“定位之父”里斯辞世，曾诊断BAT、格力等品牌策略

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“定位之父”里斯辞世，曾诊断BAT、格力等品牌策略

商业秀

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艾· 里斯和杰克 · 特劳特是多年好友，两人共同创立“定位”理论并合著多部书籍。

“定位之父”里斯辞世，曾诊断BAT、格力等品牌策略

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图片来源@视觉中国

文 | 商业秀，作者 | 张弘一

2022年10月12日，据公开报道称，美国当地时间2022年10月7日，“定位之父”里斯咨询创始人艾·里斯在亚特兰大家中辞世，享年95岁。

里斯先生是定位理论开创者、《定位》的第一作者。曾被美国商业界称为“传奇大师”，被权威媒体评为“全球十大商业大师”，一同入选的包括彼得·德鲁克、巴菲特、杰克·韦尔奇、乔布斯等人。

他出生并成长于典型的知识分子家庭，高中毕业即参加美国海军，在亲历二战之后回到美国。回国后，他就读于美国顶尖文理学院迪堡大学的数学专业，毕业后进入了当时全球最大的企业通用电气的营销部门。

1963年，艾·里斯在纽约成立了里斯咨询，以"心智是商业竞争的终极战场"的理念服务客户。1972年，艾·里斯与其合伙人杰克·特劳特推出了“定位理论”（Positioning Theory）。两人是多年好友，合作长达26年，二人曾合作《定位》《商战》《22条商规》等享誉世界的营销经典之作。1994年，与特劳特分手后，里斯写了《聚焦》等12本著作。

2018年，艾·里斯又与他的女儿劳拉·里斯及其全球合伙人张云合作出版了《21世纪的定位》。这些著作被翻译成47种语言，在全球销量累计超过1000万册，成为越来越多的企业家和管理人员的必读书目，定位理论由此也成为对全球企业影响最大的战略和营销观念。

这些年来，里斯一直活跃于世界各地，发表演讲、开展企业咨询。他曾为茅台集团、长城汽车、今麦郎等许多中国企业出谋划策，他坚信21世纪是中国的世纪，认为中国的品牌未来可期。

2018年11月，92岁高龄的艾·里斯先生与劳拉·里斯及其全球CEO张云合作推出《21世纪的定位》一书，在中国北京进行全球首发演讲。

距1969年“定位”概念首次被提出，到成为商业史上的经典营销管理理论，如今已过去五十多年的时间，定位理论已经影响了苹果公司、特斯拉、可口可乐等世界知名企业的成长。

随着时代的发展，定位理论也在不断丰富和发展。被誉为“定位之父”的艾·里斯在原有理论基础上提出了聚焦、品类战略等理论，它们影响着中国商业进程，发生在王老吉与加多宝、老板电器与方太之间的商战案例，均活跃着定位理论的身影。

全球化浪潮为企业品牌的建立和传播提供了无数机会，同时也带来了挑战，互联网、大数据、人工智能等技术正在重塑着人们的认知。定位理论在中国曾遭遇质疑，有人认为“它并不能为企业带来多大的价值”。

在时代浪潮面前，传统的定位理论是否已经过时？

2018年，当时92岁高龄的艾·里斯接受了我当时所供职的《中国企业家》杂志的专访时做出了部分回应（未公开发表）。彼时，里斯先生就企业、品牌定位和传播的话题侃侃而谈，思路敏捷、口齿清晰。

2021年，“定位之父”的艾·里斯在接受《商业秀》访谈时又补充了新的内容。如今，两位“定位大师”虽已辞世，但他们创立的“定位理论”依然深刻影响着全球很多企业的成长。

以下根据全部访谈内容整理（有删减）

Q：您觉得，您和特劳特先生于1969年共同提出的“定位理论”在今天是否依然奏效？有哪些新的补充？

艾·里斯：早期的定位理论发展到现在仍然有一些适用的原则，但随着时代和商业环境的变化，进入21世纪，定位理论增加了五条新的定位原则。

第一个原则是全球品牌，这也是最重要的原则。过去中国有很多企业以前可能没有全球化意识，但现在几乎每个企业都在想着怎么样去做全球的生意，未来属于那些能把他们的品牌做到全球去的企业。

第二个定位原则是品类，21世纪重要的是品类而非品牌。在20世纪，企业通过打造一个非常好的品牌就能够在市场上胜出。在21世纪，如果要胜出，必须要有一个主导的品类。

第三个原则是互联网品牌建设，第四个是多品牌原则，第五个是我的女儿及合伙人劳拉·里斯提出的 “视觉锤”。

Q：在中国企业走向全球化的过程中，从定位视角看，您认为它们还存在哪些问题？

艾·里斯：我认为那些拥有更多全球业务，把生意做到全球去的国家，通常会更富有，比如新加坡的出口已经超过了美国。

不过，中国可以说已经是全球最大的出口国了，中国这两年的快速发展归功于对外出口的快速增长，其实中国的出口已经超过了美国。但要想让国家更富有，出口比例还要继续增加。

中国企业在进行全球化的过程中存在两大问题。第一，中国的出口都是商品出口，而不是品牌出口。想制胜，不能只靠卖商品，必须要靠品牌。第二，很多中国品牌并没有使用正确的全球化和营销战略。

多数企业家的逻辑是，进入全球市场意味着一个更大的市场，全球市场有各种不同的人群，那就需要供应更多产品去满足不同人的需求。这跟我们所倡导的定位原则恰恰相反，我们的定位原则之一是市场越大，你的产品线就应该越窄。

我认为，中国企业在定位层面的问题是由语言造成的，因为中文只能用拼音，也就是字母化的方式，但拼音对于讲英文或是其他以字母为基础语言的国家而言，读出那些字很难。

所以，建立品牌最重要的是要被你的顾客记住。如果一个中国品牌要走出去，但你的品牌别人读不来、也写不来，你期待人们怎么能够记住这个品牌？中国企业似乎还没有这个意识。我认为重新起名字，对中国企业来说是一个很大的优势。

除了名字外，中国企业需要转换观念，要进入的市场越大，产品更应该收缩，整体业务更要聚焦，通过聚焦才能从长期建立起一个强势品牌，企业家需要有对追求短期增长的抑制力，这也是最难的部分。

Q：我们知道，在很多重要的商战里，一直活跃着里斯定位理论的身影，比如王老吉和加多宝之间的商标之争、爱玛电动车和雅迪电动车、今麦郎与白象的的商战案例等。您个人觉得，在这些实战案例中，有没有一些共同的经验？

艾·里斯：这些公司原来的产品线比较宽，我们会建议他们更聚焦，通过聚焦，平台有了特殊的代表性、得以更加凸显。关于聚焦，再举个例子，关于宝马和奔驰之间的竞争，奔驰的公司是戴姆勒，戴姆勒公司发明了汽车，而在汽车这个产品上面用的品牌是奔驰。当时，奔驰已经是全球最大的一个汽车品牌，而宝马这个品牌的诞生比奔驰晚了很多。

作为一个后来者，宝马是如何做到的？宝马一开始是做摩托车的，后来才转型做到了汽车业务。当时奔驰生产的是大而舒适的豪华轿车，宝马就做他的反面，聚焦做小型车，且是驾驶动力非常好的车。在“终极驾驶机器”这一点，宝马虽然是后来者，但通过持续传播成为全球销量最大的豪华车品牌。但后来宝马丢掉了这个主题，整个销量就开始出现下滑。所以建立品牌，除了聚焦外，还有很重要的一点是战略一定要持续推行。

Q：您怎么看中国的“BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）”？能否请您诊断下，BAT各自的定位存在哪些问题？

艾·里斯：首先，我认为外界将公司和品牌混淆了。腾讯是一家公司，腾讯下有微信品牌，还有其他品牌。腾讯在推出微信时启用了一个全新的品牌，创造了一个全新品类，没有继续叫“腾讯QQ移动版”。

我认为，BAT里出问题的企业，都是因为没有学好定位理论。百度推的所有产品基本都沿用百度这个品牌，百度在消费者心智里面代表着什么？搜索。对于用户而言，杀毒为什么要用百度呢？外卖为什么要用百度呢？百度应该启用一个新品牌，就像阿里巴巴一样。

阿里巴巴的每一个业务、品牌定位都是新品类。下面有B2B的阿里巴巴、B2C的天猫、C2C的淘宝。有三个市场，就有三个不同的品牌名，阿里巴巴是一家在中国实践“多品牌战略”非常好的企业。

在美国市场乃至全球市场，苹果手机仅仅是中国人的叫法，其实从全球品牌的概念来说，它的品牌有iPhone、iPad、Mac等，这是不同的品牌名字。阿里巴巴也是不同业务启用了不同的品牌名，某种意义上，未来也是属于多品牌战略公司的。

Q：我们深入企业的业务条线，假如有一些企业，已经在某个业务做强，它们想在这个基础上去拓展一个新的业务线，进军其他领域，您从定位理论层面会给这部分企业一些什么样的建议？

艾·里斯：创新品类。想要进入一个新领域，必须要看到新机会，而不是在已有领域再做一个更好的东西。不是“为了进入而进入”，而是首先要看有没有战略决策。其次，要启用一个新的品牌、新的组织和新的团队。

Q：如何看待格力这家做空调起步的公司？近年来它又开始做手机、进军新能源汽车赛道。

艾·里斯：第一，在手机行业没有找到新品类定位；第二，新品类还叫格力。这和手机做得怎么样并没有多少关系。因为在用户的认知层面，格力手机就意味着不够专业。反过来，格力起家的优势在于只做空调，所以在用户认知层面就形成了“格力做空调就是专业的”。

十年前，海尔请我们去做海尔电脑的战略咨询，我们当时提了一个条件，除非能起用一个新品牌，否则不做，张瑞敏先生坚持不能改名字。几年前，海尔电脑去找京东合作，京东说能不能换个名字，海尔没有答应。一个月后海尔又去找京东，最后双方协商换了一个名字叫“雷神”。现在海尔这款叫“雷神”的电脑在京东销量排名前三。定位理论非常神奇之处在于，一旦建立认知后，很难将它抹掉。

Q：除了名字层面的问题，您觉得，像格力这样去做新业务线，做手机、做新能源汽车，是一点机会也没有了吗？

艾·里斯：从战略的角度，首先要找到做手机的机会是什么。不是说想做手机就做手机，是发现了什么机会。站在这个市场之外，看到手机的机会是什么，而不是说想做一个手机。对于很多企业家而言，“我想做”和“我能做”是两码事。当你不是这个市场的领导者时，你的战略是由领导者决定的。

Q：新能源汽车是近年来很火的赛道，但对于很多玩家来说，机会很多，挑战也不少，尤其是对于从其他赛道切入过来的企业来说，您怎么看？

艾·里斯：是的，像格力这样的公司进军新能源汽车其实面临着一系列挑战，关键是怎么和特斯拉、中国的蔚来汽车以及那么多造车新势力竞争，以及怎么和宝马、奔驰、奥迪在中国市场的合资品牌竞争。我觉得格力会很难找到核心竞争机制，这是面临的最大问题。

Q：但很多企业和企业家在面临新的业务布局时，其实主要是面临“做还是不做”的取舍难题。

艾·里斯：我认为可以放弃。战略的一个重要原则是基于机会，还是基于自己的意愿。是我想做，还是我有机会做，这是非常重要的。企业想做这个事情，但评估下来没机会，那就不应该做。当然，如果在手机里面董明珠发现了一个新的品类，那就可以做。相反，如果没发现新品类，而只是去做一个同质化的手机，就不应该去做。新能源汽车领域也是这样，除非他发现了一个非常特别的机会，这点非常重要。

Q：对初创企业来说，在一些赛道，它们作为后来者是不是还有可以进入的机会？它们又应该如何定位自己？

艾·里斯：首先，我打个比喻，对于很多初创公司来说，他们的心态可能是，我原来是做餐厅服务员的，做了一段时间之后，我似乎很了解这个餐厅是怎么运作的，我就决定自己出去开一家餐厅，这种方法是行不通的。

真正的做法是什么？要站在一个市场外面，也就是一个赛道外，然后去看这个市场里面还有哪个地方有一个空缺，是你有机会能够进入的。而进入的机会，可能是你原来并没有经历过的，甚至你并不熟悉的。

但重要的是，你去发现这个机会。没有所谓的“已有赛道”，是创业者首先发现了一个自己可以进入的领域。比如Uber，在中国就是滴滴打车，关于“共享汽车”这件事，在Uber出来之前没有人做过，它是一个全新的领域。所以重要的是要去发现并创造一个新的品类。站在赛道之外，然后再看赛道里面有什么机会是我可以率先占据的，而不是随大流去做一些事。

如果我现在选择去创业，肯定不会再去做一家咨询类公司。现在有一个机会，可以做一款直接戴在手上且仅仅用来打电话的电子设备。但我本人既不懂电子科技、网络科技，不是说我本身需要具备这些，而是我发现了这个机会。创业的逻辑在于不是去找现在已经成熟的赛道，而是去找一个有机会的、但别人又没有做的事情。

很多初创企业通常心态是我可以比现有企业或产品提供更好的服务，但其实你要做的不是通过做得更好来让自己发展壮大，而是通过做得不同，甚至是相反面。

2016年4月28日，艾·里斯因其对定位理论原创性、核心性的贡献，获得了有“营销界诺贝尔奖”之称的目前全球营销界最高荣誉——作为定位代表入选2016年“营销名人堂”。

Q：经过这么多年的发展，定位理论在中国也曾遭遇了很多质疑，有人认为它只是表面上的改变，很难说帮助到企业带来实际价值。

艾·里斯：战略或者营销最大的误区就在于希望理论适用于每一个人。所有人都认同一个观念，但怎么做是很难的。所有人都认同一个产品，所有人都合适，这本身就是个极大的问题。聚焦理论和人性是相悖的，很难被大众接受，我认为高明的智慧都是和人性相悖的。人性是扩张，想做很多，少数人能做到只专注做一样，所以少数人成功了。

中国有一句话叫做“谋不可众”，这是非常重要的。定位理论从诞生到发展至今，已经走过50多年。随着商业环境不断的变化，核心的部分不变，但随着商业环境的变化，有些东西需要不断增加，定位理论才会有旺盛的生命力。

无论是在美国还是在中国，都需要企业家来学习，重要的是如何让他们去理解这个理论。我们需要做的是，用定位理论去解析现在做得好的和做得不好的企业。

阿里巴巴、腾讯，其实是暗合定位理论的，像雅虎等公司，其实暗合我们说的企业应该去规避的那些做法，他们做了，所以他们失败了。这些案例能够让企业家更好地理解“定位理论”。

Q：企业家对于企业的定位，企业家对自身的定位，这两种定位，您分别怎么看待？

艾·里斯：我认为，这两者是捆绑在一起的。你要让一家公司出名，首先要通过公关，因为公关总是跟人相关，公关报道的是关于人的故事。外界会好奇，是一个什么样的人让这家公司变得这么成功，可以运营一家这么大的企业。

Q：最后想请问，您对您的女儿劳拉女士有什么样的期待？

艾·里斯：我觉得劳拉的成功会超过我，过去商界一直是男性占主导，但未来的趋势可能是女性主导。因为女性通常会更加不以自我为中心，愿意社交，态度更为开放，愿意参与团队合作；而男性可能会以自我为中心的意识强一些，他们会倾向于不那么开放和参与社交。所有这些特质会让女性在整个商界的地位越来越高，也会越来越成功。（本文首发钛媒体APP）

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