。纳德拉称，“我所追求的并不是正常开展业务，而是推进文化建设和激发想象力”。他向微软董事会呼吁推动“微软的重生”，同时强调：这种重生只有在将组织文化置于首要位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现。

没错，纳德拉上任后做的第一件事就是重塑企业文化。

在当时，一名漫画家将微软的组织系统描绘成敌对帮派结构，大家相互用枪指着对方。在纳德拉过去的多个工作岗位上，他也经历过一些类似的不和谐情况。2013年微软的年度员工调查显示，微软内部大多数员工并不认为公司在朝着正确的方向前行，并对公司的创新能力提出了质疑。

更曾有数百名员工向公司管理层表示，他们怀着伟大梦想来到微软，但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系、执行繁杂冗余的程序，以及会议中无休止的争吵——这样的场景，相信不少在大型企业中任事过的朋友都不会感到陌生。

面对这种情况，纳德拉从微软的领导者入手，希望他们担负起振兴微软的重任，把他们之前一贯采用的「固化型思维」转变为「成长型思维」。

纳德拉指出，固化型思维决策会强化人们以往的做事风格。比如，依照惯例，当微软发布新的Windows版本时，现有的Windows需要付费才能完成升级。而微软Windows和设备部门的负责人特里·迈尔森就拥有成长型思维，他放弃了一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。在短短一年多的时间里，这一策略就成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户数达到数亿，而且之后还在继续上升。

在纳德拉看来，任何宣称可以准确预测未来技术发展轨迹的人，都是不可信任的。然而，成长型思维可以让人更好地预测和应对不确定性。拥有这种能力的领军人才也是像微软这样身处科技变革前沿的企业所必需的。

“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”，纳德拉深知在微软向前发展的过程中一定会出现许多制约因素，并且制约因素会一直伴随着微软，因此他希望微软公司的管理者成为克服制约因素的冠军，“他们（管理者）要做的是让事情发生”。

纳德拉给微软的管理层树立了三条领导原则：

● 第一，向共事的人传递信息。

● 第二，要产生能量，不仅要在自己的团队中产生能量，而且在整个公司都产生能量。

● 第三，找到取得成功和让事情发生的方式。

除此之外，纳德拉也抓住每一个机会向公司的普通员工布道成长型思维的重要意义，要求大家以客户为中心、鼓励多元化和包容性、提倡打破部门之间的藩篱，相互学习和借鉴等。

经过三年集中的公司文化建设和领导力重塑之后，微软公司内部出现了一些正向的反馈：公司员工开始感觉微软正朝着正确的方向前进，他们认为管理层做出了迈向长期成功的正确选择，不同团队之间的合作也变得多了起来。

合作刷新：化敌为友

纳德拉不仅从内部入手构建公司不同团队之间的伙伴关系，他还把成长型思维的视角延伸到了公司外部。他认为，在数字化转型时代，由于竞争格局已经发生了剧烈变化，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴，所以微软需要和朋友以及先前的竞争对手建立新的伙伴关系。

纳德拉强调，新的伙伴关系存在的意义并不在于宣传或公关价值，“它必须有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为客户创造额外价值”。

在这个理念的指引下，微软陆续与多家新老伙伴达成合作。

比如他们与谷歌合作，让Office产品进驻谷歌的安卓平台。他们与脸书合作，让脸书的所有应用对接微软的Windows产品，同时微软的游戏应用《我的世界》也对接脸书的虚拟现实设备Oculus Rift，尽管Oculus Rift与微软的HoloLens存在着直接竞争关系。他们还与红帽（Red Hat）合作，让红帽的企业客户可以利用微软的Azure云服务拓展全球业务，哪怕红帽是一个与Windows存在竞争的Linux平台。

事实上，纳德拉的前任鲍尔默一直倡导的都是以零和博弈与竞争为主导的公司氛围，与竞争对手之间很少有直接的业务往来。以至于当纳德拉站在台上宣布与红帽达成合作关系，身后一张幻灯片显示“Microsoft爱Linux”时，一名分析师调侃说，炼狱一定被冰冻了（意思是太阳从西边出来了）。

在纳德拉看来，强调伙伴关系其实也是重新发现微软灵魂的一个例子。在微软创始之初，保罗·艾伦清楚地看到了新型计算机的威力，而比尔·盖茨则看到了软件的威力，于是两人联手推动了计算的全民化，继而建立起庞大的微软帝国。

在那时，微软内部并没有独立硬件制造商、独立软件开发商和系统集成商可以为业务的发展提供支持。也就是说，微软最初的商业模式就是建立在合作伙伴的生态系统之上的，现在与谷歌、脸书、红帽等公司的合作可以算作是对微软创业初心的回归。于是纳德拉重新修改和书写了微软的使命——赋能全球每一人、每一组织，成就不凡。

除了结识更多的合作伙伴外，微软还有一些其他显而易见的变化。例如，微软之前长期坚持的一个信条是，Linux等开源软件是公司的敌人。但自纳德拉上任后，微软也积极拥抱开源，他们通过Azure为Linux提供了一个云计算平台，还将Windows Azure更名为Microsoft Azure，明确表示微软智能云并不仅仅与Windows有关。另外，微软也有1万多名程序员为Github开源社区贡献了自己的力量。

在20世纪90年代，微软曾被认为是一个非常难对付的合作伙伴，它在美国司法部和新闻媒体面前的形象都不光彩，时不时就要因为反垄断官司出现在法庭上。微软甚至一度被认为是一家在竞争中碾压一切对手的公司，它在发展道路上面临的竞争压力有多大，自然可想而知。

不过现在，纳德拉率领的微软已经放弃了零和博弈，结束彼此的监管斗争，把重点放在了业务的增长上，选择了新的企业使命，致力于实现予力全球每一人，也改变了自己在业内的形象。

战略刷新：“云为先，移动为先”

有人说，人们往往高估在短期内可以实现的目标，却会低估在长期内能够取得的成就。纳德拉采用了辩证视角来看待这个问题，他说，错过科技发展趋势的公司必然落后于人，而忽视现有业务核心去追求未经检验的未来技术同样非常危险，公司的领导者需要在这二者之间取得平衡。

在比尔·盖茨和鲍尔默执掌微软时，一切均以Windows为核心，Windows品牌几乎代表了微软的一切，所有的产品都要嫁接在Windows上，就连原来的MSN也最终更名为Windows Live Messenger，于是微软在鲍尔默时代错失了移动互联网的发展机遇。

纳德拉上任后，决定从三个层面来重新看待微软的发展策略：

● 第一，发展今天的核心业务和技术；

● 第二，为未来孵化新创意和新产品；

● 第三，投资于长期的突破。

其中第三点——投资于长期的突破，在最近几年微软跨越式发展的过程中起到了关键作用。纳德拉提出，微软今后会聚焦云计算和移动领域，以“云为先、移动为先”作为公司发展的重大战略，同时为了在未来计算平台上抢得先机，将持续投入在混合现实、人工智能和量子计算等关键领域。

由于积极投入云计算业务，微软也迎来了可喜的回报。2019 财年，Azure以124亿美元左右的年收入，排在微软Office、Windows和Server三个产品之后，位列第四。过去五年来，Azure业务几乎是从零增长到了年收入124亿美元，大有超过服务器操作系统和个人电脑操作系统的势头。这样的强劲增长，自然也也给微软整体营收和市值的增长提供了有力的支撑。

“刷新”的高明之处

比尔·盖茨在评价本书时说，纳德拉明智地提出用“刷新”策略来发展微软，并把印记烙在了公司的方方面面。但纳德拉并没有与过去完全决裂：当你在浏览器上点击“刷新”按键时，页面上的一些内容仍保持不变。

作为一家有着40多年历史的科技公司，微软深厚的技术积累和人才储备是很多公司都望尘莫及的。因此，纳德拉致力于“重新发现微软的灵魂”，而不是另起炉灶建立一个与之前完全不同的微软。

如今，纳德拉职掌微软已经到了第五个年头，回首过往，他持之以恒、求知若渴的精神和他具有启发性的领导才能确实主导了微软诸多积极的改变。在今天，微软不仅市值重回巅峰，更能着眼于长期，把混合现实、人工智能、量子计算作为未来发展的远大愿景，激发着人们对微软后续发展的畅想。

纳德拉出生于印度海得拉巴一个公务员家庭，他既没有显赫的家世，也没有超出同侪的高学历。21岁生日的时候，纳德拉从印度来到美国留学，并于1992年加入微软，在消费者和企业业务领域，他曾先后领导了微软众多的产品开发和创新活动，打造了搜索引擎产品必应，并最终成为微软40年历史上的第三位CEO。

纵观纳德拉本人的奋斗历程，我们可以说，他从来没有停止过“刷新”的努力。正是一遍又一遍的“刷新”，构成了他不断拓展技术边界、创造核心价值的源动力。

作为读者，我们也可以从书中明显感受到纳德拉身上的变革精神，而这种精神同样适用于社会中的每一个人。正如纳德拉所说，“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”

现代社会中的人们普遍面临着职场和生活带来的双重压力，难免有举目四望、踌躇不前的时刻。但是任由自己陷入到“丧文化”中，放弃努力的做法并不可取，它会让人失去目标感和前进的动力。

或许，认真领会纳德拉在书中所说的“刷新”理论，审慎思考自己的处境，在人生的关键节点果断“刷新”自我，你就可以激发本就拥有的潜能和创造力，突破眼前暂时的压力和瓶颈，取得不凡的成就。

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