药企市场营销数字化转型“要诀”，是线上线下融合与消费者实现强连接丨前沿课堂

钛媒体 • 4年前扫码分享

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4月17日20点，由钛媒体、钛客专家主办，华为云WeLink提供直播技术支持的“企业战疫”前沿课堂——药企OTC市场营销数字化，通过线上直播形式开展。

在前两次前沿课堂上，药王科技CEO何思德已经针对药店新零售规则、玩法进行了详细解读。（详见钛媒体前文：药店新零售拥抱私域流量，线上线下融合成经营“不二法门”、内外新形势正加速医药产业链变革，数字化转型将产生巨大影响）本期前沿课堂，我们将进一步讲解药品产业数字化当中的市场营销环节。（点击链接查看直播回放）

互联网技术重构后的药企营销体系，让药企的营销强连接、可控、精准、高效、透明。“网订店送”售药模式在疫情当中也发挥了极大的作用。除了给消费者带来便利外，药企开始形成新的市场营销网络，逐步收回营销控制权。

但是，将药企的市场营销简单等同于电商、B2C模式也是行不通的。

在本期前沿课堂上，药王科技何思德将把药企OTC市场营销数字化当成系统性工程来进行拆解，详细讲解药企该如何做市场营销数字化，以及“线上+线下”融合为什么这么重要。

药企OTC营销的本质：让消费者与企业之间实现强连接，并持续消费

药企通过营销手段，让消费者真实消费本企业的产品。那么，从营销再到消费的这一过程中，药企要达到的目的是什么呢？

何思德认为，这需要消费者对药企品牌有所认知，即知道哪种药物可以治疗哪些疾病，才有可能做出消费的决策。

值得注意的是，药企在营销过程中的目标人群，不仅仅只有消费者，事实上还有两个很关键的角色。

第一个是药店的采购：任何一种药品只有被采购人员取回药店，上了货架，才存在被消费者购买的可能性；第二个是药店的店员：他们只有掌握了药品的基本知识，比如用药机制、疗效等情况，并且清楚为他们带来哪些利益，才会帮药企去推广、营销药品，以及上量，才有可能将药卖出去，最终完成从采购到销售的一个过程。

在这样一个过程中，药企应该做哪些事？

首先，药企的市场部或营销部需要制作营销相关内容，包括软文、视频、宣传册，或者是药品厂家的相关政策（返利、促销、活动等），对此进行系统性的内容包装。

其次，就是通过渠道进行品牌传播。渠道，又分为传统媒体传播、互联网传播，以及业务人员的地推，通过以上渠道将内容触达到目标人群当中，从而让这些人群对药企品牌有所感知和了解。

在此基础上，药企再通过与商业配送公司构建商务关系，以及通过仓储、物流送达到终端药店。

总而言之，药企的营销就是让消费者与企业之间从无连接、弱连接转变为强连接，并持续消费的过程——无论目标人群通过什么样的途径，都能够了解药企相关信息，反之药企也能够通过某种途径，将营销内容触达目标人群。

传统营销模式下，药企与目标人群间的弱连接关系，直接削弱药企营销控制权

传统药企在营销过程当中，与目标人群实际上是弱连接关系，这直接削弱了药企营销的控制权。

营销控制权，是药企想对某零售药店做一个营销政策，达到多少销售额会返利多少，但事实上这个药店无法接收到这一信息，只能通过商业公司，一层层将政策下拨，这一过程当中有太多的不确定性，导致药企的营销政策无法充分落实。所以，单纯通过商业配送来实现营销的内容或政策的下发和送达，其中存在断点。

一，媒体营销方面。自从互联网兴起之后，消费人群之间产生一种区隔，个体碎片化的形态导致传播力受阻。举个例子，以往很多年轻人都会在特定时间看电视节目（例如新闻联播），这一时间段内播放的品牌广告，触达人群更加广泛，更易形成传播。

但如今，很多年轻人的时间被割裂开，在不同时间段内玩游戏、看新闻、看视频等，品牌传播力自然就会减弱。更重要的是，年轻人通过互联网能够获取到更全面的信息，药企营销不能停留在讲故事年代。

此外，以往媒体投放的营销，更多依赖收视率，且较难触达目标人群，转化率通常很低，所以在营销过程中会带来资金、时间的大量消耗。

二，地推人员素质高低不一、难以管理，会导致几方面的问题：

巨大的人员成本问题。举个例子，某药企想要在四川省内所有零售终端完成品牌内容覆盖，按省内大概3.5万家药店，再加上1.5万家诊所，假若一个业务员能够覆盖50家药店，那么就需要雇佣至少1000名业务员，这个成本无疑是相当巨大的。
对人员素质要求较高。每个人员的能力都有差异，水平有高有低，由此形成的传播力也会有所不同，甚至不排除部分人员对产品不了解，从而产生负面营销。
人员管理问题。由于地推人员数量庞大，很难做到有效管理，比如有没有去做地推，效果如何，客户反馈又是怎样的，这些都不可控。
多级推广信息层层衰减。多级推广的透明性非常差，会导致传播信息的层层衰减，以及信息的封闭，最终导致目标人群与药企之间无法形成真正的强连接。

三，商业配送方面。中国的药厂都喜欢做医院，因此零售市场更多依赖于处方、临床的带动，或者通过商业公司来实现区域终端客户的覆盖。这种覆盖方式，需要进行层层的调拨、批发，才能覆盖足够多的零售终端，将导致商流、物流、资金流过分集中下沉，药企由此丧失营销控制权。
药企市场营销数字化转型“要诀”，是线上线下融合与消费者实现强连接丨前沿课堂

药企传统营销模式存在诸多问题，亟待变革

总结起来，药企与目标人群之间的无连接、弱连接关系，直接削弱了药企的营销控制权，无法跟最末端的终端客户乃至于患者构建强连接关系，就会导致药企逐渐沦落为渠道商的贴牌厂家，自然也就失去做大做强的机会。

只有线上+线下相融合，药企才能实现与消费者的强连接

传统时代，整个药品的营销体系已经相当完善。从药企到多级商业再到多级的业务员推广，乃至于传统纸媒、电视媒体、公交车广告等，都形成了由上而下的标准结构。

互联网时代来临之后，营销已经不是一种垂直向下的层层逻辑关系，而是互联互通的去中心化形态。无论是药企、消费者，亦或是终端、商业公司，都可以跨过中间层次，在互联网上实现互联互通。这就为药企的营销与目标人群之间建立强连接关系奠定了基础。

目前，很多厂家抵制互联网，担心出现乱价、串货等问题，从而放弃线上市场。从长远来看，这损失了一个巨大的市场机会，因为线上市场跟线下市场是相互映射的关系，假如竞争对手纷纷涌入线上市场，厂家的市场份额则一定会被逐渐蚕食。

何思德认为，药企应该主动地学习、参与，并把自己的药品映射到线上市场。而且，在线上更容易管控整个营销过程。举个例子，一位业务员今天出门跑业务，以往不会留下任何记录，但在互联网上就会记录为数据，一旦数据化之后，就有很多管控的手段和措施。

所以，药企只有线下加线上相融合，才能实现和消费者之间的强连接。

而针对药店新零售平台，则改做到两点：

一是接入B2B交易平台。据统计，一些单体药店60%-70%的采购，已经可以通过互联网平台来完成。所以，药企的营销管理平台应该接入到B2B交易平台，通过之一平台进行渠道掌控、价格维护以及终端营销内容的传播。

举个例子，药企告诉某个药店，只要这一段时间采购量达到一定数值，就会给出具体政策，那么营销内容就应该投放到B2B交易平台的采购人员手中，才能完成这一营销决策。再比如，某商业批发公司在B2B平台上卖药企的产品，需要对其进行管控，否则会出现串货等问题。

二是应该构建互联网营销平台，通过该平台可以进行营销内容的制作以及传播，并将其连接到新零售平台。将两者打通，才能将内容有效传递给店员。这些内容包括药品知识、营销激励等。店员通过内容的传递，完成线上推广、社群运营等工作，进一步提升了药企的营销能力。

同时，这一营销平台也需要与目标人群打通，以此来传播健康知识，维护客户关系等。

第三点，业务人员也应该有一个数字化的推广管理平台，这样才能知晓哪些客户对哪些药品更为关注，包括对业务人员实现数字化管理。

此外，药企的营销数字化平台，也需要打通微信、头条、百度搜索等外部平台关系，实现广泛意义上的获客，不断转化成精准的客户，从而形成整个社会化的影响力。
药企市场营销数字化转型“要诀”，是线上线下融合与消费者实现强连接丨前沿课堂

重构后的药企营销体系，实现可控、精准、高效、透明的效果

以上这些，就构成了药企的整个营销数字化平台，可以进行渠道的管理、内容的管理、制作，地推的管理，以及客户的管理等。

在此基础上，才有可能带来营销的智能化、智慧化的下一步发展。

营销数字化等于传统信息化+“互联网+”+线下资源的整合

药企营销体系重构的关键认知，有两个方面。

首先，是互联网思维的认知局限。

电商不是营销数字化。目前一些药企的营销部门，会下设一个电商部门，简单地说就是到天猫、京东上开个店，就被视为营销数字化，其实这种思维是不正确的。电商其实就是实现交易的销售平台，但只是营销数字化的组成部分，所以千万不要把营销数字化等同于电商，很多药企还在犯这样的认知错误。
营销数字化也不等同于电商。营销数字化应该是公司的战略级目标，至少由营销总监亲力亲为，而不是仅成立一个电商部，这样无法保证整个营销体系数字化。
更重要的是，成立电商部还会导致很多矛盾发生。如今线下渠道体系已经相当成熟，药品销售情况良好，假定一个药企的线下渠道每年可以贡献10个亿，那么成立电商部之后，就会发现线上渠道每年最多也就贡献1个亿或者更少，根本无法与线下相提并论。并且，线上跟线下在区域、利益分配、激励措施方面都会产生很大的差异，激发内部矛盾。

其次，是线上与线下融合的认知。