钛媒体网 | 一个职位的价值由哪些因素决定？

最近听说前公司要搬迁到郊外去。由于新址交通不便，一些前同事有了跳槽的打算。（注：我前同事做的是IT质量管理相关职位，不明者请自行百度）

我问他们想跳到哪，他们说跳到互联网行业吧。都说互联网行业挣钱多、发展好。谁都想去百度、腾讯啊。

我问他们还做质量管理吗，他们说质量管理不如研发岗受待见，薪水也普遍不高，但迫于职业经历，也没什么选择了。

同事们似乎面对自己的职位发展很困惑，认为发展空间有限、跳槽也不易。那么，究竟是什么因素决定一个职位的价值大小？其实，在与同事的这段问答中，已经给出了几个关键字：行业、企业、职位。

我总结了一个定性分析职位价值的公式：
职位价值=行业竞争力×行业内企业竞争地位×企业内该职位所在价值链位置

下面分别来介绍。

行业吸引力是决定职位价值的首要因素

著名战略大师迈克尔·波特教授在其《竞争优势》一书开头指出，一个行业竞争战略的选择由两个核心因素构成。第一个因素就是由行业长期盈利能力及其影响因素所决定的行业竞争力。行业固有的盈利能力是决定该行业中某个企业盈利能力的首要因素。通俗的讲，要想行业中的企业牛，首先行业竞争力要强。

那么，如何来定性判断行业竞争力的强弱？波特教授提供了一个分析框架：五力模型，即一个行业的竞争力是由五种作用力共同作用的结果，如下图：

 我之前工作在中兴通讯，其所在行业是通信设备行业。简单定性来讲，通信设备行业模型中起主要作用的是买方及行业内竞争。

1）买方：传统的设备商的主要购买客户是运营商，设备购买方式主要以集中采购方式进行。运营商的地位及势力造成了下游的设备商之间竞争激烈，不断压低利润。

2）行业内竞争：通信设备行业经过多年的发展演变，已经从80、90年代的朝阳期步入成熟期、甚至夕阳期。虽然也不断有3G、4G通信系统的升级换代，但行业增长依旧是缓慢的，市场对于通信设备整体市场趋向饱和。这种状态下的竞争就变成了竞赛，甚至“焦土战略”都时常被设备商写入公司战略。设备行业的蛋糕小了，再加上通信设备研发成本、原材料成本巨大，很多企业都处在亏损的边缘。具体大家可以自行分析中兴通讯2012年的25亿元巨亏。（当然，同时也反衬出华为公司这些年的发展战略之长远，以及在逆境中的强大的竞争力。）

总体来讲，如今通信设备的行业竞争力是比较弱的，行业内的大部分企业都处于利润率不高的境况。圈内绝大部分员工普遍做的比较辛苦，且薪水收入一般。

再让我们看看互联网行业。相对通信设备行业，互联网行业整体需求仍未饱和，某些领域仍发展潜力巨大。行业进入壁垒低，研发成本小，利润相对高。目前虽被BAT3们垄断了电商、社交、搜索、安全等几大领域，但行业的增速及多样的发展方向决定了其他的公司仍有机会分得一杯羹。

总体来讲，互联网行业仍是朝阳行业，是未来各行各业的发展方向。而通信设备行业已经步入中年、甚至老年了。

企业在行业中的竞争地位是第二因素

前面说到，一个行业竞争战略的选择由两个核心因素构成。第一个因素是行业竞争力。而第二个因素就是企业在行业内的相对竞争地位。再通俗的讲，不管行业牛不牛，企业要牛。

在大多数行业中，不论其行业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多。比如，上文提到的华为公司在2012年全球其他设备厂商普遍利润率低、甚至亏损的情况下，依然坚挺盈利154亿元。

在行业和岗位相同的情况下，行业的龙头企业会比后面的企业发展要好些。比如，在中国，最大的两家通信设备企业：华为和中兴。两个公司间流传着一个有个有趣的段子，研究生时大家是一个实验室的同学，毕业后一个去了华为、一个去了中兴，同做研发工作。刚开始，大家做的工作内容差不多，收入相差不大；但三年后，做着相同工作的两个人收入差距会非常大（华为同学收入高）。差距主要体现在股票分红和奖金收入。

为什么大家做的工作都差不多、也都在加班、都在努力，但收入却相差很大？这个就是由行业内的各企业竞争力所决定的，体现出来的是企业的市场份额差别、营业收入差距、行业排名等。这种整体收入差距不是简单通过个人努力所能填平的。

而互联网行业的BAT均是各自主要领域的龙头企业，同样工作的员工在BAT中的平均收入也要高于它们身后的那些企业。

值得说明的是，行业内各企业的排名不是一成不变的，它会随着行业内的不断竞争以及各企业的发展情况变化而变化。当然，如今的BAT在各自领域拥有深厚的用户流量基础、充足的现金流、一流的人才，想颠覆它们也的确很难。

价值链中位置最终决定职位价值

BAT们之所以是各自领域的龙头企业，也是由其独特有效的商业模式（价值链模型）决定的。大家生存在各种企业中，要首先学会分析自己企业与龙头企业的差距在哪里，哪些因素造成了这些差距，差距今后是否可以追赶。要思考这些问题，我们可以使用价值链模型的方法来分析。

一个企业的竞争力来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。每一个活动都对企业的价值传递、盈利带来影响，并且奠定了竞争差异化的基础。企业的价值链模型如下图：

在这个模型中，波特教授把企业内部的所有活动分为基本活动及辅助活动。基本活动是指能为客户直接产生价值的活动，辅助活动是间接产生价值的活动。

那么，企业的价值链和每个人的工作岗位是什么关系呢？我们每个人在公司中的工作岗位基本都可以在企业价值链中找到对应。在中兴公司，平均收入最高的岗位应该是研发和销售相关岗位。中兴公司是高科技密集型企业，研发岗的重要性自然不必说，而销售则是对客户价值传递的重要一环，这两个岗位均对应在基本活动中。他们是直接创造企业价值的岗位，不可或缺。而人力资源、行政、财务、研发支持等岗位则是属于支撑岗位，不直接创造企业价值。企业经营好时，他们可分的蛋糕会大些，而当企业经营不善时，他们则会是优先被调整的岗位。

再看互联网电商B2C领域。对比天猫和京东中的某些岗位，可能也会得到不同的答案。天猫是以佣金服务费为主要收入的平台式电商，而京东则更多的以商品的进销差价为主要收入的自营型电商（当然，京东也有开放平台，但自营电商仍占主导）。那么，天猫更多的希望通过提升平台的吸引力，用以吸引多边更多的用户。那么，对应的产品经理、架构师、软件开发人员、设计人员等岗位变为天猫价值链中的核心岗位，这些岗位负责网站平台的规划、设计，提升平台的吸引力。他们从事的是天猫价值链的核心基本活动，贡献的价值最大，在企业中收入最高。而自营京东则有些不同，京东的采销等其他业务部门主导了商品的进出货，决定了商品的种类和进销价，从而决定了自营京东的利润。从这条价值链来讲，研发部门是为业务部门做支撑，包括网站应该如何规划、优化，均由具体业务部门提需求，研发部门来实现。如果说产品、研发系列岗位在天猫是核心岗的话，那么在京东则是半核心岗。价值链层面的差别导致了两个企业中研发岗位的发展方向、薪金差别等。 （暂且排除企业排名差距）

随着各大互联网企业都往平台模式转变，产品、研发岗位等会为企业贡献更大价值，将来应该发展不错。价值链中的位置决定了互联网公司中的核心研发岗的高薪金。（暂且排除企业排名差距）

而我前同事的质量管理岗位则属于支撑岗位，不直接产生价值、职位竞争力相对弱，待遇相对低。

综上，一个职位的价值是由行业、企业地位、价值链中位置共同决定。所以要想取得职位的发展，也要从三方面来思考并做出改变：

1.结合自己工作经历选择竞争力强的行业。
2.通过自己积累努力，向行业内龙头企业发展。
3.尽量使自己的工作在价值链中产生更大价值，或者跳槽到核心价值链中。

总之，任何一条发展路线都需要长期的思考、积累。大家在完成工作的同时，要有意识的将有限的时间更多的转化为个人技能的提升。通过这样的手段来提升自己，使自己发展的更好。