《平台型组织》作者谈组织转型：企业热衷的三台架构真的做对了吗？

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《平台型组织》作者谈组织转型：企业热衷的三台架构真的做对了吗？

穆胜

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在三台架构的建设上，绝大多数企业仅仅涉足到了皮毛，还任重而道远。

《平台型组织》作者谈组织转型：企业热衷的三台架构真的做对了吗？

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图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

核心观点：

依据“平台型组织成熟度模型”，从组织结构和激励机制两个维度评估企业建设平台型组织的进展。
从前台、业务中台、组织中台和后台四个组织模块来看，都是各有进展，但又陷入纠结。相比之下，前台和后台是重灾区，双中台的建设反而还走在了前面。
从平台型组织里组织结构成熟度（OS值）来看，有将近半数的样本企业仍然处在1级，即处于金字塔组织的组织结构下，三台架构还未建成。

01 乱象中的标准

当前，关于组织创新和组织转型的诸多案例和概念甚嚣尘上，看似百花齐放。但整体看来，基本可分为两类：

一类是碎片化的局部实践。这些实践虽然并没有打通体系，但至少在尝试跳出传统的组织模式，进行局部创新。这里面有成功，有失败，但敢于尝试的企业都值得尊重。

另一类则是“大词创新”。即企业对于组织敏捷的倡导，加上了一些基础管理工具，包装了一些大词，催动了伪潮流。这是典型的文案跑在实践前面，我是非常不认同的。

更让人忧虑的是，很多“假动作”最开始都属于前一类有意义的尝试，但在试错失败之后却没有及时纠正，还埋着头继续往下走，为了支撑这种错误的逻辑而生造出了“大词”。这就是现在概念满天飞的一个原因。

其实，发现创新的理想模式应该是三段式：首先是先锋企业基于经营管理的需要，走出创新实践；其次是学术或咨询机构跟进，提炼总结出理论或模式，并进行实践检验；最后是更多的企业运用理论或模式，反馈体验，并进一步推动创新。很多世界级的理论，如颠覆式创新、平衡记分卡、核心竞争力等其实都是这样出来的。

但现实情况是，我们现在走在错误的路上：首先是企业乱带节奏，每个都宣称自己做出了创新，甚至“包养”学者，企业家也开始抢学者饭碗；其次是学者缺乏标准，随波逐流，为企业写“纪实文学”，导致受众在阅读案例时激动人心，看完后却无法落地；最后是更多的企业只能雾里看花，四处游学，表面博采众长，实际陷入“油腻”。

在这种节奏下，组织创新不可能走向正途，而这个领域恰恰又是最经不起折腾的，企业必然会付出沉重的代价。所以，使命感让我们想站出来说点话、发点声。

我们抛出的标准是“平台型组织成熟度模型”。前面我谈到了，推动一个企业走向平台型组织，必须做两件事——重塑组织结构和激励机制。

因此，我们主要从这两个维度的状态来判断企业是否走向了平台型组织，分别用OS值和IM值来刻画。

而在每个维度下面，我们又分解出了一些子维度，并进行了定义和分级。

7个子维度各有分级，对应不同的得分，而总分值会对应到企业的“平台型组织成熟度”。

图1：平台型组织的组织结构成熟度模型（OS值）

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》

图2：平台型组织的激励机制成熟度模型（IM值）

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》

无论在子维度层面还是企业的整体层面，我们都将企业的平台型组织成熟度分为四级：一级是金字塔组织；二级是灵活的金字塔组织；三级是半平台型组织；四级是全平台型组织。

02 三台架构的建设

我们先看组织结构这个维度，这里，有必要对于平台型组织里组织机构的几个模块进行解释：

前台——打粮食的团队，企业的分形，实现“创意到货币”的闭环；
业务中台——把后台的资源变成弹药输送给前台；
组织中台——把后台的一刀切政策变成落地方案配置给前台；
后台——做好资源池，定好基本的游戏规则。

当前很直观的一个感受是，现在企业谈自己的组织结构，很多都会用到前中后台的术语。那么，企业是不是都在搭建这种三台架构呢？是不是都把这几个组织模块建起来了？

由于后台是必然存在的，我们仅仅考虑前台和中台的建设情况。我们看到了下面一幅图：

图3：前台和中台设立情况

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》

我们的调研反馈，无论出于何种考虑，相当一部分企业都开始走向了三台架构。数据显示，67.8%的样本企业已经在组织结构中明确划分出了前台作战单元（直接接触客户、创造收入的团队）。

这个结果符合预期，毕竟设立前台作战单元、快速响应市场的口号已经喊响多时。另外，对于近些年新兴的互联网组织思路“中台”，也已经有39.3%的企业正在尝试。整体来看，完整设立了前中后台的企业有30.8%，这部分企业是组织转型的急先锋，值得关注。

当然，划分前中后台并不能说明问题，大量企业在近年来都重画了组织机构图。大家的逻辑如出一辙，把销售等利润中心变成前台，把研发、采购等成本中心变成中台，把人财法等费用中心变成后台。

说穿了，就是把原有的组织机构图上下倒过来。至今为止，我已经见过不下十余幅这样的图让我提意见，弄得我哭笑不得。

三台架构只是企业建立平台型组织的必要条件，但并非充分条件。事实上，平台型组织的组织结构并非固化，各个组织模块之间一定是相互嵌套的，人员的协同一定是跨边界的。所以，我们从企业“有没有跨边界协作项目”的角度进行了检验。

所有样本中，有X%的企业既在组织架构中明确划分了前中后台又同时出现了大量跨边界协作的项目，他们是组织转型的主力军。

X%的企业划分出前中后台但没有出现跨边界协作项目，这是典型的“假动作”。诸多此类企业重画了组织机构图，但他们的运作没有任何的变化。

另有X%的企业未明确划分前中后台，但出现了大量跨边界协作的项目，这是组织转型的“小尝试”。这类企业通常顾虑重重，他们希望通过一些局部尝试找到转型之路，这是值得鼓励的。

03 前台建设

接下来，我们将三台架构拆分开，看看几个模块分别的状态。

首先是前台。总结起来，前台可以分为四个等级：

1级是“交互节点”，即最能感知客户需求的单节点职能，如销售员或销售团队。这是大多企业理解的前台，其实是很狭隘的。

2级是“交互团队”，即最能感知客户需求的小交互团队，如华为前端铁三角（客户经理、解决方案经理、交付与服务经理）。相对交互节点，这种团队配置了更强的力量，但却也只能打小仗。

3级是“主要闭环”，即对项目生命周期的主要阶段负责的闭环团队，如华为的铁三角（销售）+PDT（研发）。这比交互团队又进了一层，相当于一个“小公司”了。

4级是“全闭环”，即对项目全生命周期负责的闭环团队，如一个项目从启动、开发、运营到交付的闭环团队。这就很大程度涉及到对中后台人员的深度调用，几乎是把公司一切可以配置的力量配置了过来。

根据样本数据，几乎没有企业设立全闭环的前台队伍。这说明企业对于平台型组织的理解和实践深度还相对有限，并未理解前台的真谛。

这不奇怪，在我们的实践中，要将前台推进到“3级”形成“主要闭环”，涉及到角色选择、职责调整、重组汇报线等一系列问题，已经很难了。而现实中，将前台理解为销售部门或团队的企业是绝大多数。

数据也显示，前台运作模式为交互节点、交互团队和主要闭环的企业样本三三分成，其中交互团队和主要闭环的形态已经占比68%，这足以说明大多企业都走在正确的方向上。

其中，类型为交互团队（类似华为的“铁三角”销售团队）的比例最多，为36.1% 。从实施的难度和产出的效果来看，这的确不失为一个投产比极高的组织转型思路，各位企业不妨一试。

图4：前台类型调研情况

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》

04 中台建设

在阿里等互联网公司掀起的“中台热”带领下，大量企业也建设了自己的中台。那么，他们的中台建设得如何呢？

我们针对已经设置中台部门的企业进行了调研，从指挥关系和职责、KPI变化来探究中台部门的设置有效性，即不只是“画”在组织机构图中。

X%的企业无法清晰说明中台部门较之前同类型部门的明显变化。但也有X%的样本企业认为中台部门成立后，与原来的同类组织模块相比，职责和KPI有明确变化，且指挥链条关系有明显变化（如由被后台指挥，变为被前台指挥）。

这表明，中台建设既有换汤不换药的嫌疑，也有创新突破的范例。整体来看，现状比业界普遍的唱衰要乐观。

来看看中台的具体建设方向。设立中台的企业中有78.6%的样本是同时设立了业务中台（例：数据中台、技术中台、营销中台等）和组织中台（例：财务BP、人力BP等中台）。

只设立业务中台和只设立组织中台的样本企业分别为X%和X% 。显然，大量企业已经明确，业务中台必须搭配组织中台（尽管不见得以这样的名词来称呼），才能解决对于前台的精准授权、赋能、激励问题。

先看业务中台，这个部分分为如下四个等级：

1级是“专业运作”，即只以统一的专业标准实现交付。这是大多数企业中台部门或成本中心的状态，他们只讲自己的专业，从来不关心市场的需求。

2级是“封装交付”，即以内部客户视角打造产品或服务，实现更贴合需求的标准化交付。一般来说，有点客户意识的业务中台，多和前台沟通沟通，听听市场的声音，就能够进入到这个阶段。

3级是“资源超市”，即产品或服务具备足够丰富或柔性，内部客户可以基于自己的需求进行选择。当然，这就要求业务中台不仅要盯着市场，还要有极强的供应能力，否则不可能应对前台无限延展、极度个性的需求。

4级是“BP化融入”，即已派出BP（业务伙伴）融入业务部门，并基于其需求进行个性化深度定制。这里已经不是盯着市场了，他们本来就在市场里面，这个时候的反应是最迅速的。

样本企业中，设立业务中台的企业中43.2%的样本是以“封装交付”的形式来运作，即业务中台以内部客户视角打造产品或服务，实现更贴合需求的标准化交付。

比例次高的是占比23%的“专业运作”模式，即业务中台只以统一的专业标准实现交付。超过半数的企业设定的业务中台的运作模式，仍处于起步的一二级状态。

图5：业务中台和组织中台运作类型

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》

关于“BP化融入”比例达到16.2%，值得关注。于是，我们进行了若干样本企业的追访。

我们发现，这些企业尽管都向业务部门派出了BP，但深入程度有限，更像是业务中台在前台开了一个“办事窗口”，严格意义上说，他们并不能被称为“BP化融入”。

再看组织中台，这个部分分为如下四个等级：

1级是“政策警察”，相对传统，工作被动，紧盯红线，仅仅能够确保总部政策落地。这个阶段，由于立场不同，业务部门往往对其比较反感。

2级是“组织政委”，在专业领域拥有话语权，能够主动出击，基于专业常识参与团队决策，在确保总部政策落地的同时，还能洞察和纠偏隐性的团队状态。

3级是“顾问专家”，基于专业方法论（而非常识）参与团队决策，以推动业务增长为目的，为业务部门提供专业化的激励和赋能。

4级是“联创伙伴”，基于专业方法论（而非常识）和战略视野参与团队决策，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。

样本企业中，设立组织中台的企业中X%的样本是以“组织政委”的定位来运作，即推动文化渗透和人才队伍建设；X%的样本定位是“顾问专家”，即提供业务部门极度认可的专业解决方案；X%的样本组织中台仍为“政策警察”类型的初级阶段，即传达后台政策，监督前台执行；而只有X%的企业进阶到“联创伙伴”阶段，即提供业务部门极度认可的专业解决方案，并与前台共担风险(高权重KPI共担)、共同分享(奖金) 。

“联创伙伴”的较高比例值得关注，于是，我们进行了若干样本企业的追访。我们发现，这些企业的财务人力BP尽管与业务部门在指标上有共担，在收益上有共享，但程度相对较轻，严格意义上说，他们并不能被称为“联创伙伴”。

总之，企业在两类中台的建设上，都处于“摸着石头过河”阶段，有方向的认知，但并未实现进阶的突破。