G7创始人兼CEO翟学魂：除了数据和算法，朋友圈很重要 | 2019全球数字价值峰会

钛媒体8月9日消息，在钛媒体和ITValue主办的2019全球数字价值峰会上，G7创始人兼CEO翟学魂就“产业互联网的生态和壁垒”这一论点展开论述，G7从一家SaaS公司切入硬件赛道，最终成为世界最大的以卡车互联网为基础的物联网平台。翟学魂指出，除了建立自己的技术壁垒，打造自己的服务壁垒也至关重要。

以G7自身的产品甩挂为例，除了在其中加入传感器，进而可以实时让作为货主知道装载的具体情况以及最近的装卸情况之外，最大的亮点在于该产品是G7通过挖掘朋友圈的价值，进而成立4家合资公司实现的，各个合资公司扮演不同的角色，最终让G7处于卡车互联网赛道的领头羊。

翟学魂表示，在未来的产业互联网赛道中，G7没有任何机会像消费互联网公司一样，通过买通客户获得话语权。我们要改变的是连接方式。

从创造新的业务模式的产业互联网公司层面来分析，我们所需要做的就是是彻底认清一件事，即如果没有行业朋友圈的帮助，我们是没有希望获得成功的。（本文首发钛媒体，整理/桑明强）

以下为G7创始人兼CEO翟学魂发言，略经钛媒体编辑整理：

G7在产业互联网的成绩单

G7是一家产业互联网公司，我们在过去三年也取得了一些成绩。

当下，G7成为世界最大的以卡车互联网为基础的物联网平台，在过去三个季度，每个季度营收都进入了百分百增长，而且是产品利润的增长。这其中是有原因的，三年前我们还是一家纯SaaS公司，所有的收入来源于大客户、中等规模的客户，我们通过提供SaaS服务，收软件服务费。

但这个收入是不可能一直支持一个公司百分百增长，甚至不可能把这个公司变成百亿千亿级的公司。我最早于2016年时便意识到这个问题，原因很简单，跟在座的各位CIO有关。原来我们做管理工具卖给CIO，但其实CIO手里的钱不多，运营端手里的钱远远高于IT的投入。

我先跟大家介绍一下我们的互联网平台，再结合一个具体案例讲述。

120万台已然是全世界卡车互联网中最大规模，我们连接了车箱的温度、发动机的油耗、司机的摄像头，几乎把一个卡车全面互联网化。此外，我们避免了一个状况，我们避免了与滴滴和快滴、ofo和摩拜两个巨头血拼，目前为止我们是卡车互联网的绝对引领者。据我们调查，第二名跟我们的距离是5倍以上的差距，这让我们过去几年能按照自己的节奏往前跑。

接下来我以一个具体例子来讲述，一方面是谈湘明所述的产业互联网壁垒，我们为什么把其他玩家甩开？这也代表了现在的收入翻倍的变化。

卡车车箱底下有一个甩挂构造，凡是优秀的快递公司一定是用箱式的车箱。但这样的车箱一年新增量不是很多，因为只有相对高端的货物才需要封闭的箱式车。

去年年初，我们在市场上提供箱式车作为我们的产品。同时，我们在内部也做了一个很大的调整，即作为一个SaaS公司，我们开始做传感器。这也是去年我们做出勇敢的一步，就是把17.5米的大盒子给客户。而我们的成绩，一年做到了新增25%的市场份额，要知道过去无论是厂商还是经销商都没有做到单体25%的增长，但我们做到了。

所以我跟大家分享了我们怎么从做一个小盒子的软件公司做到这件事。以销售车箱为例，我们的销售从来不带箱子去，只是给大家看我们的产品。87意味着客户从我们这里租了87个箱子，15家自有说明他买了15个箱子，39是共享，其他客户借给他39个箱子。

那么，我们的销售跟客户说什么？同样的箱子，如果客户从G7这里买这个，比如绿色是正在跑的一个箱子，他拿到的时候就有车牌号，之前装备的准备工作我们G7都帮他做了，这个车以90迈的速度在路上跑，箱子装了116方，尾部没有装满，装了86%，这是箱子里实际的状况。G7做到了这件事，跑在马路上的箱子，你可以知道里头装载的具体情况以及最近的装卸情况。此外，还可以看到装箱的过程，在物流行业，作为货主可以看见箱子里发生了什么，这是十分关键的。

我认为这是产业发展一个重要的趋势。技术出身的我觉得产业发展的根本是工具的发展，而且现在工具或者装备有了新的机遇。举个简单的例子，原来你有工具装备，为了让装备提高效率，你需要买一个软件管理它，但在将来有可能没有单独的管理工具的软件，如果一个工具需要别人来管理，说明工具没做好，如果一个工具需要有人操纵，说明工具没做好，实际上发明工具的人注定伴随发明一个了结果，这个结果就是生产效率。

回到我刚才说的案例，我相信平台和装备之间彻底的整合是未来非常重要的趋势，也使得今天的G7有这个结果。

除了建立技术壁垒，“朋友圈”打通至关重要

再回到我们是如何做到的、竞争力是什么的话题，其实我们除了一点技术壁垒，最主要的还是服务的壁垒。

接下来跟大家分享另外一个非常重要的观点，我认为G7后来甩开所有的竞争对手并被大家接受采纳，这跟我们一个非常重要的理念有关联，即朋友圈很重要。以刚才的产品为例，我为什么我敢笃定我们在市场上将持续第一名？而且我们的市场份额不是25%，我相信我们的产品市场份额应该是60%以上，什么原因呢？

为了做这个产品，我们成立了4个合资公司。

第一个，大家肯定有所疑问，这个箱子好几十万，你输出一万个就好几十亿，钱从哪里来？难道用G7自己的钱吗？肯定不是，其实我们第一件事是找到一个行业里的朋友，跟他成立合资公司。这样我们才能租给客户，虽然面向客户都是我们，但报表里的资产并不在我们公司，这样的话，我们才能做这个事情。光是这个事情，我们谈判就进行了一年多。

第二个，我们跟WABCO成立合资公司，我们通过连接实现远程锁车。另外一个是和日本公司MARUBENI合作，对方拥有在全世界范围内最大车辆租赁的资产。这里也许你会问，他跟我们合资是为了什么？

因为所有挂车车箱里有一个最高端的冷机，可以装鱼、虾，叫冷藏车箱，这是市场中最高端的产品，对方在美国已经成功运作了这个公司，大概有一万个车箱冷藏箱，一年近一亿美金的利润。从这头到那头就放着直到另外一个人接着用，这是共享池。他们跟我们成立合资公司是为了中国区的业务。而我们主要的成就是因为会有资产管理的伙伴、技术伙伴，这些伙伴在过去十年甚至一百年里已经在这个行业建立非常好的信誉，你跟他的朋友圈连接，才能在他们的基础上创造新的业务。

最后说一下铝业，我们跟中国铝业也成立了一个合资公司。车箱应该变成铝的，铝是可回收的，于此之下可以大幅度降低成本，这个时候可以创造持续的竞争优势。

刚才跟各位讲述朋友圈目的在于我想表达两个观点。

第一个，如果我们认为对方都是乙方，我们卖东西是面向客户的，我们是没有机会成功的。我们不能固守其他人都是我们颠覆的对象这一思维，所以要有新的理念，未来的生态是一个平台和平台之间的协作，不是甲方对乙方的购买。

未来我们在产业互联网中，没有任何机会像消费互联网公司一样，通过买通客户获得话语权。资产和资源是掌握在原来的大企业手中，这是不会变的也是不可能变的。我们要改变的是连接方式，坦率的说G7在产业互联网业务上跑得比较快，最重要的是因为我们的朋友圈处理比较好。

从创造新的业务模式的产业互联网公司层面来分析，我们所需要做的就是彻底认清如果没有你们朋友圈的帮助、我们是没有希望的这个事实。

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