从管理角度看乐视遇到的问题

最近一段时间，乐视一不小心上了很多媒体的头条，诉求点主要聚焦在乐视的资本运作，引起了很多争论。我不想去讨论乐视的资本运作，只是尝试从战略、组织和领导力的角度去分析乐视遇到的麻烦，以及可能的解决之道。

很多人认为乐视的融资是一场庞氏骗局，我对这个观点持保留态度。

虽然乐视在不断用新概念和新故事去资本市场上融资，这一点和庞氏骗局有些类似的地方，但这些融资大都用在了业务扩张上去，而且乐视还是有核心业务的。

乐视的资本游戏虽然冒进，但无论从动机还是从行为来看，乐视还是在把投资用在实业上，这一点和庞氏骗局还是有根本区别的。

但从结果来看，乐视确实遇到了大麻烦。

• 从资本层面看，是资金链紧张的问题;从战略层面来看，是错误理解了生态概念的问题;
• 从组织层面看，是现有的组织能力和战略不匹配的问题;
• 从领导力层面看，是贾跃亭迷恋于宏大叙事，却疏于组织和执行的问题。

首先从战略层面来说，贾跃亭错误地理解了生态的概念，他描述的生态更像是企业梦想，而非可以落地的战略规划。生态从来不是规划出来的，而是自然生长出来的。

国内能称得上生态的互联网企业只有两家——腾讯和阿里。无论是阿里还是腾讯，都是先做好产品之后做平台，平台做好了做生态，只有在多个领域都是行业领导者，才能能力去谈所谓的生态战略。

乐视目前最有优势的领域是视频，它连在这个领域都没有做到第一，就开始布局七大生态，有点贪大求快的感觉。乐视涉足的七大生态都有机会，但这几个市场也都竞争惨烈，严重依赖于资本驱动，并非是一个创业型企业可以支撑的。乐视同时在七大产业布局，很像20世纪初慈禧太后同时向八国宣战的情形，看似格局恢弘，其实不自量力。

从资本运作层面来看，有人说乐视是在用一个比一个宏大的故事去抬高股价，然后套现部分股份后去把故事讲圆。这是一个很凶险的资本游戏，一旦一个环节出了差错，整个生态将如多米诺骨牌一样连环倒塌，陷入万劫不复的境地。

其次从组织层面来说，乐视的组织能力和他的生态梦想是严重不匹配的。这也是很多企业容易陷入的误区，他们看到了市场机会，以为在这里到处都是黄金，但自身的组织能力却不足以在这个市场领域获胜，导致最后组织的溃败。在企业创业初期，企业容易死于没有机会，但成长型企业遇到的最大问题，则是机会太多，到处出击，却贪多嚼不烂。

放在两年前，我是看好乐视的。乐视从版权视频内容起家，而且在这个领域做到了领先，然后把业务延展到互联网电视和内容制作。这些业务延伸都是乐视围绕核心业务的相关多元化，也是乐视力所能及的事情，组织能力也能够匹配。这个市场也足够大，如果乐视能够踏踏实实在在这个领域深耕，也能做成一家这个行业的领导者。

但贾跃亭的野心似乎要大得多。最近两年他似乎沉浸在“生态”概念不能自拔，乐视也开始涉足汽车、手机、金融等竞争已经白热化的重资产行业。如果这些事情都能完成，乐视将会成为一个“苹果+谷歌+特斯拉”的超级帝国，这已经远远超越了乐视现在的能力。

在战略和组织能力不匹配的情况下，贾跃亭希望用资本的力量去弥补组织能力的缺陷，但现在看来并不成功。乐视招了一大批各行业领域的精英，但现在看来这些人并没有在乐视充分发挥他们的才华，组织能力并没有发展起来，这是乐视面临的最大挑战。

企业所遇到的问题，往往都能反映企业家的领导力问题。从贾跃亭最近的发言中可以看到，他俨然已经把自己当作了拯救世界的英雄，他做企业似乎就是为了满足自己的虚荣心。他不断地造概念，不断地讲故事，一个比一个宏大，却无法自圆其说。他开始主打悲情牌，自我陶醉，自我感动，却离真实的世界越来越远。这是一个非常危险的信号。

面临现在的困难，贾跃亭应该问自己几个问题：

“假如可以回到两年前，我还会像现在这样么?”

“我创办乐视的初衷到底是什么?”

“乐视的核心竞争力到底是什么?”

“客户会为了你的生态战略去买单么?”

“我凭什么可以在七条战线上同时开战?”

我希望这些问题能让贾跃亭能从“生态化反”等宏大叙事的概念光环中走出来，回归经营的常识，立足于乐视的核心能力，踏踏实实地打造几款核心产品。客户不会为概念买单，他们为好的产品和服务买单。长期来看，投资人也不为概念买单，他们为持续的盈利能力买单。

做企业非常不容易，在一片媒体的唱衰声中，我还是善意地希望贾跃亭和乐视能赢。他们需要重新审视自己的战略，大幅削减产品线和对外投资，提升现有组织的能力和运营效率，踏踏实实地做好产品。唯有如此，才有可能赢得未来。（本文系BT传媒·《商业价值》杂志2016年12月刊专栏文章，网络独家首发钛媒体）

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