商汤副总裁杨帆：从技术到商业化落地，AI 公司要经历五个关键环节

近日，AITC人工智能技术论坛在北京举行，商汤科技联合创始人、副总裁杨帆发表题为《从技术突破到商业变现》的主题演讲，阐述了人工智能公司从技术到商业化落地的五个关键环节。

杨帆认为：真实有效的规模化刚需、需求的技术红线、融合创新能力、有效的数据闭环、核心价值要素转移，这五个环节是一个好的技术到真正完成有效商业落地的关键点。

商汤科技联合创始人、副总裁杨帆

作为人工智能领域的头部公司，商汤科技自2014年正式成立后，总融资额已经超过16亿美元，估值超过45亿美金。今年5月31日，商谈宣布完成C+轮6.2亿美元融资，在洋洋洒洒超过10家投资机构的名单中，既包括了厚朴投资、银湖投资、老虎基金、富达国际等财务领投方，也有高通创投、保利资本、世茂集团等作为战略投资人参与。

而在用资本形成技术门槛后，商汤也在不断加剧商业化战略的推进。

今年4月底，商汤一口气发布六款新产品，包括两款智能安防产品 SenseFace 3.0 平台与 SenseFoundry 方舟城市级视觉开放平台、两款AR生态产品 SenseAR 增强现实感绘制平台和 SenseAR 开发者平台、智能汽车产品SenseDrive DMS 驾驶员监控系统、以及 SenseMedia 智能图片视频审核平台。

作为头部 AI 公司，商汤在推进产品落地阶段有着更敏捷的反应与更急迫的需求，这让商汤比其他公司更容易经历“失败”，但也能更快从失败中汲取经验，形成更能被客户接受的落地方案。

而在此次分享中，杨帆也谈到了商汤在推进商业化时遇到的问题，比如在技术的规模化落地时，容易遭遇“伪需求”。

杨帆举了这样一个案例：一个做白色家电的生产商，提出想把家里空调变成人脸识别的空调，20多岁年轻人走到这儿的时候调成16度，当老人进来的时候调到26度，温度自适应，多人性化。

针对这项需求，商汤团队提出了两个问题：假如人进来时没有拍到脸，拍到背影怎么办？假如年轻人和老人同时进来，自适应空调要设多少度？

“这就是典型的伪需求，用一个遥控器就能很简单解决。”杨帆说。事实上，很多商汤的客户对产品的技术落地并没有想得很清楚，这也要求商汤在推进合作时，要甄别什么才是解决用户真实痛点的需求。从而保证切入的刚需场景能带来更好的商业回报。

另外，在和其他厂商的竞争过程中，商汤也注意到：当技术不再成为门槛，如何结合具体行业、甚至是具体客户提供相应的 AI 方案，已成为拿单的关键要素。

在与某连锁超市推动人脸识别防盗布控合作中，商汤就曾被竞争对手“打败”。

在之后的团队复盘中，商汤这种总结原因：第一，对手具备强大的供应链，它从上游供应链拿到的报价能比商汤低30%-40%。第二，它有全国服务支撑体系，有大量的合作伙伴，所有店都可以去人安装部署。

“在能力基本达标的情况下客户对硬件成本是极度敏感的。因此，我们更关注的是细分场景，在那些场景可以形成差异化优势。”杨帆谈到。（本文综合杨帆演讲内容整理发布，作者/苏建勋）

以下为商汤科技联合创始人、副总裁杨帆演讲实录，略经钛媒体编辑：

很荣幸今天跟大家聊一聊，先做个简单自我介绍。我个人经历很简单，清华毕业后去了微软。我从小梦想就是成为一个科学家，其实不管以前的年代还是在如今人工智能时代，科学家做出来的算法都很“理想”。

我不知道有多少人承担把科学家的算法变成产品的，就是你不产出算法，但要直接跟算法打交道。你打过交道就会知道，因为科学家们做事情时，往往会把问题理想化，会把问题抽象化。

确实，不这么做的话，很难定义一个问题并得到一个好的解。所以科学家一定会把问题抽象化。但是，要知道在真实世界中面临的问题，往往很难被抽象化，它的影响因素和干扰因素非常多，所以我一直负责将科学家的“理想”变成现实。

2014年，商汤科技创立。我以前更多想的是做产品，但今天想的是把AI变成一个产业，想用AI帮助公司，甚至帮助行业。所以在产品之外，还有很多要考虑的问题，比如商业问题，这直接决定技术是不是能给我们带来价值。

那么，从技术做商业化落地到底要注意哪些关键点？我有一些心得，定义为五个环节。

真实有效的规模化刚需

我们做任何一件事，哪怕拥有一个特别牛的技术，一定最终是从需求出发的，一定是要说我到底给用户创造了什么价值。

我们这几年见过很多伪需求，什么叫伪需求？举个例子，前些年一个做白色家电的生产商，他们觉得商汤的人脸识别技术非常棒，说：想把家里空调变成人脸识别的空调，20多岁年轻人走到这儿的时候调成16度，当老人进来的时候调到26度，温度自适应，多人性化。

我回复了他的需求，提出了两个问题：假如人进来时没有拍到脸，拍到背影怎么办？假如年轻人和老人同时进来，自适应空调要设多少度？这个在我看来就是典型的伪需求，用一个遥控器就能很简单解决。所以，回到开始，用户可能很多时候没有想得很清楚。但是，我们在想要做一个商业的时候，要清楚是不是能真正解决用户真实的痛点和需求。

有很多需求是真的，但在经济上不划算。举个例子，为公厕推出人脸识别厕纸机，人脸在这儿一刷，厕纸就出这么多，鼓励大家节约用纸，不要把厕纸拿走。这个需求是不是真的呢？是真的，因为目的是节约用纸，但这个需求不刚性，只能作为公益。

大家可以算一算，本身一个塑料壳的厕纸机要多少钱。现在进行改造，装人脸识别，还要弄一个小屏幕，这个会增加多少钱？例子有点极端，但是我们遇到过很多这样的问题。做任何商业一定是双赢的，双方一定都有投入，都有回报，这个模式才能持续，才能变大。

当然，对于刚性这个问题有时候很难判断，因为商业逻辑往往很复杂。我见过一个跟厕纸机类似的需求，就是超市存包。现在超市存包是按一下出一个小条形码纸条，条形码会有一个不便，就是一个小纸条经常揉了、丢了会取不出来，确实不是很方便。于是有人提出来，是不是可以把超市存包改成人脸识别的？

这个问题，我首先想到的就是成本问题。因为这个创新能为超市带来多大便利，超市愿不愿意承担成本，我没想通。但后来沟通之后，发现这个事情背后藏的逻辑很深。

这不光是装一个摄像头，为让刷脸存包更便利，这里一定会放一个屏幕，给顾客操作反馈。不知道大家听到“屏幕”二字敏不敏感？反正圈里的人听到屏幕眼睛都是发亮的，因为有屏幕就可以打广告，而且广告可以定向去打。

要知道存包位在商场和超市里，顾客去用一定是要准备发生消费行为的，这个时机打广告非常有价值。其次，摄像头可以分辨出顾客是男是女，大概年龄，所以广告是定向的。

当然，目前不一定打得非常精细，但是随着商超背后会员体系越来越完整，刷脸的那一刻就会知道你是谁，知道你是超市的一个会员，知道你过去的消费记录，届时广告是不是会更精准？

把需求放到这个逻辑来看，就算几百块钱，甚至几千块钱成本也是非常低的。所以，我认为这是非常刚性的。
到底什么需求是刚性，什么需求不刚性？需要我们在实际工作生活中跟需求方仔细地去思考，是不是能够挖掘更大的价值点。

需求的技术红线

从2013年到现在，整个人脸识别，在不同场景，对准确率的要求其实千差万别。从商汤自身定位来看，每一年我们能把人脸识别误识率下降一百倍。但在安防领域，还是有很多场景需要我们继续提高。

这里有一个很关键的问题，就是当你有这样一个技术，把它用在不同场景时的技术需求是不一样的。这个时候需要一个好的判断力，在未来半年或者一年刚好能去解决这个场景中的关键问题。如果来的太早，就要花很长时间研发，迟迟拿不到市场回报，企业就会被耗死；如果来的太晚，就会发现市场上有很多家都能做这个业务的企业，届时PK的不是技术而是别的能力，这就不适合技术企业切入这个市场。

当决定进入一个市场，第一，要看到这里有刚需性的场景。第二，需要大致判断这个场景，以我的技术水平要花多长时间解决掉，现在是不是刚刚好解决？我解决了，同类型市场其他人是不是也能解决？这个是决定下一步是不是要做这个事情的先决点。第三，真正做一个行业时，以一个技术点出发，只能解决需求的一小部分，当想让这个需求进一步发展完善，它一定有更多技术点需要去解决。

融合创新能力

这是商汤为直播APP厂商提供的一套AR解决方案，我们的技术会紧密跟随用户需求一起往前走。前一阵我们还发了一个产品Demo，商汤的“瘦身”技术，可以瘦腰，瘦腿。我当时发了朋友圈，以前同事给我留言说，互联网以前脸不可信，现在连身材都不可信了。没办法，顺应时代的发展，顺应用户的真实需求。

今天，做一个产品，就算其中90%靠人脸识别解决，并不是说把人脸识别做好就够了，可能剩下70%的工作量是解决剩下的10%，这才决定了产品最终的差异化。

所以，产品能给客户提供价值，实际上在这个过程中需要重新定义这个问题，除了找到核心技术竞争力之外，到底离客户的需求真正被满足，差距在哪里，以什么样的方式去解决这样的差距，这往往是需要投入很大的，进行持续性投入的一个关键点。

有效的数据闭环

怎么样保证数据的获取，特别在新的领域，是鸡和蛋的问题。

闭环需要有一个起步可以转起来，只要比别人先转，有上三个月时间，很多竞争对手就会被搁在门外了，因为闭环的加速优势会起到很大作用。任何一点取得突破就可以，比如技术比别人好，把其他场景的技术迁移过来，就得到了一个起步技术，就可以开始跑；或者有资源和数据；或者说与下游行业用户形成了很深的合作。

在这个环节中怎样找到合适的切入点切入正反馈，就需要一个案例一个案例去看了，所以存在合适的业务模式选择问题。大家知道，我们现在对数据隐私性，数据的所有权，有一系列值得我们长期持续探讨的问题。不同行业、业务模式怎么去选，怎么样对数据产权有有效的界定，成为业务发展的助力，而不是阻碍？这里会有很多的内容，今天时间因素就不展开细讲了。

核心价值要素转移

最后一点，我认为这是最关键的。

首先任何一个新技术解决一个场景一定有时间窗口，技术一定会扩散，你的技术会进步，别人也会进步。但是这个行业的需求，至少这个场景的需求不会随着时间的流逝而提升。所以技术壁垒一定是有时间窗口的。

对于一个技术企业最重要是在有限的时间窗口到底能够做什么。一个前提，当你切入一个新市场，有无比强大的技术能力，保证比别人做出的东西强，这个其实是非常非常难的。

如果想认真地在一个行业进行产品迭代、业务提升，很重要的一个问题，就是你的技术领先对你最重要的是什么？是技术的打磨，还是收入的回馈和获取？还是说需要去思考行业要素，到底怎么进行有效的分配转移？

举个例子，我们曾跟一个大型连锁超市合作一个项目，用人工智能技术去解决超市防损的问题。超市有一个掌握了偷东西黑名单的库，我们就基于这个库做了一个人脸布控系统，在超市入口处安装上摄像头，顾客都会被识别一下，如果是黑名单就会报警通知保安人员。

我们当时觉得这个合作特别好，人脸识别，还能做小算力，一整套方案很成熟。我们整个方案不停打磨，把算法也搞得很好，场景也做得很好，产品也不贵，一整套方案拿出去，大概推了几十家店。

后来另一家厂商入场，它就一件事，超市以前都有摄像头，它用纯视频的NVR（Network Video Recorder），如果这个超市没装，今天就卖你这个设备，而且这个设备附带一个人脸识别。

这件事情最关键的一点是什么？它也要做技术研发，它也会有成本投入，我也有成本投入。按说我们的技术水平比这家厂商好，但这场仗输了，两个核心原因：第一，对手具备强大的供应链，它从上游供应链拿到的报价比你低30%，甚至40%。第二，它有全国服务支撑体系，有大量的合作伙伴，所有店都可以去人安装部署。而我们找了一个全国代理商做这样的服务和售后，磕磕碰碰非常难。

反过头来看，这个行业的核心要素是什么？对于商汤，对于零售，核心要素是一整套解决方案的硬件成本，在这种场景下，在能力基本达标的情况下客户对硬件成本是极度敏感的。因此，我们更关注的是细分场景，在那些场景可以形成差异化优势。

今天举了几个简单的例子，从有一个好的技术到真正完成有效的商业落地，这里有几个值得大家注意的关键点，在每个环节可能都要想一想。做一个产品，做一个行业，在这几点上是不是所有道理都想得通，想得通很多事情往后就会好做。

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