【钛坦白】转型先转心，四重维度深挖企业转型的关键

图片来源：视觉中国

本文节选自智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官陈雪频在钛坦白在线课的分享。点击链接，注册成为钛媒体Pro专业版用户，可以免费参与钛坦白在线课，与钛客直接交流，并查看丰富的专业数据和信息：http://www.tmtpost.com/pro

在过去几年，转型可谓是一个非常热门的词语。转型的概念确实会受到很多人的追捧，其原因在于：现代技术的创新突破以及中国经济本身的转型，迫使中国企业不断的去寻找新的出路。 

企业转型是一个重塑价值的过程

• 对于转型的误区

1、转型即意味着投身一个新的行业。 互联网比较热门就做互联网，电商热门就做电商，大数据热门做大数据，现在AI流行了开始做AI；

2、转型即意味着放弃实业。因为做实业很辛苦，就开始走资本运作。整个中国有18000家的投资公司，很多90%以上可能都是各种玩票者做的投资公司；

3、转型即意味着拥抱互联网；

4、转型要具备互联网思维，要“专注极致口碑快”；

5、转型即跨界整合，就是各种“互联网+”；

6、转型具有独门秘籍，能够做到“一招鲜吃遍天”。

• 转型的定义

拥抱互联网、用资本的方式等，仅仅是转型的一部分，而非全部。单从从一点出发去转型的话，成功的概率是比较低的。转型必须要拥有系统思维的方式。究其本质，转型也是一个系统工程，甚至可以称作是难于创业的方式。 

• 转型的困难所在

转型是针对于颇具规模的大中型企业，领导者影响力受限。企业规模化后，创始人抑或CEO对整个组织的影响力均是相对有限的。这是完全不同于创业的。创业是针对于小型企业，考验的是创始人个人的能力，因而创始人对企业具有很大的影响力。

行为及思维方式的固化，组织思维具有惯性。每一个组织都有其原本的文化，即团队成员共同的思维方式和行为方式。这些行为及思维方式在企业发展过程中逐步固化，形成巨大的惯性。而克服这种惯性是极难的。

• 对企业转型的理解

一方面，企业转型是旨在帮助企业达到持续增长的目的的运作模式。在技术创新和市场环境变化的背景下，企业通过商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的创新和转化，不断的实现价值创新，以适应环境的变化，谋求价值增长。 

另一方面，企业转型也是一个企业发展的第四阶段。第一个阶段叫创业期，就是从零到一的过程；第二阶段叫成长期，就是从一到十的过程；第三阶段叫成熟期，可能是从十到一百的过程；而转型期其实是一个从一百重新下潜创造一个新的企业的过程。

值得注意的是，企业转型的核心就是价值创新，没有价值创新的转型只是转行。这创新包括技术、产品和服务层面的创新，也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新，背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑。

企业转型的驱动力——技术创新

改革开放可以说是企业转型过程的“放大版本” 。

首先，关于真理标准的大讨论，是心智模式转变的开始。1977-1978年，整个中国的经济和政治处在崩溃的边缘，整个社会需要去重新的去审视。真理标准的大讨论，让大家产生了危机感，且在大的方向上达成了共识。这就是一个心智模式转变的起因，可能也是整个变革和创新的根本的驱动力。

其次，“科学技术是第一生产力”的提出，推动了整个中国的变革。 国家就此展开了一系列研究机构的创办，并派遣学生去国外学习先进的技术、科学，极大的推动了整个中国经济的变革还有整个中国企业的发展。

而我认为，技术创新也确实是企业转型的驱动力。

纵观世界格局变化及企业发展的历史，四次技术革命均伴随着新技术的产生，且每次技术革命后都会产生大批新兴的公司。例如，第二次工业革命之后，出现了西门子、奔驰、通用电气等老派跨国企业；1946年计算机诞生后，IBM、惠普一类计算机公司开始昌盛；如今互联网的迅猛发展，带来了BAT在中国的崛起，Facebook、亚马逊及谷歌等一众公司在国外的繁荣。

简言之，成功转型须紧抓技术创新和市场环境变化的趋势，即通常所说的取势。取势往往是一个企业转型的第一步，因为你的势头不好的话，你的管理再好，人才再先进都是没有用的，我们经常说，取势、明道、优术，取势永远是第一位，这就说明一个企业要抓住整个技术变革的趋势，这样的话才有可能提高企业转型成功的概率。

企业价值系统的转型——商业模式创新

企业是一个创造、传递、支持和获取价值的系统，而商业模式是对这个价值系统的描述。企业转型因而也可看作是一个系统工程，涵盖了四个部分：

• 价值的传递环节：互联网对企业的改造从营销层面、渠道层面已经向整个价值链中间去渗透，即从设计、研发、制造开始垂直整合，其间越发强调互联网的技术、人工智能的技术、大数据的技术的重要性。但其中的竞争已经相对充分。
• 价值的创造环节：工业4.0及工业互联网的到来，使得工厂可以利用新的技术直接和用户互动，甚至不需要通过渠道、中间商去建立关系。这种变化，在新零售行业也是适用的。
• 价值的获取环节：把原本的利润中心变为成本中心，即通过成本定价、不赚钱甚至亏钱的方式，对客户进行补贴，从而获取流量。随后通过其他产品的衍生服务去赚取利润。例如小米公司，即是通过高性价比的硬件产品去构建一个庞大的流量入口。换言之，它建立了一个生态体系，让每一个产品都可能成为未来流量的入口。
• 价值的支持环节：这一环节即组织变革、管理变革的变化。若缺乏组织、人才、管理、治理方式的变革，前面那些所谓的价值的传递、创造和获取环节都无法支撑。

企业转型的支持系统——组织变革

转型的支持系统是组织变革，包括组织构架、人才体系、管理制度和流程、治理方式等。没有组织变革的支持，企业转型将无法落地和持续。

组织变革带来的变化包括：

• 组织跟人之间的关系发生了变化。从前一个单位人必须要依附于组织才能得以生存，个人脱离了组织是没有办法生存的；如今更多个人变为了自由职业者，他们可能跟很多的组织发生关联，但是并不隶属于任何组织。个人变得越来越独立，而组织也变得越来越灵活。
• 组织和管理人才的方式发生了变化。基于命令、控制的传统管理方式慢慢失效，赋能、激励然后联合的方式逐步发展。如今很多的组织均采取了缩减真正的核心员工，转而发展大量的合作伙伴、对外协同。如此便能保证组织的活力，同时也可保证组织无边界的特性，从而降低成本、提高活力。
• 资本和人才之间的关系也发生了变化。以前是资本说了算，如今人才的话语权越来越大。

以海尔为例。公司方面在进行组织变革时，每个隶属企业均充当着三种角色——平台主（海尔集团）、小微主（小团队负责人）、以及创客（基层员工）。其中平台是出资金、出资源来为小微平台提供服务，小微平台作为一个独立的运营体，要对它的整个运营状况负责，其功能性类似于创业者，具有高度灵活性；而创客类似于技术专家，利用自身技能为平台提供服务。这种情况下，个人跟公司的关系不是一个传统意义上的雇佣和被雇佣的关系，而是一个相互协作的关系，相互需要的关系。

资本对企业转型的驱动

从前，多数人会认为资本本身是独立的。但现在看来，资本完全有可能为企业转型提供服务。 

企业由内而外的转型非常艰难，因为原有的人才和组织都不支持新业务，而要转变非常困难，因为转型成功概率不高。通过体外孵化或者并购创业企业，成功概率要高一些，这也是一条主要的转型路径。

世界其实是被割裂为两大部分。二者相互需要，但是平时对话的渠道是不通畅的：一个是传统的产业世界，是以那些上市公司、家族企业为主，他们有资源，有资金，但是创新乏力，需要有创新的基因，需要有更好的活力来做高市值，来做企业的转型；另一个是创业世界或者叫做创新世界。是以那些VC的基金，那些创业项目为主，他们有很好的创业的想法，很有热情，但是可能缺乏资金，缺乏渠道，缺乏资源的投入。如若能够把这两者相连接，我相信将诞生一种极好的新型商业模式。

以小村资本为例。一方面，公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企业，公司依靠这些投资去覆盖更多的创业项目，从而与更多创新项目和创业项目进行连接。另一方面，当上市公司以及家族企业需要进行转型或市值管理、并购时，我们会优先选择项目池里面的项目推荐给他们。这即是一条通过资本的方式去推动企业转型的路径。

同时，资本要做到脱虚向实。换言之，资本一定是为实业服务的，最好是为企业的创新创业和转型服务。而这种模式则应通过联合孵化及并购来实现。如果能够把传统的产业世界和创新创业世界连接起来的话，不论是对于创业企业也好，还是对转型企业也好，都是非常大的推动力。

转型先转心——心智模式的改变

就像前面提到的，商业模式、管理模式、资本模式创新的背后，是个人和组织的心智模式的改变与重塑。

而企业转型分为三层：企业的产品和服务的转型，这也是连接企业跟市场的一个桥梁，即最容易被大家所感知的；企业内部的运营体系、管理方式的变化，通常而言，业内人士更容易注意到这种变化；领导者、团队的领导力及企业文化的转变。 一个企业要变革，首要的是领导者思维方式的变革，其次是中高层以及公司全员的思维革新。思维的变革将引领企业开发出新产品、研发出新技术，从而使整个企业焕然一新。

因而，企业转型要虚实结合，缺一不可。既要有产品、服务这样实实在在的创新，也要有后面关乎制度设计、企业文化、领导力方面的变革，以及组织、制度、流程、管理方式的变革。

以名创优品为例。其创始人叶国富采取投资直营的新型模式，在一二线城市的CBD中心迅速开店，并与一流的代工厂合作、进行大规模下单。企业秉承“三高三低”的理念，即“高颜值、高品质、高效率、低成本、低毛利、低价格”。

提及毛利，许多人会联想产生对于奢侈品行业以及快销品行业的疑惑，即是否毛利高的奢侈品行业发展前景就势必是好的。其实不然。从投资回报角度来说，快销品远胜于奢侈品。究其原因，即是周转率。很多奢侈品看上去毛利很高，但是因为他的单价很高，导致他的销量不够，所以说周转率是较低的。

同样值得注意的是性价比。一方面性价比拥有更加广阔的人群，所以他的体量比那些做高精尖的产品的体量要大很多，第二就是运营效率的优势相对于那些设计创新、技术创新的方面更容易积累，也更容易有规模效应， 这可以成为企业转型值得关注的一个趋势。

钛坦白群友互动精选：

一、陈老师，是不是可以这样理解，现在企业转型，最主要的着手点是模式创新和技术创新两个方向，只有这两个方向的创新才有可能产生价值创新，而其中技术创新则是基础更牢靠一些呢？

陈雪频：应该说价值创新有很多维度，技术、模式、管理都是一种创新的方式，只是侧重点有所不同：模式更偏向整个商业的一个构架体系，技术相对来说是产品和服务，而管理则是商业的运营层面、组织层面。这个中间我认为我更看重的是技术创新，因为那才是硬创新。相较于模式好且管理好的软创新，硬创新更容易获得突破，且它是有相对更高的门槛的，不太容易被模仿。反观模式创新，被模仿的概率则是极高的了。一个东西一旦成为一种风口，如打车、共享充电宝、单车，便会涌现出很多同类产品。

我现在做投资也是类似的道理，我更看重的是那些带有技术创新的产品，或者叫硬创新。动不动跟我谈模式之类的东西，我总觉得有点虚。一方面谈模式创新因为太大，大而无当，很难操作，而一般平台这种东西都是赢家通吃的，他的成功概率很低。另一方面，模式创新的门槛相对比较低一点，一旦是有人做成一点样子之后，立马会有大量的跟进。例如无人零售之类的，大家都觉得好像是个模式，有很强的投机导向吧。

二、众所周知，平台型的大公司孵化出来的项目，一般他所占的股份比例比较大，很多机构会比较忌讳并回避，您投海尔洗衣时有没有遇到这种问题，是如何解决的？

陈雪频：确实有两种方式。早期的海尔确实要求是占控股的，后来发现，这种方式很难吸引到一流的创业人才，于是他们也觉得说可以放开一点。以前叫内部孵化，现在是外部孵化，即外面的团队或者资本方可以占大股，然后成功之后慢慢去回购部分的股份。你看现在，海尔洗衣就是这样，一开始是小村和团队占大股嘛，后来觉得不错之后，海尔回购了一部分股份。于是现在海尔占大股。我觉得这种方式可能是双方都能接受，一方面海尔规避了风险，另一方面作为投资方也有一个退出的渠道。

三、企业转型是市场、技术变革趋势倒逼的，对大型的传统行业而言，完全自主的孵化或者联合外部资金孵化都是不错的选择。我的问题是：对于中小型企业，目前还遇到了很大的经营压力情况下，如何找到一条适合、能落地的路径？在危机中转型要注意哪些事情？除了常规的触网（互联网+）方式，还可以采用哪些方式？怎么能吸引外部资本一同来完成中小型企业危机中的转型？

陈雪频：其实我们经常说的转型往往针对是大中型企业的，小型企业更多是一个创业，或者说你调整方向，这个还不是非常典型的转型的方式。要转型的话，我觉得确实首先在认识层面要大家形成共识，就是非变不可，有危机感；然后从领导者到中高层管理者要开始能够想办法去找出路，通过试点的方式去摸方向，最终形成一个范式去推广，再把这种变革文化慢慢推下去。只有这样，从上到下，从点到面，去共同推进这种变革，如此才可能会成功。

四、首先非常认同陈老师说的:  资本一定是为实业服务的，资本是为企业的创新创业和转为联合孵化，和并购方式。请问老师，这里的联合孵化的对象，单纯的选自己上游为好还是只要有关联产业链都可以选？对于并购来说，目前我也正在做一些企业的并购，具体的是用交叉持股方式去做，不知除了交叉持股外有没有其他更有效有利的方式？

陈雪频：我当然认为最好是有跟产业相关系，无论是上游也罢，下游也罢，至少我觉得跟你的产业相关，这样你的那些技术、你的资源、渠道才能够产生某种协同效应，否则的话就感觉好像是非相关多元化，现在我认为，相关多元化我更看好一些，因为任何一个企业的成长都是脱离不了相关资源的支持的，如果你没有完全资源的相关性的话，这个相当于一个重新创业，他的概率确实要没有相关多元化来得那么高。

五、陈总，关于心智模式的转型，是否可以分享个例子呢？

陈雪频：首先我们说心智模式是如何形成的：心智模式是由其过往经历、教育背景、工作经历和社会环境共同塑造的。而且往往来说，一个成功人士的心智模式是由他的经历所决定的，这有好的地方和不好的地方。好的地方是，他形成一个套路之后他会更有效率；而不好的地方是，当环境变化之后，你会发现套路不再管用且变成了一个企业变革的阻力。另外人性都有个通常的特点就是做成了业绩那是自己很牛，然后出了问题，那是别人的问题，就是所谓的成功是内部归因，失败是外部归因的。这个其实对于整个变革会产生非常不利的影响。所以我们在做变革创新的时候，常说企业的问题都是老板的问题。这话好像看上去很绝对，很武断，但是确实就是一种心智模式的改变。换言之，企业遇到问题之后，企业家第一个反映是不要去怨天尤人，不要去责怪他人，而应说我到底能够在中间扮演什么样的角色。当你自己去尝试要改变的时候，你才可能去带动你周围人的改变，否则是没有转变的可能性的。

因为我是国内最大的一个二代企业家协会的一个联合创始人，其实熟识很多家族企业。坦率说，我现在是不太愿意跟那些家族企业的一代来做服务的，而更愿意跟二代交流。为什么？就是那些一代太成功了，成功之后他非常的自信，然后听不进去不同的意见，而这个时候往往是一个企业衰败的开始。相反，如果是二代企业家。思路可能更开阔，而且确实想做事情，想要创新求变，这个时候咱们跟他们可能更容易交流，也更容易出业绩。年纪大了之后，如何还能保持一个开放的头脑、虚心的心态，且保证不断的学习，这其实也是影响很多企业转型成败的一个关键因素。

六、老师可以用一句话讲一下您对“人、货、场”的理解吗？

陈雪频：就是怎么样让人在合适的时间、地点能找到他需要的货物。其实是一个人和物的匹配，匹配是需要场来加强连接的，这个时候可能需要通过一些技术手段做更加精准的匹配。

七、企业转型的本质

群友A：其实，企业转型，说白了还是创始人或者领袖人物的转型。就好像我们的职业规划不断调整修改转变一样，我们不等等到自己所处的行业完全没落了才想起转变职业规划。

群友B：我咋觉得不是领导者一个人转型，而是要调动所有要素，为转型服务。

群友C：领导者不能实现转型，如何带动下属转型？领导者转型是引领，对于下属转型，不可能太过温顺，有时候霸权是必须的。

群友D：认知转型的第一步就是企业领导者转型。

八、有效的转型方式

群友A：除了“触网”转型比较有效，还有哪些比较有效的转型方式呢？就是可以直接往里套的那种。

群友B：在原来的主业的产业链条上的技术创新带动的转型更容易一些。

群友C：触网我觉得只是技术升级，不像转型。用户都用互联网了，至少是跟上。

群友D：关门店触网的方式，还是要看思维和认知，如果触网后还和以前一样经营，我觉得没有任何的转型，只是换了一个经营场所而已

九、企业转型的多重维度

群友A：感觉谈及转型，商业模式、管理模式、资本模式以及心智模式这四重维度很重要。

群友B：是的，是四个重要维度。之前的惯性思维，一提转型就是管理，后来一提转型就是管理+技术（商业模式）。资本的领域我不是很熟悉，但是心智模式我感觉确实很重要。

群友C：我一直感觉管理只是转型后的“配套”，管理是做后勤保障；而心智转型是具体行动的第一步。

十、企业转型的切入点

群友A：转型的具体切入点是：商业模式的各个组成要素的改变？

群友B：其实是可以从一点切进去，然后整体变革。

群友C：当今社会，任何一个企业都处于一个价值网中。所以商业模式转型本身不是要颠覆什么，而是要改变自己的价值网，包括它的范围和网上每个连接的重要性。当原本的价值网中每一个连接都不再重要，那可以称得上是彻彻底底的转型。但是一定要这么干么？没必要。

群友D：切入点只是商业模式，我认为是创新，不是转型。只有价值标的更改了，围绕新的价值标的建立的商业模式，配以执行层面（心智+管理+资本），才能算的上是转型。

十一、BAT无法做成生态的原因

群友A：BAT侧重的互联网软环境，重在社交和交易，而小米重的是硬件产品，由于其平台属性不同，可装入和可延伸的内容不同。咱们讲的生态，是以硬件产品为载体，就好像厂家都在抢占两块屏一样，有了这两块屏才能让消费者看到内容，那么所做的内容才能变现。而BAT包括网易，要输出内容，必然借助两块屏。（本文独家首发钛媒体，根据智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官陈雪频在钛坦白上的分享整理）

【钛客介绍：陈雪频是多家高成长企业的总裁教练和战略顾问，接力中国青年精英协会联合创办人、首任秘书长，对家族企业有长达十年的研究和咨询顾问经验。他还是陆家嘴传媒副董事长，曾参与《第一财经日报》的创办。目前还担任小村资本合伙人兼首席战略官，负责小村资本的战略规划和组织发展，并参与管理旗下的母基金和创投基金，联合倡导发起陆家嘴股权投资联盟。著有《管理的正念》、《全方位领导力》（合著）、《重塑价值：中国企业转型路径》】

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