消费品企业该向阿里巴巴、拼多多、亚马逊学什么？

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文｜科尔尼管理咨询公司

平台不仅在深入改变着消费者的生活方式，更在重塑零售行业、消费品行业乃至其他众多与消费者相关的行业的业务模式和竞争格局。平台给予传统消费品企业两方面的机会，即增加互动频次和增进互动深度。

伴随着过去二十年数字化的高速发展，平台这一业务模式已经深入我们日常生活的点点滴滴，我们早已习惯保持时刻在线，在阿里巴巴的购物平台上进行网购血拼，在腾讯的微信平台上与亲友沟通，通过滴滴叫车，通过饿了么点餐，在大众点评上查询餐厅、排位和买单，等等。

消费者作为消费品行业平台化的核心，他们对于新兴模式的诉求包括了连接性、信任和熟悉度，而这些消费者诉求奠定了消费者平台迅猛发展的基础。

毋庸置疑，平台不仅在深入改变着消费者的生活方式，更在重塑零售行业、消费品行业乃至其他众多与消费者相关的行业的业务模式和竞争格局。

什么是平台？

传统消费品品牌与消费者的沟通模型呈现以下几个特征：

• 以单向价值传递为导向：品牌商将产品送到消费者手中，品牌商产生价值，消费者消费价值；
• 以产品及服务为中心：品牌商聚焦如何提升产品及服务本身吸引力，缺乏对消费者的聆听与洞察；
• 以提升转化路径上各节点效率为重点：品牌商投入大量资源在品牌建设及市场通路的打造，力求最
  大化转化效率。

与之形成鲜明对比的是“平台”：

• 以多向价值创造为导向：在平台提供的场景之下用户是价值的创造者同时也是价值的消费者；
• 以用户为中心：用户在平台上可以满足端到端的需求、拥有端到端的体验；
• 以扩张网络效应为重点：平台往往是轻资产模式，利用网络效应实现飞跃式的价值创造。

平台发展浪潮中的机遇—消费品企业正处于平台化发展的突破点

纵观世界前50大企业，例如阿里巴巴、亚马逊、腾讯、Facebook等“平台”类企业贡献的股东总回报(Total Shareholder Return, TSR) 已经从10年前的6%提高至现在的26%。平台不仅仅是为消费者提供服务的方式，更可以助力企业获取、分析并应用消费者数据，更好地与消费者进行沟通与互动，最终实现收入与利润的提升。

平台的发展可分为三个阶段：第一个阶段主要由社交媒体与电商企业主导；

第二个阶段中许多出行服务企业加入这股浪潮；过去5年中越来越多的消费品企业正在引领第三阶段的发展 (图2)。

在第三阶段伊始时，消费品企业积极关注这一课题，并充分借鉴其他行业的发展历程与经验，无疑有利于充分抓住这一重要机遇。

来源：科尔尼

消费品企业为什么要发展平台业务？

在技术发展和零售行业平台建设的压力下，建立直接对接消费者能力 (Direct To Consumer, D2C) 是西方市场消费品企业过去几年的重要趋势，平台是其中的重要举措。

如果说过去中国市场消费品企业的一大成功法宝是在分散的零售渠道环境下拥有更强的渠道掌控力的话，在互联网巨头平台布局对消费者的影响日益扩大的今天，如B2B平台快速的渗透、智慧门店等新零售模式的涌现，消费品企业在渠道掌控力方面面临前所未有的挑战。建立平台并拥有D2C的能力赋予国内消费品企业与互联网巨头进行博弈的资本。

中国经过二十年高速数字化发展，相比于全球其他国家具备发展消费者平台业务的独特优势。

首先，中国的平台往往能够获得更丰富的数据支持和分析经验。科尔尼早先发布的全球及中国“未来消费者”调研结果显示， 平台在中国的消费品市场实现 “千人千面”具备先天的优势。中国消费者在有偿 (有更好的产品和体验) 情况下分享个人数据的意愿在被调研国家中最高，其中年轻一代尤甚。

其次，中国消费品与零售企业经过数十年的发展已经沉淀了大量资产，无论是消费者、产品、品牌、渠道、供应链或是数字化能力均已经无法与传统模式兼容，需要一种新的模式进行承载与输出以最大化其商业价值。

除此以外，技术的成熟也使得平台这个概念变得越来越具象化。在消费品领域，美的、百胜中国、欧莱雅等企业均已由内而外地开始构建领先的数字化能力；

同时，互联网巨头乃至人工智能领域的初创企业已经可以提供成熟的解决方案大大优化平台的功能与体验。

平台的两大制胜要素：互动频次与互动深度

平台给予传统消费品企业两方面的机会，而好的平台建设也往往致力于提升这两方面的能力：

• 增加互动频次；
• 增进互动深度。

通过国内最大的两个平台的案例，我们能够窥探这两大平台的关键成功要素及如何通过不同的路径达成这两大目标。

微信在2011年刚刚推出之际定位为一个互动属性很强的社交平台。在随后的几年时间内逐步上线了媒体、移动支付、企业服务、小程序等多元化的服务模式，为用户打造端到端的多场景服务体系。随着服务的延展与叠加，平台与用户的接触频次也不断增加。

阿里巴巴则走过了一条不同的道路。淘宝和天猫在其诞生伊始的定位都是交易属性很强的电商购物平台。在后续的发展过程中，淘宝和天猫越来越重视用户在平台上的互动，逐步推出微淘、直播、哇哦视频、猜你喜欢等多个功能模块提升与用户的互动深度。

消费品企业平台化的先行者

如果说互联网巨头通过平台获得其自身业务的巨大成功，并重塑了与其关联企业尤其是消费品企业的生态的话，一些领先的消费品企业已早于多数同行发现了其自身业务平台化的重大机遇，并已获得了相当的成功。

百胜中国建立了基于APP和小程序的平台以实现以下功能：

• “K-Music”：基于LBS技术使到店的消费者可以实时获悉店内播放的音乐列表并可以点播喜欢的歌
  曲；
• “口袋炸鸡店”：用户可以通过小游戏与朋友进行互动并以社交裂变的方式分享优惠券；
• AI菜单：基于数据标签给不同类型消费者展示千人千面的菜单并推送千人千面的加价购信息。

百胜中国的自建平台对其业务增长至关重要。截止2019年第二季度，肯德基已经积累了超过1.85亿会员，必胜客会员数也已经达到了6000万，这两个数字都几乎是2016年时的3倍。

肯德基的会员销售占比已经高达54%，而这个数字在2016年第一季度时仅仅是3%。建设不久的平台在快餐这一粘性并不强的行业获得如此优异的商业成就，得益于其同时致力于更高互动频次和更深互动深度的策略。

如果将眼光放到全球，Nike是另一个成功的案例。Nike自2006年起亲手打造的Nike+是一个具有超强互动性的平台。用户可以通过Nike+进行线上课程教学，记录运动轨迹，与朋友比拼，抢购最新尖货等。目前平台已经积累了大量用户，他们在平台上互动更加紧密，也更频繁地完成消费。

两大平台遵循不同的策略 — 百胜中国的平台通过会员等级、积分等鼓励消费者，同时关注品牌效益和商业效益，而Nike+则遵循所有运动人士、所有会员都平等这一原则，更为关注品牌与消费者的互动深度而非纯商业效益。但同时，两大平台均在不长的时间内都建立了强大的D2C平台与能力，是迄今为止全球消费品行业中的领先实践。

放眼未来的平台生态

平台的打造如何才能不被高速迭代的互联网时代淘汰？科尔尼认为，提供端到端的全场景体验服务；注重个性化及差异化需求是两大关键因素。

未来的平台需要更好地满足消费者体验上的全面期待，以丰富的生态和功能充分感召和影响消费者，才能激发化学反应，实现平台价值的飞跃。消费者的需求多样、新奇而又实际：爱美的女性需要时刻保持皮肤在最完美的状态；新生儿爸妈希望自己的孩子茁壮成长；喜欢追逐潮流的年轻人时常紧跟潮流趋势，期待看到各类新品尖货；环保爱好者则希望减少家庭碳排放，对物品进行回收……

而多样的需求可通过以下三点平台价值核心诉求实现：

• 专业性：获得经验者或专家顾问的建议；
• 探索性：在兴趣领域浏览更多的内容和信息；
• 便利性：提供量身定制的功能性服务。

不少领先者在这些平台价值上已抢占先机，并在服务消费者层面不断创新：

专业性：作为中国知名的女性健康平台，美柚针对女性提供覆盖其生理期、备孕、怀孕到辣妈等四大阶段的专业建议，涵盖饮食、健康检测、生活行为、育儿等等方面，同时建立了各个阶段的细分社交平台，帮助女性记录并分享经验。正是凭借覆盖全周期的专业管理建议，美柚建立了深度的消费者信任，因此其在用户数量和活跃指标上均领先于同类平台。

探索性：潮鞋永远吸引着年轻人的目光，毒APP在探索性上的成功有目共睹。尽管起初其核心服务仅仅为球鞋鉴定，它成功洞悉了潮流用户的需求，围绕球鞋价值链打造了潮品交易、话题社区、问答服务等各类功能。

如今在毒APP上，不仅能购买到平台专业鉴定师认证的限量鞋款，还可以了解来自网友的最新潮流动态，时髦的搭配建议，同时可以与KOL直接沟通讨论，丰富的垂直内容驱动了活跃度的稳步增长。

便利性：三星Family Hub突破了对家用电器的陈旧认知，它不仅把交互屏幕搬上了冰箱，更是利用智能设备革新了传统冰箱功能，将其打造成围绕厨房场景的便利性平台。

除了厨房必备的菜谱、电子冰箱贴、计时器、语音助手等应用之外，Family Hub可以与移动端和其他智能家居设备互联，实现远程控制，冰箱内置的传感器和3个摄像头可以帮助你随时了解冰箱储存的情况，提醒食物储存的天数，从而做到提供补充食物的建议，为其他经销商和品牌方提供了深入营销的可能。

如今，全球互联网用户数已逾40亿，8亿中国消费者习惯于拿起手机购物，面对如此庞大的消费者群体，“以不变应万变”的逻辑将不再适用，未来的平台将更注重个性化及差异化的需求。平台的开放性也驱动着参与方实现多样化。积累了大量C端消费者流量后，一些企业能够借此拓宽自身能力，在服务B端客户业务上开拓一片新的蓝海。

京东作为中国领先的B2C购物平台，2014年开始发力企业业务。因为拥有强大的物流和数字化经验，京东企业购发展迅速，几乎占据了办公用品MRO企业采购的半壁江山。

类似的故事也发生在餐饮界，海底捞整合其强大的物流设施、采购经验和食品加工能力成立了蜀海供应链，寥寥数年便把高效的“海底捞体系”复制到千余家知名餐饮连锁企业供应链中去，同时还把业务拓展至零售商客户，不断提升专业服务能力。

我们有理由相信，越来越多B端的参与将会带来更多的化学反应，新鲜的玩法、新的业务模式将层出不穷。更立体、更具价值、更可持续的平台生态将不再遥不可及。

消费品企业如何迈向“平台之路”

当前，众多消费品企业越来越深切地意识到平台的优势，希望能够迈出符合自身发展目标的“平台之路”。然而，科尔尼在前期与全球消费品行业的管理者的交流中发现，CEO们普遍关注平台机遇，但多数消费品企业并没有确定平台化发展的战略方向及具体举措，“平台之路”对大多数企业而言，尚处于试探摸索阶段。

的确，迈向平台化发展的道路面临着新兴的挑战：新的能力要求，新的定义成功的标准与衡量维度，缺乏利用现有资产的认知等等。

我们认为成功地制定平台化战略并进行落地实施需要具备三项要素：

• 新的价值主张—用户体验及需求的精准挖掘及服务

建立一个对消费者而言真正具有吸引力的平台，确立一个差异化的价值主张将是第一要务。普遍的共识是未来的消费者需求将愈加分散和个性化。愈加细分的市场为消费品企业挖掘精准消费者需求提供了前提条件。

在消费者人生中重要的时刻，抓住消费者的心，利用差异化的价值主张打动消费者是对平台搭建者提出的第一项也是最核心的挑战。

平台搭建方如果能够很好地满足诸如筹备结婚中的情侣，迎接新生命的年轻夫妇，开始装修新房，家人罹患重疾等关键人生节点中的一些需求与痛点，或许就能够赢得消费者的信赖与认可，迈出成功的第一步。

• 新的能力—支持满足用户更高层次体验的数据能力

为了向消费者在便利性、专业性及探索性等维度上提供更深层次的体验，平台需要在吸引、策划及匹配消费者需求上下功夫。这也意味着消费品企业需要建立强大的数据能力来支持这些战略举措。这些数据能力包括：数据资产—“烹煮佳肴”的原材料、数据科学家—解决问题的“大脑”、学习模型—持续优化的机制。

• 新的营收来源—可持续地创造用户价值

能否可持续地创造价值并实现盈利是对所有业务模式的核心要求，平台模式亦不例外。因此，能否通过平台营收、实现自我造血将决定着消费品企业的平台之路最终能够走多远。纵观众多成功的平台，他们都在商业化的发展路径上寻找到了可持续的收入来源。

以运动健身平台Keep为例，与Nike+相似，Keep为用户提供丰富的在线健身训练课程，并打造了一个具有社交属性的拥有近2亿用户的平台。在建立起良好的用户口碑与体验、实现了稳定的使用频次及用户互动后，Keep进而推出了收费课程、自有品牌的运动装备和健康餐食售卖，积极拓展营收来源。

同时，Keep利用其打造的生态体系与热门运动品牌进行深度营销合作，如与Adidas合作设计了都市能量三项赛，在设计出更深层次的用户互动体验的同时，能够通过其建立起的用户基数实现营收。

结语

我们深信，不论所处哪个消费品的细分品类或价值链的哪一环，平台化发展模式已经或者将很快重塑行业的基本格局。平台将是所有消费品行业所面临的独特的机遇，对于传统消费品行业的参与者而言，更是迫切的挑战。

迈好平台化发展的第一步，需要消费品企业首先结合自身优势确定新的消费者价值主张及盈利模式，从最高层开始下定决心并投入资源建立数字化能力，建立新的能力。其次，在具体实施过程中需要积极关注消费者互动深度及互动频次两大要素，以最大化用户价值，而最大的用户价值将是最大化消费者平台的品牌价值和商业化价值的基础。

【钛媒体作者介绍：作者为贺晓青, 科尔尼管理咨询公司全球合伙人； 张晓枫, 科尔尼管理咨询公司大中华区合伙人；马锦涛, 科尔尼管理咨询公司经理；李佳豪, 科尔尼管理咨询公司顾问；徐馨凯, 科尔尼管理咨询公司顾问。】

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