科技猎聚焦主业，甘愿蛰伏，国美黄光裕直面寒冬
聚焦主业，甘愿蛰伏，国美黄光裕直面寒冬
曾宪勇
· 38分钟前
对于今日国美而言，很显然，这是一次壮士断腕般的割舍。而对于手中仍有不少筹码的黄光裕而言，他仍然想做奋力一搏。
聚焦主业，甘愿蛰伏，国美黄光裕直面寒冬
图片来源@视觉中国
文 | 曾宪勇
8月19日，黄光裕借一份公开信吹响集结号，几支国美零售援军拍马赶到，拱卫京师。
当晚九时，国美零售（0493.HK）发布公告称，公司将于8月22日9时整正式复牌。同时，国美零售宣布拟重组公司业务板块，剥离亏损业务，注入两处物业大股东及安迅物流部分股权，以优化资产结构，提升融资能力，助力上市公司盈利能力的提升。
专注核心主业，抛掉包袱
值得注意的是，之所以选择这个时间点，是因为已然到了黄光裕此前发出“18个月承诺”的兑现时间临界点。
2021年2月18日，出席国美零售全球投资人电话会议的国美创始人黄光裕曾高调表示，“力争用未来18个月的时间，使国美恢复原有的市场地位。”
“如今看来，时移势易，我们对执行的困难预料不足，加之疫情长时间扰动，导致现实与这一目标有一定差距。”如今的黄光裕并不讳言当初目标没有如约完成。
“骨子里，我是一个天生的进取者、开拓者。“ 但黄光裕同时直言，国美即将“进入战略性聚焦与蛰伏，以熬过这个寒冬。经历过风雨，我深知，收得回来才能打得出去。”
在这封公开信中，黄光裕又提出促使管理团队实现未来较好业绩的一个全新“对赌承诺”，那就是实现“1+1+1”的三年战略发展目标——在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。
为了实现以上承诺，国美零售做出以下一系列破釜沉舟之举措。
家电始终是国美零售的传统强项，此次业务板块调整中，国美零售仍将专注家电核心主业，以垂类模式，专注聚焦家用电器及消费电子产品零售作为公司主营业务，推行以展（线下精品体验）、销（线上线下全渠道自营+共享型供应链）、家庭电子类产品一体化解决方案、泛家电延伸产品及增值服务（送装、售后、延保、付费会员经营等）等五类主要盈利模式。
同时，国美零售将把自身打造为O2O电器及消费电子产品零售全场景全渠道提供商，全面提升门店经营质量，关撤低效门店，新开大店好店，拓展加盟门店，全面优化全国门店网络布局。
再次，针对一些非关联或者亏损业务，国美零售的措施为剥离、出售或停止发展，逐步减少对真快乐等费用较大业务的投入，减轻公司压力，集中力量发展核心业务。
回购“硬通货”，加强资本信心
与此同时，为增加持有有形资产金额，国美零售不惜以回购“硬通货”来加强资本信心。
首先，国美零售在不摊薄中小股东权益和不增加公司现金流压力的前提下，以大幅度优惠的价格向控股股东收购鹏融地产(海外)有限公司全部股权，其主要资产为国美商都和湘江玖号这两处物业产权。
其次，国美零售考虑在适当时候以大幅度优惠价格向控股股东收购安迅物流部分股权，达成公司获得安迅物流的控股权益的目的，完善零售的基础设施。显而易见的是，安迅物流在大件仓配等方面有着竞争优势，是市场上稀缺的优势资产。
再次，国美零售借助架构变革，进行提升人效，关闭亏损门店，通过招退减租门店，选好位置新开城市店、大店，明显提升坪效，快速拓展网络，形成自营+加盟的模式，以网格化覆盖至全国一到六线城市。通过新模式主导，以有效方法落实展销分离模式，提升毛利率和正向现金流，实现零库存。
以上三步意图比较清晰，从上市公司资产质量层面来说，注入优质的物业资产和物流资产可以增加国美零售的现金流和盈利能力，增加自身融资能力，从而将让国美零售财务更为健康。
而从上市公司战略发展来说，受疫情等大环境影响，国美零售根据时局发展做出及时调整，让自身目标更为聚焦，利于注入的资产能和业务布局协同发展。
国美意欲重回核心战略
“竞争战略之父”迈克尔·波特曾经分析过33家美国大企业多元化发展历史，他认为，当企业的经营活动范围变得更加分化，核心业务变得越来越模糊时，企业会出现利润滑坡现象。在当今这个急功近利的时代，为实现弯道超车，聪明者需要做的反而是重回核心战略。
在他看来，如果企业需要通过并购来发展壮大，那么出于扩大核心业务规模需要而进行的并购，和以多元化业务扩张为目标的并购相比，前者的成功率至少是后者的两倍。
无独有偶，哈佛商学院教授克里斯・祖克也曾提出过“回归核心理论”，该理论认为，企业只有专注，才会像树木的年轮一样，以一种有规则、有组织的方法由一两个强大的核心扩张到一系列相邻业务，从而稳定并持续地增长。
祖克认为，“回归核心并不代表着放弃、错误、后退乃至重复。回归代表着集中优势资源、集中精力去挖掘核心业务的最大价值；代表着企业家对企业本质、经营理念、企业战略、产业规律、商业逻辑的反思与重新认识，是成熟的标志。”
的确，在企业发展到一定阶段，行业危机感使得很多企业开始通过扩大规模、拓展市场领域来抢占市场，但往往它们中的绝大多数会在经历短暂利润增长后，将自己搁浅在盲目扩张的沙滩上。
拓展成功的先例当属苹果公司，其传统核心业务本来是苹果电脑和操作系统，但其成功地将自身业务扩展到了音乐播放器、手机和平板电脑领域，并取得了新业务营收贡献远超传统电脑业务的奇迹。
苹果之所以扩展成功，其关键原因在于，苹果选择性进入的是可以充分发挥原有核心业务优势的相邻业务，实现了“相邻扩张”。
这里提及的“相邻扩张”是指公司持续地进入相关业务或行业，这种扩张既借助核心业务，同时又增强赢利性的核心业务的实力。随着时间的推移，这种有序的扩张可以从根本上重新界定企业的核心业务以及提供自我增长的机会。
对于今日国美而言，很显然，这是一次壮士断腕般的割舍。
雄心勃勃的国美曾经试图全力冲击互联网电商，但经过为期18个月的试跑，却最终发现，要在漫长疫情态势下实现逆风飞扬，做出完美的起飞动作，还必须继续加强下盘的发力，尤其是继续把自己在习惯的陆地动作做得更熟练一些。
直到如今，黄光裕仍然表示要相信团队，仍然等待绝地反击那一天的到来，他仍然坚称，“因为相信而努力，因为相信而坚持。”
对于手中仍有不少筹码的黄光裕而言，他仍然想做奋力一搏。
”2022年，对企业而言，会是未来最难的一年吗？“对于黄光裕的这个问题，或许无人能答，但时间和历史终会给他一个准确答案。
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曾宪勇
这个人很懒，还没有个人签名。
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